Много из того, что я знаю о поиске и привлечении клиентов, я рассказал в четырех своих книгах:
- Первая – и до сих пор самая популярная – книга «Построение отдела продаж: с нуля до максимальных результатов» была посвящена тому, как создавать и развивать отделы активных корпоративных продаж.
- Дальнейшее рассмотрение этих же вопросов было продолжено мною в книгах «Боевые команды продаж» и «Усиление продаж».
- Опыт, который я приобрел за 20 лет ведения переговоров с клиентами, описан в книге «Большие контракты». Если предыдущие три книги рассказывают о решении задач управленческого уровня, то книга «Большие контракты» посвящена непосредственно тому, как вести переговоры и продажи с крупными корпоративными заказчиками.
Все эти книги уже много лет издаются издательством «Питер». Каждая из них регулярно переиздается. Думаю, что если вы захотите прочитать эти книги, вам не составит труда найти их в книжных магазинах.
Здесь же я хотел бы сосредоточиться на том вопросе, который является серьезным камнем преткновения для многих компаний, которые продают клиентам достаточно сложные услуги или решения «под ключ». Предположим, услуги или решения, которые предоставляет своим клиентам компания, связаны со сложной технической спецификой. Например, компания специализируется на изготовлении и продвижении сложных торговых сайтов в Интернет. Или установке систем видеонаблюдения. Или речь идет о внедрении каких-либо серьезных IT-продуктов, связанных, например, с автоматизацией банковской деятельности. И так далее, и так далее, и так далее.… Во всех этих случаях собственники бизнеса испытывают серьезные сложности с подбором подходящих сотрудников в отдел продаж. С одной стороны, такой коммерсант должен иметь серьезный опыт продаж и обширные навыки в ведении переговоров с корпоративными заказчиками. С другой стороны, он должен иметь хорошие знания в своей предметной области. Например, о программных продуктах по автоматизации банковской деятельности или о специфике систем видеонаблюдения и безопасности предприятия. Поскольку ему придется вести переговоры с ведущими техническими специалистами потенциальных заказчиков, необходимо, чтобы он разбирался в технической специфике не хуже этих специалистов. То есть нужны люди, которые одновременно являются и опытными, профессиональными переговорщиками, и владеют технической спецификой на уровне лучших специалистов. Причем владеют ей именно данной узкой отрасли. Где же найти таких гениев?
Подход к набору кадров, который мы только что обрисовали – это подход универсалов. С одной стороны, то, что такой подход имеет право на жизнь, достаточно очевидно. Если нам действительно удастся набрать в отдел продаж профессионалов, сильных и в коммерческой, и в технической области, от них вполне можно ожидать достойных продаж. Проблема в том, где взять таких людей. Более того, попытки формировать команду на основе подхода универсалов могут привести к некоторым неочевидным на первый взгляд последствиям, крайне губительным для бизнеса.
Готовых универсалов на рынке труда найти практически невозможно. Единственный источник специалистов, не только имеющих хороший опыт переговоров и продаж именно в вашей области, но и отлично знакомых с нужной технической спецификой, – конкурирующие компании. Ориентироваться на сотрудников своих конкурентов как на основной источник кадров для вашего отдела продаж вряд ли разумно. Зачем квалифицированному коммерсанту из конкурирующей компании переходить на работу к вам? Понятно, что придется заинтересовать его деньгами. При этом, переходя к вам, он уже предает ту компанию, в которой до этого работал. Не просто уходит из бизнеса – а переходит прямо к злейшим врагам этого бизнеса. То есть фактически речь идет об Иуде, которого вы пытаетесь купить за 30 сребреников. Хорошо, но на какую лояльность от этого человека вы сами можете после этого рассчитывать? Сегодня вы его купили за деньги, и он перешел на работу в вашу компанию, перетащив с собой клиентскую базу. А завтра кто-то предложит ему 33 сребреника. И он уйдет от вас на новое место работы, прихватив с собой и свою, и вашу клиентскую базу.
Конечно, бывают ситуации, когда квалифицированный профессионал ищет работу на том же рынке, где он работал предыдущие несколько лет. Поскольку компания, в которой он до этого работал, по не зависящим от него причинам прекратила свою деятельность. Да, из таких профессионалов получаются вполне квалифицированные и подготовленные сотрудники. Но подобная ситуация возникает на рынке не так уж часто. И год за годом формировать отдел продаж исключительно из опытных сотрудников, пришедших к вам из развалившихся компаний конкурентов, у вас вряд ли получится.
А значит, в большинстве случаев вам не удастся найти на рынке труда готовых профессионалов нужной вам квалификации. Как максимум вы сможете найти более-менее подходящий человеческий материал, из которого вам самим потом придется делать нужных вам профессионалов. А это будет непросто – профессиональная подготовка и шлифовка навыков в области переговоров и продаж только на начальном этапе займет несколько месяцев. Если же этих сотрудников нужно будет обучить еще и технической специфике, это может потребовать значительно больше времени. Чтобы должным образом освоить достаточно сложную техническую специфику, может потребоваться год, а то и два года. Если при этом вы делаете ставку на то, чтобы ваши менеджеры по продажам были квалифицированными специалистами и в коммерческой, и в технической области, и самостоятельно вели сложные переговоры с клиентами, вряд ли они смогут успешно проводить такие переговоры в первый год работы в вашей компании. А тогда не совсем понятно, как они смогут выжить и удержаться в вашей команде, если все это время они не смогут делать продажи. Следует ожидать, что большинство принятых вами на работу коммерсантов так и не смогут успешно пережить этот длительный адаптационный период. Они будут разбегаться из вашего отдела продаж уже через несколько месяцев с момента начала работы – задолго до того, как они благодаря обучению и профессиональной подготовке приобретут квалификацию, позволяющую успешно проводить серьезные переговоры с клиентами.
В итоге вам придется постоянно набирать с рынка труда значительное количество кандидатов, обучать их и платить им зарплату. Но подавляющее большинство этих кандидатов будет уходить из вашей компании задолго до достижения нужной квалификации, поэтому время, силы и средства будут потрачены зря.
И даже когда немногие выжившие кандидаты через полтора-два года работы в вашей компании полностью приобретут необходимую квалификацию и выйдут на должный уровень ведения переговоров с клиентами, проблемы на этом не закончатся. На практике, как только коммерсант начинает по-настоящему разбираться в технической специфике, у него очень быстро пропадает желание вести массовую рутинную коммерческую работу. Активной проработки потенциальных клиентов, а также десятков и сотен «холодных» звонков вы от него уже не дождетесь. К тому же такие сильные специалисты-универсалы, мягко говоря, не страдают избытком лояльности. Они понимают, что подобного рода профессионалы на рынке труда крайне дефицитны. В результате у них начинает прогрессировать эгоизм, часто усугубляющийся «звездной болезнью». Дело может дойти и до «подрывных» действий или заговоров. Вплоть до попытки перехода к конкурентам вместе с несколькими другими сотрудниками команды и клиентской базой. Или создание своего собственного небольшого бизнеса, по специфике своей работы как две капли похожего на ваш.
Весь подход универсалов является на самом деле следствием неявной управленческой ошибки. Причина заключается в том, что собственник бизнеса предполагает, что сотрудники отдела продаж должны работать примерно так же, это раньше делал сам собственник. А ведь на начальном этапе работы компании большинству собственников бизнеса поневоле приходится быть универсалами – и переговоры с клиентами вести, и в технической специфике разбираться досконально. Вот собственник и думает: раз он таким образом ведет переговоры, и это приносит неплохие результаты, то и сотрудники отдела продаж должны работать по той же схеме. Но стоит задуматься, действительно ли собственнику бизнеса следует стремиться к тому, чтобы в его отделе продаж работало пятеро таких же, как он? Наиболее вероятный исход такой ситуации – образование вместо отдела продаж пяти новых компаний, как две капли похожих на исходную.
На мой взгляд, значительно эффективнее и перспективнее строить отдел продаж исходя из принципа узкой специализации. Пусть коммерсанты ведут переговоры с клиентами, а рассмотрение и решение технических вопросов отдадим на откуп соответствующим специалистам. В этом случае менеджеры по продажам должны знать специфику деятельности своей компании не широко, крепко и не глубоко. То есть они должны хорошо знать прежде всего те ключевые моменты, связанные со спецификой ваших услуг или решений «под ключ», которые наиболее часто возникают в переговорах с клиентами, чтобы хорошо разбираться, о чем идет разговор. При этом, как только переговоры заходят в область более специальных или глубоких технических вопросов – в переговоры незамедлительно должны вступать технические специалисты.
Более того, такие менеджеры по продажам не будут сами проводить ключевые переговоры с клиентами. Они обязательно должны привлекать людей, имеющих серьезный опыт подобных переговоров и достаточно хорошо владеющих технической спецификой. Либо руководителей продаж, либо ключевых технических экспертов, либо и тех, и других. При такой организации продаж минимальной самодостаточной единицей, которая может эффективно проводить технически сложные переговоры с клиентами, является переговорная бригада из двух человек – менеджер по продажам (сотрудник коммерческого отдела) и один из ведущих технических специалистов (сотрудник технического отдела). При этом ни один сотрудник из этой пары не может успешно привлекать клиентов в одиночку. Менеджер по продажам заточен под то, чтобы вести массовую коммерческую работу, устанавливать контакт с ключевыми людьми, строить отношения, собирать информацию, проводить предварительные переговоры. Но он не владеет технической спецификой в той степени, чтобы эффективно выявлять потребности клиента, делать технически сложные предложения и успешно проводить ключевые переговоры с клиентом. С другой стороны, технический специалист не в курсе, как строить работу по массовому активному привлечению клиентов, делать «холодные» звонки, использовать специальные технологии выхода на крупных корпоративных заказчиков и прорабатывать Центр принятия решений.
Везде, где для успешного достижения результата требуется задействовать несколько специалистов разного профиля на основе разделения труда, можно построить устойчивую систему бизнеса. Узкая специализация, организация бизнес-процессов с взаимодействием таких специалистов, построение системы бизнеса – это контроль, надежность и гарантии владения бизнесом. Универсалы же, которые полностью выполняют автономный блок работ, – это зависимость от специалистов, разброд, шатание и своеволие, отсутствие контроля и постоянные попытки увода бизнеса.
Кроме того – и это чрезвычайно важно – кадры, из которых вы планируете делать узких профессионалов, легче найти и нанять на рынке труда. Они дешевле стоят, значительно более лояльны, и их квалификацию можно довести до вполне приемлемого уровня всего за несколько месяцев.
Более того, при построении системы продаж на основе концепции узкой специализации новые менеджеры по продажам могут обеспечивать для вашей компании дополнительные результаты продаж уже с первых дней и недель своей работы в компании. Дело в том, что для привнесения положительных результатов им даже необязательно самим уметь продавать. Чтобы менеджер по продажам был полезен для компании, ему достаточно составлять списки потенциальных клиентов, выходить на ключевых лиц компании-заказчика (например, с помощью «холодных звонков»), устанавливать с ними личный контакт и договариваться о встречах. Дальнейшая его задача – проведение первых встреч с ключевыми лицами заказчика, сбор информации о компании-заказчике и занесение ее в соответствующую форму, такую, как, например, Анкета Клиента, паспорт розничной точки или техпаспорт объекта. При этом важно, чтобы он не разрушил репутацию компании в глазах клиентов.
А дальше руководители продаж на основе заполненных форм анализируют информацию и принимают решение – кто из клиентов перспективен для серьезной проработки, а кто нет. С перспективными клиентами назначаются встречи, на которых присутствует как менеджер по продажам, который изначально прорабатывал этого клиента, так и опытный переговорщик, который будет проводить ключевые переговоры и «дожимать» сделку. Таким опытным переговорщиком может быть либо руководитель продаж, либо один из ключевых технических экспертов компании. Например, начальник производственного отдела, главный инженер или их замы. В большинстве случаев необходимо, чтобы такой опытный переговорщик принимал личное участие в переговорах, начиная со стадии выявления и вскрытия потребности клиента. Потом по результатам выявления потребностей готовится техническая спецификация, исходя из интересов и задач клиента. И та же переговорная бригада, включающая как опытного переговорщика, так и рядового менеджера по продажам, представляет клиенту предложение компании. После согласования технических нюансов происходит переход к переговорам о финансовых условиях. И тут опытный переговорщик «дожимает» сделку, ударяет по рукам и подписывает с клиентом контракт. А менеджеры по продажам, участвующие в таких переговорах, благодаря этому учатся проводить ключевые переговоры. И все больше осваивают техническую специфику деятельности своей компании.
Самое приятное – для эффективного выстраивания переговоров по этой схеме совсем не требуется равное количество менеджеров по продажам и ключевых переговорщиков. Напротив, один ключевой переговорщик, будь то руководитель продаж или ведущий специалист техотдела, может проводить все необходимые ключевые переговоры и обеспечивать «дожимы» сделок для нескольких менеджеров по продажам. Так что если в вашей компании есть хоть один человек, который может успешно проводить серьезные переговоры с клиентами, этого уже достаточно, чтобы успешно их проводить для всех перспективных клиентов всех сотрудников отдела продаж из пяти человек.
Источник фото: Freeimages.com
Очень жаль, но ничего нового в этой статье я для себя не узнал! Технология продаж сложных продуктов или услуг сами по себе уже предусматривают участие в переговорах с потенциальным клиентом двух, а то и трех сотрудников компании. Это необходимо для того, чтобы один говорил, а другой внимательно слушал и контролировал обстановку, и в нужный момент, перехватывал ''эстафетную палочку». Другими словами, помогал своему товарищу в презентации сложных вопросах самого продукта, а третий, если такой присутствует, все внимательно фиксировал на бумаге, и при необходимости, в самом крайнем случае, кратко, ясно, четко, емко вставлял необходимый коммент! Сложный продукт продажи уже сам по себе, по сути, требует очень больших знаний о себе. А так как знать все не возможно, то сама ситуация предполагает, что в переговорах должны присутствовать как минимум два человека: высококлассный специалист по продажам (читай также по переговорам) и высококлассный специалист по самому продукту (если это IT-технологии, то это может быть хороший IT-инженер). Это мое мнение.
Круто, Константин! Об этом в Европе и Штатах знают уже лет сто - и книг о правильности подхода ''коммерц не должен углябляться в специфику сложного продукта'' оттуда переведено в нашей стране просто немеряно. Само-собой: повторение - мать учения! ;)
Странная статья, в первой части, описание абсолютно очевидных вещей.
Если ты продаешь самолеты, то на определенные переговоры приглашаешь технических экспертов - профильных инженеров.
Вторую часть, посвященную, распределению обязанностей при продаже, можно рассматривать как пособие по ослаблению отдела продаж и расширению поля для консультантов по продажам.
Что произойдет если наш крутой переговорщик уволится, а если начнет требовать улучшение своих условий. Какие еще функции сможет выполнять тот самый дожимальщик, если будет постоянно ездить на ключевые встречи? Какое воздействие на корпоративную атмосферу окажет подобное искусственное разделение обязанностей в цикле продаж. Будут ли воспринимать менеджера как полноценного представителя компании если все ключевые встречи ведет Главный перговорщик?
В результате такой практики, компания получит сильного или не очень ключевого менеджера (сравнить то не с кем) от которого она будет зависеть. Плюс к этому текучку на первом этаже менеджеров, которые дойдя до определенного уровня пойдут в другие компании с багажом наработанных клиентов. Директор в панике, звонит консультантам, что-бы те помогли разобраться.
Статью не читал но осуждаю )))
ну на самом деле то читал
продажи это камень преткновения целых сфер деятельности, есть такие шаблоны как ''лестница продаж''
где поэтапно нужно проходить ступеньку за ступенькой и продавать но...
в сложных услугах менеджеры катастрофически не допродают, их убивает постоянный страх
в результате люди разворачиваются в деятельности вектором внутрь компании, проще играть в игры внутри чем идти вовне и продавать, например в рекламе это настолько распространено, что творческие часто сами едут и допродают
концепты и креативы клиенту, так как более мотивированы - отраслевая честь, успешность работ и внедренные портфолио
а манагеры философствуют, медлят, ждут волшебных событий покупки и т.п.
еще продажи связаны с четкостью действий - четкостью, наглядностью проектных шагов
угадайте кто свою часть сделает, а кто не успеет, забудет, будет не в духе и не сделает ничего )))
Лет 5 назад ''команда'' во главе с автором данной статьи бралась построить отдел продаж в компании, где мне довелось в тот момент работать. Получил бесценный опыт как не стоит делать, которым пользуюсь и по сей день. Не берусь говорить про самого автора, т.к. приходилось работать с его ''командой'' но такого дилетантства и наплевательского отношения к своей работе мне на тот момент не довелось встречать.