В большинстве российских компаний главным источником роста всегда были продажи. В попытке сохранить уровень продаж и свою долю рынка компании сокращают «вспомогательные» подразделения, нанимают «менеджеров-звезд» и снижают цены. Но что делать, когда все эти мероприятия не приносят результата?
Во многих западных компаниях отдел сервиса уже давно превратился в отдельное бизнес-направление, доля которого в общем обороте может составлять 30-40% и выше. Многие организации сделали сервисное обслуживание своим основным бизнесом.
Почему же для большинства российских компаний сервис по-прежнему является вспомогательным, часто убыточным подразделением, и как перейти на следующую ступень эволюции?
17 марта в Дискуссионном клубе Executive.ru пройдет мастер-класс Максима Клемешова «Эволюция отдела сервиса: дорожная карта».
Максим Клемешов – бизнес-консультант, специалист с практическим опытом работы в сервисе более 10 лет. Специализируется на задачах повышения эффективности и финансовых показателей сервиса на рынке промышленного оборудования и бытовой техники. Работал на должностях руководителя сервиса, директора по сервису в российских и международных компаниях.
В преддверии семинара Максим Клемешов ответил на вопросы Executive.ru:
Executive.ru: Ильф и Петров в своей книге «Одноэтажная Америка» еще в 30-годы прошлого века заметили, что сервис составляет существенную часть народного характера американцев. Например, на заправке клиенту тогда не просто заправляли машину, но еще бесплатно проверяли уровень масла в моторе, давление воздуха в шинах, протирали стекла, да еще давали в подарок карту штата. Что можно сказать про отношение к сервису у россиян? Что изменилось у нас за последнее время?
Максим Клемешов: Многое изменилось со времен Ильфа и Петрова. В Америке, по моим наблюдениям, сейчас больше распространены заправки с самообслуживанием. Хотя и подобные тем, про которые писали Ильф и Петров наверняка сохранились. Бесплатного сервиса не бывает, его стоимость в любом случае заложена в других продуктах или услугах компании. Бизнес реагирует на запросы рынка и строит свою стратегию, ориентируясь на определенный сегмент потенциальных клиентов с разными финансовыми возможностями и разным уровнем требований к сервису.
Но «рыночная экономика» в Америке, в отличие от России, существует давно. В условиях жесткой конкуренции компании просто обязаны максимально эффективно использовать все свои ресурсы, это залог выживания. В Америке умеют зарабатывать деньги на сервисе, для высокотехнологичных компаний послепродажное обслуживание часто приносит больше прибыли, чем продажи оборудования. В России, я считаю, мы перешли от модели плановой экономики к модели государственного капитализма. Обе эти модели не способствуют развитию конкуренции, а, следовательно, и эффективной организации. Нельзя конечно сказать, что конкуренции у нас нет совсем, но в крупном бизнесе ключевую роль сейчас играют именно государственные компании. Они являются крупнейшими заказчиками и для их поставщиков и подрядчиков часто важнее иметь нужные знакомства и «кредит доверия» профильных чиновников, чем предложить продукт или услуги, оптимальные по соотношению «цена-качество». В таких условиях компаниям совсем не обязательно быть эффективными, ведь можно компенсировать все затраты за счет завышенных цен. В большинстве случаев для сервиса даже не ставится задача приносить прибыль или хотя бы окупать свои расходы.
Есть и другие отличия. Например, в Америке и в Европе развита культура аутсорсинга. Очень часто компаниям намного выгоднее привлекать для обслуживания оборудования сервисные подразделения производителей или специализированных организаций, чем делать это своими силами. В России многие компании, особенно государственные, до сих пор стараются решать проблемы самостоятельно, не учитывая затрачиваемые при этом ресурсы. Но это также можно рассматривать как следствие отсутствия стимула к повышению эффективности бизнеса.
Тем не менее, ситуация в ближайшем будущем будет меняться. Аутсорсинг становится все более популярным, в основном из-за сложности современных машин и оборудования и дефицита квалифицированных специалистов. В условиях кризиса и падения продаж компании ищут способ сохранения прибыли, в том числе за счет сервиса. Правительство объявило о планах масштабной приватизации и вполне логично предположить, что если крупные компании перейдут в частную собственность, они пересмотрят взаимоотношения с поставщиками и подрядчиками в пользу более конкурентных предложений. Повысятся требования к качеству, завышать цены станет сложнее. Поток государственных бюджетных денег, заливающий все недостатки управления, истощится, и конкуренция заставит российские компании искать способы максимально эффективного использования ресурсов для сохранения прибыли и доли рынка. При этом возрастет спрос на руководителей, способных показывать хорошие финансовые результаты, а количество «не очень способных, но преданных делу» руководителей, наоборот, снизится. Если российская экономика будет регулироваться рыночными механизмами, то уровень организационной культуры и уровень сервиса российских компаний может быть ничуть не хуже, чем американских. Нет никаких принципиальных различий в менталитете русских и американцев, которые бы этому мешали. Есть недостатки управления, отсутствие мотивации или недальновидность руководства, не позволяющая компании в полной мере реализовать свой потенциал.
Executive.ru: Кто должен отвечать за сервис в компании? Нужна ли для этого отдельная должность?
М. К.: Если в сервисе компании работает хотя бы 5-6 человек, то, как правило, есть ответственный сотрудник, координирующий их работу. Называться его должность может как угодно, важнее его функционал. Если кроме решения технических и организационных задач компания ставит цели развития сервиса как бизнеса, то и требования к опыту и знаниям такого сотрудника должны быть соответствующие. В больших и средних компаниях технический и коммерческий функционал в сервисе могут быть разделены между двумя разными людьми. Это, на мой взгляд, наиболее правильное решение, позволяющее каждому сосредоточиться на своих задачах. В небольших компаниях в целях экономии очень часто и за техническую и за коммерческую части в сервисе отвечает один человек. Обычно это приводит к тому, что технический специалист, ставший руководителем, полностью погружается в оперативную работу, которая, по сути, бесконечна. Даже если у него найдется время для решения задач по развитию сервисного бизнеса (что сомнительно), он предпочтет заниматься тем, в чем хорошо разбирается, т.е. техническими или организационными вопросами. На мой взгляд, совершенно несправедливо требовать от технического специалиста решения стратегических задач и управления бизнесом (по крайней мере, без предварительного обучения). Если компания небольшая или есть определенные внешние ограничения (например, количество оборудования, проданного компанией, невелико, а развитие новых направлений в сервисе и обслуживание оборудования конкурентов по каким-то причинам не планируется), то коммерческие вопросы должно взять на себя руководство компании, уделяя им при этом достаточное количество своего времени.
Другой вариант – пригласить на условиях временного контракта специалиста, который установит стандарты оперативной работы и наладит продажи совместно с руководителем сервиса. На мой взгляд, второй вариант предпочтительнее, поскольку высшее руководство по факту крайне редко имеет возможность уделять достаточно времени сервису. Декларации, не подкрепленные действиями, и рабочие совещания раз в неделю результатов не дадут. Сервис имеет свою специфику, и его эффективная работа постоянно требует анализа и кропотливой работы над улучшениями. Поэтому вопрос, на мой взгляд, правильнее ставить, не «должен ли быть отдельный человек», а «сколько человек должны отвечать за сервис в компании?».
Executive.ru: Можете дать советы по управлению сервисом в кризисные времена? На что надо обращать внимание в первую очередь?
М. К.: В кризис у многих компаний возникает естественное желание сэкономить, в том числе и за счет сервиса. Появляются конкуренты, о которых вы раньше могли и не догадываться, которые предлагают вашим клиентам выгодные условия и исключительно низкие цены. Поэтому крайне важно постоянно иметь контакт со своими клиентами, в особенности с ключевыми клиентами. Клиенты должны точно знать, что именно они получают за свои деньги и какие риски могут получить, попытавшись сэкономить за счет отказа от вашего сервиса. Речь не идет о запугивании. Руководитель сервиса должен быть уверен, что услуги его компании имеют наибольшую ценность для клиента. Если такой уверенности нет, необходимо детально обсудить с клиентом его требования и услуги, предоставляемые по сервисному контракту. Завышать цены, навязывать дополнительные услуги или как говорят «повышать стоимость чека» крайне не рекомендуется. Но и снижать цены, чтобы угнаться за конкурентами без объективных причин, «потому что кризис» тоже не нужно. Если требуется снизить стоимость контракта логично согласовать также изменение набора услуг или иных условий.
Еще один важный момент – внимательнее относитесь к своим сотрудникам и настроениям в коллективе, не допускайте распространения негатива и снижения мотивации, качество сервиса от этого может серьезно пострадать. Даже временное снижение зарплат и бонусов, если оно обосновано и продиктовано сложной финансовой ситуацией в компании, не обязательно имеет драматические последствия для мотивации. Самое главное – выполнять свои обещания, а также дать объективную картину и точный прогноз развития ситуации в перспективе хотя бы текущего года. Предсказуемость, а значит, стабильность политики компании предотвратят снижение лояльности сотрудников и укрепят доверие к руководству. Неумение делать правильные финансовые прогнозы или сокрытие информации о реальном положении дел, наоборот, будут подрывать доверие и сеять панику среди сотрудников.
Executive.ru: Приведите примеры компаний, которые в результате улучшения сервиса значительно увеличили прибыльность и узнаваемость бренда.
М. К.: В различных бизнес – изданиях таких примеров приводится очень много. Мне не хотелось бы повторяться, поэтому я буду говорить о компаниях, в которых я работал. Это американская General Electric, российские подразделения немецких DMG Mori и Demag. Пусть даже есть компании с более впечатляющими достижениями, но зато в данном случае примеры будут не литературные, а что называется «из первых рук».
Executive.ru: Расскажите вкратце про предстоящий семинар в Дискуссионном клубе Executive.ru. Кому он будет особенно полезен и интересен?
М. К.: Тема моего выступления «Эволюция отдела сервиса: дорожная карта». Мне кажется, название говорит само за себя. У меня достаточно богатый практический опыт работы над проектами по повышению эффективности сервисного бизнеса, который я обобщил и подготовил что-то вроде списка практических рекомендаций, определенного набора действий, которые при правильной реализации дают отличные результаты. Я не претендую на изобретение каких-то новых технологий, все использованные мной методы и инструменты описаны в литературе по менеджменту, в частности по «бережливому производству», «шесть сигм» и т.д. Но мне кажется, интересно рассмотреть практическое применение этих методов в российских реалиях. Я бы рассматривал этот семинар как отличную возможность для «бенчмаркинга», планирования изменений в своей компании на основе чужого успешного опыта. Думаю, он будет интересен, прежде всего, для руководителей и владельцев компаний, работающих на рынке промышленного оборудования, поскольку примеров приводится больше для этого рынка. Но вместе с тем, поскольку речь пойдет не о продукте, а о методах разработки и реализации стратегии и управлению процессами в сервисе, семинар будет интересен для руководителей любых компаний, имеющих в своем составе сервисное подразделение со «стандартной» структурой: продажа запасных частей, «полевой» (оперативный) сервис и техническую поддержку.
Я уже писал в своей статье на Executive, что однажды столкнулся с проблемой отсутствия тренингов по управлению сервисом. В программах «директорских курсов» даже именитые учебные заведения в России делают упор на работу с клиентами и формирование «сервисного мировоззрения» сотрудников, вместо того чтобы обучать управлению процессами сервиса. Вместе с тем, на мой взгляд, организация управления в сервисе имеет приоритетное значение, поскольку процесс работы сотрудников с клиентами – по сути, проекция процессов и взаимоотношений внутри компании. Пытаться научить сотрудников «сервисному мировоззрению» и коммуникациям с клиентами, не повышая при этом эффективность управления в компании – это все равно, что лечить симптомы болезни, не затрагивая ее причину. В международных компаниях есть специальные подразделения, задача которых – сбор лучших управленческих практик и обучение региональных руководителей. Многое из того, о чем я собираюсь рассказать, я узнал как раз во время такого обучения. Помню, что мне иногда хотелось сказать «почему я не знал этого раньше, я бы столько сэкономил (времени, сил, денег и т.д)». Надеюсь, что те, кто придут на семинар смогут сказать себе то же самое.
Мастер-класс «Эволюция отдела сервиса: дорожная карта» состоится 17 марта 2016 года, в 19 часов на бизнес-площадке MeetingPoint.
Адрес: ул. Охотный Ряд, 2 (отель Four Seasons), 9 подъезд (напротив входа в Государственную Думу), Деловой центр Москва, 5 этаж. (м. Охотный ряд, выход к Историческому музею на Манежную площадь).
1. Ребец Елена 2. Кузьминова Влада 3. Рябчикова Татьяна 4. Ирина Базилева 5. Врубель Дмитрий Владимирович 6-7. Черкасов Геннадий 8. Щербаченко Анна 9. Семенова Наталья 10. Александров Иван Андреевич 11. Легкая Светлана 12. Цоколенко Ольга