Сервис-менеджмент – как создать конкурентное преимущество

Вы заметили, вакансия «специалист по сервису» стала очень востребованной на рынке труда? Те, кто – так или иначе – пришел к выводу, что именно в сервисном поле стоит строить свое конкурентное преимущество – уже находятся на несколько шагов впереди, чем их менее расторопные конкуренты. Но сформировано ли четкое представление о том, что же такое сервис? Есть ли понимание, как им управлять? Что кроется за широким понятием «Сервис» и что такое сервис-менеджмент – в статье.

Понятие «сервис-менеджмент» вошло у нас в широкий деловой оборот совсем недавно. Почему мы говорим «в широкий оборот»? Было бы несправедливым сказать, что у нас, в России, никто не поднимал темы сервисного управления. Представители российской академической школы гораздо раньше – Владислав Иноземцев еще в 1998, да и немногие другие – обозначили сервис-менеджмент как одно из наиболее перспективных направлений в управлении компанией. Другое дело, что управление сервисом как осознанная необходимость, появилась позднее.

Мы в России действительно растем очень быстро. То, что на Западе перемалывается годами, мы съедаем в один присест, благо что «еда» пока в достаточном количестве, опять же оттуда. Еще два с небольшим года назад мы, вплотную занявшись сервисом, тратили достаточно много ресурсов только лишь на то, чтобы убеждать менеджеров: только благодаря сервису можно отстроиться от конкурентов! Отчетливо вспоминается реакция сообщников на статьи Джона Шоула, опубликованные здесь же – на нашем е-хе. Одна из них так и называлась – «Сервис как конкурентное преимущество». Общий настрой был примерно такой – нам до этих деталей как до Луны, мы и на цене проедем…

Сколько прошло времени с той поры? Всего ничего. Теперь едва ли не каждая компания, которая собирается дожить на рынке не «до завтра», а подольше, считает своим долгом не пренебрегать сервисом. Многие менеджеры говорят: «Мы хотим узнать больше о сервисе, чтобы иметь возможность построить свое УТП в его поле» (мы, все чаще и чаще слышим это на своих семинарах). Некоторые, кто и аббревиатуру УТП не знает (встречаются, знаете ли) – тоже ищут способы удержаться на плаву, и опять же за счет «чего-нибудь сделать с сервисом». В общем и целом, лед тронулся.

Сейчас у жителей мегаполисов отняли возможность наблюдать чудное зрелище – ледоход. Что-то там отцы города заранее делают, и вместо красоты разгула стихии – так, грязное месиво проплывает, и все. А в сервис-менеджменте – ледоход! Настоящий, природный! Еще несколько лет назад было общее слово «сервис», было туманное понятие – «сервис-менеджмент»… С первым еще более или менее было ясно – шиномонтаж или нечто подобное… О сервис-менеджменте вообще мало кто слышал. Зато сейчас! Красотища! Кого ни спроси по теме, много чего услышишь. Кто-то говорит: «Это доставка!». Тут же ответят: «Не просто доставка, удивили, а чтобы в срок, вот!». Кто-то: «Нет, еще у входа подметите и чтобы бензин не сливали…». Кто-то: «Все сказанное и еще чтобы не хамили…». Список можно продолжить, фразы-то из жизни…Все правильно. И одновременно неправильно.

Из курса общей анатомии любой из нас представляет, из чего состоит человек. Никто не осмелится утверждать, что человек – это та или иная кость, или только кожа, например. Точно так же утверждать, что сервис – это только доставка или вежливость фронт-персонала – неверно. Может ли обычный человек позволить себе роскошь не вникать в тонкости строения своего организма? Наверное, да. Где-то не очень плохо, а где-то и получше – но аутсорсинг по контролю над состоянием организма и устранению неполадок существует.

Может ли менеджер не задумываться – из чего состоит сервис? Нет. Вчера – да, а сегодня это уже риск. Конкуренция обострилась практически на любом рынке, а рыночная власть из рук производителя перешла в руки клиента и покупателя. И они, приобретая тот или иной материальный товар или услугу, оценивают результат не только (и не столько) по тому – понравилось ли им их приобретение. Сколько сделок по купле-продаже чего бы то ни было не состоялось вообще – только лишь из-за того, что с клиентом просто обошлись неправильно «на входе»! Работа с клиентом, даже когда он еще только собирается обратиться к вам за решением своей проблемы – это тоже сервис.

Предвижу вопрос, даже раздраженные реплики – так есть ли в природе описание понятия, чтобы взять и посмотреть из чего же он состоит? Модели восприятия сервиса (то есть, его детальное описание) западными исследователями проработаны, в результате чего на рынке их представлено достаточно много. Наиболее известная модель – SERVQUAL, предложенная всемирно известными экспертами в области качества услуг Вэлари Зейтамлом и Леонардом Берри. Она считается едва ли не лучшей, хотя не учитывает многие достаточно существенные элементы. Поэтому, при создании собственной модели сервиса необходимо рассмотреть несколько, чтобы быть уверенным, что ни один из элементов сервиса не потерян.

Но описательная составляющая модели – это далеко не все. Строго говоря, моделью она становится лишь после того, когда для каждого фактора и параметра определен свой вес. Та же SERVQUAL предлагает распределение весов факторов и параметров. Вполне понятно, что эти цифры нельзя применять сегодня как руководство к действию ни на ее родине, ни тем более у нас, поскольку они отражают восприятие сервиса западными потребителями в 1989 году. Поэтому взвешивать факторы и параметры необходимо для каждой компании индивидуально.

Так с чего начинается (нет, не Родина) сервис? С простой вещи – с собственной для каждой компании модели сервиса. Где каждый элемент не просто обозначен, он еще и взвешен. Для кого-то «чистота» целых пять пунктов будет весить, а кто-то и одной десятой пункта не наберет. О том, что эта модель не только в офисе делается, что надо и к целевой аудитории обратиться, и говорить не стоит. Вот только не все свою ЦА могут показать (не потому что скрывают как коммерческую тайну, а просто не прописана она до сих пор). Так что сервис начинается с определения собственной ЦА – причем посегментно, по долям этих сегментов, иначе нельзя…

Допустим, создали модель восприятия сервиса. Теперь понятно, за что именно и в каком приоритетном порядке платит клиент. Приятно? Маркетологам – им, должно быть, – да. А руководителям? А им – головная боль. Потому что не модель какую-то там очередную создали, а определили объект управления. Забавно получается, не было понимания сервиса – не было проблемы; определили на свою голову – и вот-те нате…Хорошо, что определили. Уже ведь понятно, что без него могут и товар не купить, в другом месте это сделают.

Так что вопрос-то – простенький:

• Дано: объект управления.
• Наименование: сервис.
• Задача: обеспечить процесс управления.

А что? Отличная задача для амбициозного управленца. Руководители коммерческих служб, кто, конечно, забыл: ваша работа не продавать, вы этим делом управляете. Как управлять продажами знают многие, и на практике с этим прекрасно справляются. Маркетингом – тоже управляют, у кого как сложилось. А как управлять сервисом? А понятие сервис-менеджмент на что? Управление продажами освоили, маркетингом – освоили, и это освоим, книжку купим и освоим.

И с этого места, господа, у нас для вас плохая новость. Понятие сервис-менеджмент – есть, определения тоже. Только получается, что это не управление каким-то блоком в организации, пусть и архиважным, как продажи, например. Получается, что сервисный менеджмент – это философия, подход к ведению бизнеса в целом.

Один из классиков (Карл Альбрехт) так и пишет: «Сервисный менеджмент – это тотальный организационный подход, который делает качество сервиса, воспринимаемое клиентом, главной движущей силой бизнес-деятельности». А книги-то, которая не только все по полочкам бы разложила, но и в систему связала – ее-то и нет. «Клиенты на всю жизнь» Карла Сюэлла? Яркая книга, интересная. Только она – про конкретный опыт, который к своему бизнесу приложить – еще суметь надо.

Так что делать? Ждать, когда у них кто-нибудь книжку напишет? А пока? Пока программами лояльности развлекаться, словами играть – клиентоориентированность или клиентоцентричность – что моднее; умные слова произносить, типа «кастомизация». Да, еще спорить можно – до хрипоты – прав ли клиент? Да или нет? Если да, то когда, если нет – то почему? Можно еще деньги тратить – на программы лояльности, на тренинги для фронт-персонала, да мало ли на что, благо рынок консалтинга не дремлет…

А можно – и по-другому. Как? Примерно так. Осознать для начала, что если не управлять сервисом, то можно оказаться в ситуации, когда и бизнесом уже управлять не придется. И начать с понимания, каким должен быть твой сервис, сделать свою модель восприятия, под свой рынок, своих клиентов и окружение. Создание такой модели – вещь очень полезная и с другой стороны: можно сто раз прослушать или прочитать тезис о том, что не только фронт-персонал отвечает за обслуживание и… продолжать тратить (тратить, а не инвестировать – потому что зря) деньги на обучение этого фронт-персонала. Модель сервиса лучше всяких слов иллюстрирует, что нет в компании человека, который бы хоть немного, но не отвечал бы за сервис, что если не найдется для сотрудника хоть маленькой, но зоны ответственности за сервис, а значит и за прибыль, то лишний он в компании, и без него справиться можно.

А начав – продолжить. Продолжить разработкой стандартов. Не тех, которые в интернете, если места знать, найти можно, а своих – на свой сервис и бизнес заточенных. Цель каждого стандарта в этом случае – обеспечивать максимальное выполнение того или иного элемента.

Дальше? Нет, не закончить. Опять продолжить. Определить, какое подразделение за какой стандарт отвечает, и какой сотрудник в нем конкретно. И не только определить – кто отвечает, а еще и подсчитать – сколько компания в рублях потеряет, если он плохо за этот стандарт отвечать будет. Или заработает – кто-то ведь и хорошо отвечать будет. Иными словами, чтобы стандарты выполнялись, выстраиваются матрицы ответственности каждого подразделения компании и каждого сотрудника в этом подразделении за выполнение того или иного стандарта.

Каждый элемент в модели восприятия сервиса, и каждый стандарт, имеет свой вес и, соответственно, свою «цену». То есть, при контроле выполнения стандартов четко видны расхождения требуемого показателя с фактическим и перенос результата на недополученную прибыль или оборот. И тогда, если не полностью, то очень значительно, сужается круг проблем, связанных и с мотивацией, и с обучением и с рядом других организационных решений.

Помните сказку про слона? Когда каждый мудрец в темноте что-то там свое нащупал… Так и сервисом. Пора прекратить его местами трогать. Пора уже свет включить. И тогда все на свои места встанет – и лояльность, и клиентоориентированность, она же – клиентоцентричность, и каждый рубль на обучение потраченный, «отобьется». Включите свет, господа!

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 26 апреля 2008 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.

Фото: pixabay.com