Стоит ли требовать продаж от технических консультантов

Недавно в одном профессиональном сообществе был поднят такой вопрос: «Может ли быть менеджер проекта одновременно менеджером по продажам?». На мой взгляд, менеджера проекта в данном вопросе можно заменить, например, на консультанта – сути это не поменяет. Важнее не точность формулировки, а смысл вопроса: может ли не-продажник (в сферах B2B или B2G) совмещать функции продавца? Довольно популярная тема, не так ли?

Ответы участников сообщества разделились. Одни восхваляли собственные заслуги («Да я могу еще больше совмещать!»). Другие не увидели ничего страшного в таком совмещении функций («Нет ничего сложного в том, чтобы продавать, если человек умеет нормально общаться с людьми»). Меня такие ответы немного удивили, так как мой опыт говорит об обратном. Выделю три случая из практики знакомых мне B2B-компаний. Работал я в них или получил информацию из первых рук – умолчу, следуя корпоративной этике.

Средняя компания, 50-250 сотрудников

Ситуация на рынке в момент событий – не лучшая. Один из топ-менеджеров, ответственный за оперативную работу и продажи, решает сделать ход конем – повесить на технических консультантов планы по продажам. Логика следующая: консультанты лучше продавцов знают продукт (услуги компании), умеют находить общий язык практически с каждым, имеют опыт работы от 20 и более лет (на данные должности специально набирались специалисты в возрасте). В общем, сплошные плюсы для компании от такого решения?

Увы: промежуточные результаты – постепенный уход консультантов из компании, включая одного из ключевых сотрудников, который был связующим звеном между всеми ключевыми подразделениями компании (что неожиданно обнаружилось только после ухода). Итоги разные и спорные – снижение доверия клиентов к компании, снижение качества услуг. При этом удалось достичь определенного снижения издержек. Но какой в этом смысл, если роста продаж не произошло?

Крупная компания, более 500 сотрудников

На рынке в момент описываемых событий – подъем. Одному из топ-менеджеров, ответственному за продажи, надоедает, что консультанты работают только тогда, когда есть проекты. А когда проектов нет – не работают. В данном случае на консультантов никто навешивать планы продаж не стал. Но еженедельно на планерке поднимался следующий вопрос: почему люди с двадцатилетним (и более) опытом работы и огромной базой собственных контактов не продают услуги компании?

Давление росло, негатив тоже. Промежуточные результаты – уход одного из ведущих консультантов, ответственных за ключевой для компании сектор рынка. Итог: в настоящее время компания имеет крайне слабые позиции в данном секторе рынка.

Микрокомпания, 5-15 сотрудников

На рынке – эйфория. Компания небольшая – и все руководители с момента основания бизнеса являются продавцами его услуг (что само по себе вполне нормально). Но при этом топ-менеджеры даже не говорят между собой о возможном расширении штата. Раздувать штат/расходы никто подсознательно не хочет, хотя проблема требует обсуждения.

В определенный момент возникает ситуация, когда количество взятых проектов превышает все разумные пределы. Брать новых людей поздно. Подрядные компании не обеспечивают должного качества, что существенно увеличивает сроки оказания услуг и повышает их стоимость. Кроме того, у компании есть свои ноу-хау, которые очень не хочется отдавать на сторону. Промежуточные результаты – проваленные проекты. Итог печальный.

Вроде бы, банальные выводы

• Далеко не всем специалистам нравится продавать (даже умеющим легко находить с другими людьми общий язык)
• Далеко не всем клиентам нравится, что один и тот же человек и продает им продукт, и внедряет его, и в дальнейшем обеспечивает техподдержку (кроме того, у клиента может возникнуть вопрос – почему этот человек до сих пор работает на кого-то, а не на себя, что в итоге дискредитирует компанию)
• Специалиста конкретного профиля на рынке найти (или вырастить) проще, чем многостаночника
• Любая вынужденная замена специалиста конкретного профиля менее болезненна и затратна, чем замена многостаночника.

Интересно, что во всех описанных выше случаях авторы возникших проблем скорее всего понимали эти простые истины, но не могли применить это понимание к своей ситуации. Какими могли быть решения в каждом конкретном случае?

Решение для средней компании

1) Найти недорогих сейлзов (с начальным опытом работы – до трех лет)

2) Активно привлекать консультантов к пресейлу

3) Выстроить схему премирования, при которой продавец отдает часть премии консультанту, в зависимости от степени участия консультанта.

Решение для крупной компании

1) Помочь сейлзам выстроить воронку продаж за счет консультантов

2) Ставить консультантам задачи по формированию внутренней базы знаний

3) Ставить консультантам задачи по разработке публичных материалов на основе собственного опыта (обязательно с участием PR-службы, разумеется).

Решение для микрокомпании

1) Описать процессы продаж (в достаточном для данного этапа развития компании варианте)

2) Найти начинающих продавцов (возможно, вообще без опыта работы)

3) Мотивировать начинающие кадры развитием с обозначением сроков и перспектив.

Мое мнение обо всех описанных случаях

1) Нежелательно навешивать на специалиста дополнительные обязанности, не убедившись, что ему это интересно. В идеале нужно подтолкнуть специалиста к тому, чтобы он первым проявил инициативу, что на самом деле не сложно, если он действительно хочет продавать.

3) Любое навешивание дополнительных обязанностей должно быть связано с перспективой развития компании – краткосрочной, среднесрочной, долгосрочной. Причем видеть горизонт должны все стороны, включая специалиста.

3) Никакие финансовые или любые другие мотивации в таких ситуациях не будут работать, за исключением случаев крайней нужды со стороны специалиста.

Сталкивались вы с подобными ситуациями? Что вы думаете о них? Что говорит ваш опыт? Как вы действовали в таких случаях?