Продуманная и эффективная система корпоративного управления – основа успешной организации, неотъемлемая составляющая ее развития и процветания. Однако именно это ключевое звено во многих российских компаниях остается невероятно слабым и нуждается в реанимации. Профессиональное и эффективное управление. Почему российский бизнес до сих пор не разобрался в его сущности и часто действует вслепую, выстраивая стратегию по принципу «и так сойдет»? Эти вопросы Executive адресовал известному консультанту по развитию бизнеса, управляющему партнеру консалтинговой компании Amadeus Group, писателю Александру Фридману. О том, как правильно возвести корпоративную вертикаль власти, говорится давно и очень много, однако именно нагрянувший кризис показал, что разговоры должны смениться действиями. При этом в первую очередь реформированию подлежат отношения руководства и подчиненных, последних, как отмечает Александр Фридман, совершенно незаслуженно относят к «нематериальным активам». Как сделать так, чтобы персонал, наконец, перестал выступать на стороне сопротивления, а способствовал достижению компанией реальных результатов? Что осложняет реализацию этой задачи в нашей стране? Действительно ли, как в свое время утверждал Франк Хаббард, «для того, чтобы быть эффективным, надо быть противным»?
E-xecutive: Недавно в свет вышла ваша новая книга – «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Судя по ее названию, руководителям вне зависимости от их опыта приходится рано или поздно сделать выбор о специфике построения их отношений с коллективом и организации оптимальной деятельности предприятия. Можно ли застраховать себя от неверных решений?
Александр Фридман: Скорее, можно уменьшить их вероятность. Кроме того, правильно структурированные знания плюс опыт дают возможность проверить векторную правильность принятого решения до того, как будет пройдена «точка невозврата». Ошибки неизбежны, вопрос заключается в том, стоит ли этим неоспоримым фактом оправдывать отказ от развития управленческой квалификации. Американский генерал Джордж Паттон сказал: «В этом поганом мире гарантии отсутствуют. Профессионалы оперируют вероятностями». Источник, безусловно, достаточно одиозный, но мне кажется, что лучше не скажешь. Ключевое для меня слово в этой цитате – «профессионалы».
Executive: У вас богатый опыт работы со множеством компаний из разных сфер деятельности. Какие основные ошибки построения корпоративной системы управления вы встречаете чаще всего?
А.Ф.: Руководитель следует бессметным строчкам Булата Окуджавы «Каждый пишет, как он слышит…» Он строит систему корпоративного управления, не имея твердых и системных знаний о том, что это такое и как выглядит. Итог - «черный ящик», которым невозможно управлять и понимать, что получится в результате тех или иных «вбросов». У некоторых получается неплохо, и все как-то работает. Но как только уменьшается степень благости внешней среды – это к вопросу о тучных 2002–2007 годах – то все как- то разваливается.
Executive: О так называемых тучных годах, когда, как часто говорится, белые воротнички могли ничего не делать и получать деньги, в связи с кризисом упоминается очень часто. Ряд экспертов считает, что это время расслабило людей. Но возможно ли все время быть в экономическом тонусе? Другие страны-экспортеры нефти тоже позволяют себе такие периоды «расслабления»?
А.Ф.: На семинарах и в коучинге я стараюсь «заземлить» тему. Конечно, всегда есть оправдания для собственной расслабленности. Например, нельзя быть все время в тонусе, а другие страны – тоже… Продолжаю ассоциативный ряд: у России свой путь, как тут быть с таким правительством/климатом/народом/обычаями/налогами/характером/привычками/климатом/встречным ветром… Не все ли вам равно, как себя ведут другие экспортеры? За проблемы компании отвечает Первое Лицо. Точка. Все, что в компании имеет место, происходит либо по его команде, либо ввиду его же попустительства, причин для которого множество. Например, привычка отождествлять определения «умный/богатый» и «профессиональный».
Компания может быть в тонусе все время, при этом под «тонусом» не следует понимать надрывающую разум и тело аскезу, если выбрана правильная система управления. Именно от этого, а вовсе не от совокупного желания коллектива, зависит режим собранности или «расслабухи».
Executive: Как выбрать правильный путь эволюционного развития компании и определить слабые места в управлении? Это можно сделать за счет внутренних ресурсов или лучше пригласить специалиста со стороны?
А.Ф.: Мне кажется, что это не самое главное. Плюсы и минусы есть у каждого решения. Выбор консультанта похож на выбор любого внешнего подрядчика: можно и ошибиться. Консультант – такая же профессия, как строитель, юрист или врач. Мы тоже бываем разные. Ключевой момент – профессионализм самого руководителя компании. Чем ниже свой уровень знаний, тем больше приходится уповать на изначальное везение, ибо можно не различить, с кем вы имеете дело, и выбрать «говорящего попугая». Я так называю тех, кто великолепно владеет набором завораживающих терминов, но ничего не может сделать на практике. Если же собственный уровень управленческого профессионализма высок, то намного легче решить, нужен ли вам консультант, если нужен, то для чего, и, наконец, как выбрать того, с кем стоит работать. В общем, учитесь и не разводимы будете!
Executive: Каков главный критерий результативности управления организацией?
А.Ф.: Предсказуемость в достижении поставленных целей вместо убедительнейших объяснений почему они не достигаются с незавидным постоянством.
Executive: Расскажите, пожалуйста, об особенностях выбора оптимальной системы корпоративного управления на этапе старт-апа. Какие критерии являются определяющими при ее выборе?
А.Ф.: Это довольно сложный вопрос. Если опираться на мою классификацию, то я бы предположил большую уместность операционной системы «импровизационный менеджмент», так как именно в ней появляется возможность максимального использования человеческого потенциала участников стартовой команды. На «регулярный менеджмент» придется заработать, если у вас нет больших/длинных денег на, в том числе, изначальное построение этой, более зрелой, операционной системы. Но смертельно опасно вовремя не произвести целенаправленную смену системы, это – источник большинства скрыты/явных корпоративных кризисов на территории бывшего СССР, не только в России. Это – дополнение к ответу на предыдущий вопрос о типичных ошибках руководителей.
Executive: По каким критериям можно определить, что время для смены системы настало?
А.Ф.: Их довольно много, например, каждое действие, направленное на решение проблемы, порождает возникновение нескольких других проблем, доселе себя не проявлявших. Обобщенно: хаос достиг апогея и вся жизнь босса – непрерывный подвиг, ошибочно принимаемый за норму жизни. В общем, как в анекдоте: то, что до сей поры считалось оргазмом, на самом деле – астма.
Executive: В России руководители часто сталкиваются с неэффективностью работы подчиненных, а, значит, и с неэффективностью работы предприятия. В России не хотят или не могут работать эффективно?
А.Ф.: И не умеют, и не хотят. Сам «честный» труд как важный компонент в нашей системе ценностей пока отсутствует, может быть, сейчас начинает понемногу проявляться. Это не вина и не беда, а фактор, который необходимо учитывать. Моя точка зрения: качество работы 80% сотрудников определяется системой управления и профессионализмом ее «провайдеров» - руководителей. 10% будут всегда работать хорошо, а 10% - плохо. Не умеешь профессионально управлять – будешь зависеть от совокупного желания подчиненных «хорошо работать» со всей зыбкостью/неоднозначностью/размазанностью этого термина для каждого из участников процесса. Профессиональному руководителю, не путать с долго работающими, не нужны герои и гении. Подчиненный либо будет должным образом настроен, либо мы предоставим ему возможность спокойно поразмышлять о том, почему его катапультировали на свободный рынок труда. Управлять можно всеми, но не всеми рентабельно.
Executive: Не совсем согласна с вами относительно того, что герои и гении не нужны. А как же война за таланты, поиск самых компетентных и квалифицированных? На мой взгляд, героизм во имя общего блага – не самое худшее, что может быть.
А.Ф.: Относительно войн за таланты и прочих занятий сублимационного, на мой взгляд, свойства, скажу следующее. По моему мнению, все эти изыски могут быть использованы в качестве ключевых технологий в компаниях, выбравших весь ресурс от внедрения регулярного менеджмента и нуждающихся в тюнинге. «У них» это вопрос был решен с начала XX примерно века до 1950 примерно года. Поэтому много сегодняшней деловой литературы посвящено именно доводящим технологиям, ибо зачем писать о том, что всем давно известно, более того, внедрено и поддерживается? Мы же это стали всасывать как панацею в 1991 году и дальше. Ну, кому придет в голову, что не умеющий мыть шею схватит книгу «400 способов повязать галстук»?
Относительно же героизма: кто-то сказал: «Будь проклята страна, которой потребовались герои!» Почему? Руководство довело страну до того, что стратегические промахи теперь надо исправлять кровью граждан. «Героизм одного всегда прикрывает преступление другого», - это уже слова Михаила Жванецкого.
Бизнес не может и не должен рассчитывать на героизм как на постоянный ресурс, результат должен быть достигнут благодаря запланированным действиям в штатном режиме. В этом и проявляется профессионализм руководителя.
Что же относительно таланта и гениальности: замечательный дополнительный ресурс, но никуда не годная база для запланированных результатов. Но благо менеджмент относится к классу концептуальных теорий – каждому вольно взять за основу то, что больше нравится и пытаться получить результат.
Executive: Сотрудники должны бояться руководителя? Как выбрать оптимальную дистанцию между подчиненными и руководителем?
А.Ф.: Я сторонник подхода Николо Макиавелли. Если не можете сделать так, чтобы боялись и любили одновременно, то лучше пусть боятся, это меньшее из зол. Опасно ошибается тот, кто полагает, что производительность труда прямо пропорциональна количеству доставленного подчиненным счастья. Террор тоже мало приемлем, конечно. Вопрос гораздо более широкий, у меня этому посвящена целая глава.
Executive: Назовите, пожалуйста, самые эффективные инструменты поощрения и наказания подчиненных. Что является самым серьезным наказанием для руководителя?
А.Ф.: Для всех: моральные воздействия на несколько порядков эффективнее и разнообразнее, вариативнее, чем материальные. Минимально необходимое количество материальных благ в соответствии с реалиями рынка труда – по умолчанию. Но мало кто умеет хвалить так, чтобы это радовало и ругать, мне не нравится этот термин, чтобы огорчало. Руководители путают: обидеть и наказать – суть разные воздействия. Наказанный злится на себя, обиженный – на обидчика и менее всего способен к изменению алгоритмов своего поведения. Вместо того, чтобы наказывать, мы распекаем и читаем морали, вместо того чтобы награждать – говорим пустые слова или вообще игнорируем заслуживающие награды моменты. Радует то, что этому можно научиться. Профессиональный руководитель должен уметь 90% ситуаций разрешить, используя только моральные коррекции. Я это умение отношу к компетенции «оперативное лидерство».
Executive: Прокомментируйте, пожалуйста, гипотезу о возможности и необходимости разработки универсальной методологии построения эффективной системы управления на российских предприятиях. Можно ли создать такую конструкцию? И нужно ли?
А.Ф.: Я не верю в разработку универсальной методологии в целом и для российских компаний в частности. Есть базовые принципы организации эффективного управления. Твердое знание плюс опыт поможет создать ту систему, которая будет оптимальна «здесь и сейчас» именно для конкретной компании. Если понимаешь, что именно создали твои рученьки, – сможешь и вовремя начать переналадку.
Executive: Согласны ли вы с тем, что многие руководители «вязнут» в рутинной работе и не имеют возможности рассмотреть происходящее в компании под более широким углом зрения. Является ли это свидетельством недостатка их профессионализма?
А.Ф.: Конечно. За это, в том числе, отвечает такая управленческая компетенция, как «планирование». О ней все слышали, многие даже «проходили», умеют же пользоваться единицы. Я этому обучаю на семинаре «Управление повседневным хаосом», программе девять лет, опробована и внедряется на практике. Абсолютно убежден в том, что освоить эту компетенцию может каждый, кто хочет.
Executive: На мой взгляд, ряд компаний нередко допускают наличие двойных стандартов при обращении с персоналом: люди должны работать на 100%, прилагая максимальные усилия, при этом им дается понять, что незаменимых людей в принципе не существует. Такая позиция правомерна?
А.Ф.: Я не вижу тут двойных стандартов. Работа на 100% - норма, а не подвиг. Работать в пределах нормы – единственно возможный корпоративный стандарт. Компания ставит задачи и обеспечивает ресурсами (в том числе методологическими), необходимыми для выполнения работы. Подчиненный, который не может/не хочет использовать предоставленные возможности для работы в пределах нормы и не демонстрирует положительной динами, должен быть уволен. Работа без предоставления ресурсов считается подвигом и, соответственно, не может быть тиражирована в течение долгого периода и на регулярной основе.
Executive: Уоррен Баффет сравнил кризис с отливом на море, который показывает, кто на самом деле купался голым. В какой степени проблемы компаний, возникшие во время кризиса, связаны с недостатками их систем управления?
А.Ф.: В высшей степени. Ветер и волны всегда на стороне профессиональных мореходов. Компания с профессионально настроенной системой управления менее зависима от внешних воздействий, лучше умеет прогнозировать их характер и силу по «слабым сигналам» и может своевременно выбрать комплекс взаимосвязанных профилактирующих/компенсирующих мер. Прочим остается уповать на удачу, и в кризис они, увы, напоминают симпатичную зверюшку лемминга. Одни замирают в оцепенении, другие – бестолково суетятся. Никакого злорадства, одни лишь печальные наблюдения антикризисного консультанта с 16-летним стажем.
Executive: Очень много говорится о том, в каком направлении должен измениться российский бизнес и экономика в целом после кризиса. Но насколько существенными будут изменения? Вы их уже ощущаете?
А.Ф.: Векторы понятны, и теперь и ранее. Трезвые собираются и концентрируются, прочие 90% продолжают блажить и в этом уподобляются милым зверушкам леммингам. Мне интересны 10% и те, кто реально стремится войти в это количество. Всеобщее же счастье и рассуждения о том, как его всем достигнуть – не интересует совершенно. Предпочитаю реализм.
Фото: pixabay.com
В общем и целом статья - затравка для дискуссии практически на любую тему ''за бизнес в России'', но не затронут вопрос о влиянии собственников на дела в любой компании, принципы управления, ''правильный путь'' развития и показатели эффективности, по которым оценивается менеджмент. В зависимости от формы (ОАО, ЗАО, ООО), размера компании/рыночной доли, степени участия самих собственников в бизнесе и т.д. (список можно продолжить) - определяется, кто и как будет управлять компанией. Каждый консультант знает, что для малого и среднего бизнеса: если собственник не заинтересован лично (не знает как, не хочет, не интересно...), то никакие благие намерения менеджмента по построению регулярного устойчивого управления не будут доведены до конца или через какое-то время отомрут сами собой.
То что у нас особый путь - вне всякого сомнения, поскольку переход из социализма с командно-административными принципами управления в олигархический капитализм с социальными обязательствами в учебниках не описан, а с учетом пресловутого ''русского менталитета'' нам еще лет 50 минимум искать свой путь и учиться на своих ошибках. А теория Дарвина свое дело сделает - вырастут новые поколения профессионалов-менеджеров, квалифицированных рабочих ... (если только китайцы раньше не перейдут границу у реки :-)
Слава Богу, дискуссия вернулась в нормальное русло.
Мои впечатления, - статья предельно внятно выразила распространеные, в принципе, ощущения, что качественый менеджмент (как и консалтинг) у нас не востребованы. Успешный собственик, поговорив когда надо, и с кем надо, дав стандартный 40-ка процентный откат, заработает столько денег, что действия менеджмента в сравнении с этим напоминают разговоры ''пикейных жилетов''. Пока такая ситуация, думаю, так и будет. Вывод для меня, - работать с менее привлекательными в денежном смысле, но более чистыми отраслями.
Давно не был на сайте, сейчас был неприятно удивлен. Ведь много ресурсов, где основная тема, - обсуждение формы носа. Этот ресурс я воспринимал, как площадку для менеджеров, где обсуждаются проблемы эффективности менеджмента. Надежда на то, что зашел в неудачный момент. Я как раз в рекомендовал этот ресурс зарубежным друзьям, теперь неловко...
Александр, спасибо за чистые/точные мысли. Хорошая статья.
Занимаюсь ИТ-консультированием. Думаю, что мы потеряли за перестроечные годы понятие профессиональной порядочности, когда формула ''сказал-сделал'' уважалась при любых социальных формациях. Тогда считалось ниже своего достоинства оправдываться при неудачах. Это сейчас редкость. А именно ответственность определяла качество человеческого ресурса, его способность планировать , работать с рисками. Это все было, просто нужно время или экстраординарные события, чтобы вспомнилось.
''Заслуживает упоминания здесь и такая специфическая модель как ''совок'' или ''советский экономический человек'', уходящая своими корнями в сталинский тоталитарно-репрессивный режим и отражающая основные черты экономического поведения человека (так называемого “совка”), явившегося интегральной составной частью командно-административной системы хозяйства.
Эта модель характеризуется, прежде всего, раздвоенностью целевой функции экономического поведения индивида, определяемого стремлением к личному благосостоянию. Труд ''совка'' на государство сопровождается жесткими ограничениями и уравнительностью государственного распределения его результатов в условиях отрыва непосредственного производителя от средств производства. Поэтому здесь доминируют стремления к минимизации трудовых затрат, господствуют иждивенческие настроения, нередки хищения государственного имущества, преобладает ожидание скромного, но твердого гарантированного вознаграждения не за результаты труда, а за само участие в трудовом процессе и присутствие на рабочем месте. Интеллектуальные способности работника используются слабо, главным образом для того, чтобы различными специфическими способами обезопасить себя от контроля со стороны многочисленных чиновников, начальства, для обхода их указаний, обмана, приписок и др. Создается благоприятная почва для группового эгоизма и оппортунистического поведения, противопоставляющего интересы отдельных коллективов государственным.
Термин “оппортунистическое поведение”, или “оппортунизм” в экономической теории означает экономическую недобросовестность, представление заведомо искаженной или неполной информации контрагентом обменной сделки. Американский экономист Оливер Уильямсон определяет оппортунизм в советской системе хозяйствования и управления как “преследование личного интереса с использованием коварства, включающего просчитанные усилия по сбиванию с правильного пути, обману, сокрытию информации и другие действия, мешающие реализации интересов организации” (О.Уильямсон.-Экономические институты капитализма. Л.-Лениздат.-1984г.-С.689). Примечательно, что оппортунизм в командной экономике является вполне рациональной, разумной формой поведения, поскольку сама система отторгает тех экономических агентов, которые руководствуются принципами честности, открытости, предсказуемости в своих действиях. Тут уместно привести высказывание видного представителя психоанализа, немецкого ученого Эриха Фромма: “… функция разума состоит в том, чтобы служить искусству жить” (Э.Фромм.-Анатомия человеческой деструктивности.-М.-1987.-С.230). Искусство выживания в условиях диктата государства, всеобщего дефицита товаров и услуг заставляет граждан советского общества проявлять чудеса изворотливости в уходе от формальных правил как в области трудовой деятельности, так и в сфере распределения и потребления благ. Правилом, а не исключением в командной экономике были проявления группового эгоизма, противопоставляющего интересы отдельных коллективов государственным, что являлось естественной реакцией на тотальное огосударствление экономики.
Неэффективному в силу вышеназванных обстоятельств труду на государство противостоит труд ''совка'' на себя как в легальной (индивидуальная трудовая деятельность, работа в кооперативах, на приусадебных и садовых участках и др.), так и в нелегальной (теневая экономика) сферах. Здесь наблюдается рационализация трудовых затрат в целях максимизации получаемого дохода. В сферах работы ''не себя'' проявляется активное стремление к поиску новой информации, установлению деловых контактов, к дифференциации трудовой деятельности.
Раздвоенность целевой функции ''совка'' не только снижает общую эффективность функционирования экономики, но и вызывает губительные нравственные издержки. Имитация трудовой деятельности подменяет собой действительные трудовые усилия. Не случайно в период командной экономики получает распространение поговорка, отражающая взаимоотношения индивидуума и государства: “Вы делаете вид, что нам платите, а мы делаем вид, что работаем !”. Следствием этого является то, что многие государства социалистического содружества, в том числе и СССР, испытывают огромные трудности, связанные с укоренившейся привычкой людей к нерыночному поведению. Нерыночное поведение – это поведение хозяйственных субъектов, сформированное институтами административно-командной системы: приверженность патернализму со стороны государства, экономическая недобросовестность, инертность, боязнь и неприятие личной ответственности и т.п.
Интересно, что сама раздвоенность целей “homo sovieticus” была порождена неистребимыми чертами человека, представленными в модели “homo economicus”. Ведь даже в рамках тоталитарного режима человек стремится минимизировать свои затраты и максимизировать выгоду, а это есть не что иное, как рациональное экономическое поведение.
Осуществляя свой выбор в мире ограниченных ресурсов, человек в любой, в том числе и командно-административной, хозяйственной системе стремится свести к минимуму свои издержки и достичь максимума в получении выгоды.''
Выше приведеная цитата даётся по 1-му изданию кафедрального учебника по экономической теории Кафедры Политической экономии МГИМО МИД СССР, издания 1989 года (без ISBN – учебник издан на мощностях Редакционно-издательского Отдела МГИМО МИД СССР), ISBN 5-86476-028-5 для издания 1993 года и ISBN 5-88186-343-7 для издания 2001 года). Изначальный учебник представлял собой сборник, составленный на базе лекционных материалов (читавшихся с 1985 года) для студентов МГИМО МИД СССР, ДА СССР, АВТ СССР и ВПШ. Т.е. это не некий закрытый источник, а вполне конкретные лекции, уже читавшиеся студентам и партийным слушателям до того, как СССР закончился, на основании проработанных к тому времени материалов.
Полагаю, что это полный ответ на существующие в России корни поднятого вами вопроса. Ответ на который по сути был известен и разобран еще в советские годы. Правда, не всем и не для всех о данной проблеме полагалось в те годы знать. Собственно, как многие об этом не знают и сегодня. Поскольку статей на подобные темы много, а проблематика в них «висит в воздухе», сводясь по существу к каким-то общим заумствованиям.
С тех пор, за 20 лет, ничего не изменилось. И если кто-то где-то считает, что перестал быть «совком» на основании факта своего отсутствия в сознательном возрасте в годы СССР, то этот человек глубоко ошибается. Он такой же «совок», как и его родители, какие бы степени и звания ни получал, где бы ни учился, в какие бы страны ни эмигрировал, к какой бы национальности себя ни относил, какие бы привилегии для себя ни требовал, - он всё равно остаётся в той или иной степени «совком». Поскольку советское наследие в данной сфере не только не изжито, но еще даже больше усугубляется.
Поскольку, как Моисей водил евреев 40 лет по пустыне после Исхода из Египта, прежде чем направить их в Обетованную землю, так и в послесоветской России должно пройти не менее 40 лет и смениться не менее двух активных поколений, прежде чем из людей полностью вытравится унаследованное от советского периода и их родителей «совковое» содержание. Когда они начнут воспринимать себя в качестве самостоятельных экономических агентов, автономных личностей, лиц с устоявшейся самостоятельной внутренней независимой идеологией и т.д. Которые уже смогут самостоятельно, без оглядки на коллективную идеологию, воспринимать премудрости западной экономической науки, систем управления, организации работы, труда и проч. именно так, как это всё должно восприниматься для их полноценного использования в труде, организации жизни и т.д. С поправкой на то, что общество к тому времени выйдет на свой следующий эволюционный виток.
Поскольку как с вышедшими из Египта евреями нельзя было завоевать Обетованную землю, так и с сохранением «совкового» наследия у населения ничего путного сформировать не получится. Т.е. из людей это должно быть вытравлено полностью, оставшись лишь на уровне маловразумительных легенд и преданий и безвозвратном, ужасном, страшном, фантастичном и непонятном прошлом. Правда, практика показывает, что власти не очень стремятся к тому, чтобы убить в людях эти воспоминания, поскольку сориентированные на потребление «совки» гораздо выгоднее и управляемее на государственном уровне, чем самостоятельно мыслящие люди, - просвещенные агенты экономических и социальных отношений.
Поэтому заявлять сегодня о том, что в России никто не умеет и не хочет работать – это хорошо для журналиста или случайного человека, оказавшегося в управлении бизнесом или управлением кадрами по знакомству по знакомству или иным несоответствующим образом.
Если кто-то считает, что умеет и хочет работать, - пожалуйста, за рубежом для этого много возможностей, более того, - все условия созданы для труда. А как туда уезжают, так затем и возвращаются в побитом виде. Продолжая брюзжать, что в России никто не умеет и не хочет работать. Что из США, что из Европы, что из Израиля или еще откуда. Или закрепляются в таких низовьях местного бизнеса, что об этом и говорить-то стыдно. Поскольку ничто иное, отличное от паразитарных применительно к России и СССР направлений деятельности, эти люди освоить не могут.
Происходит это из-за того, что за рубежом они не конкурентоспособны. В силу того, что их собственное качество не соответствует тем требованиям, которые предъявляются к специалистам и организаторам за рубежом на соответствующих статусных должностях. Из-за того, - еще раз подчеркну, - что они сами недостаточно компетентны для того, чтобы соответствовать этому высокому предъявляемому уровню, из-за недосформированности и наличия советских традиций, как бы кто ни высказывался из них о своей «западности», продвинутости, обученности, компетентности, сформированности и т.д. Поскольку престижный диплом, стаж или опыт работы в т.н. «западной» организации – это еще ни о чем не говорит.
Человек-«совок» с западным багажом по самым скромным подсчетам будет еще оставаться «совком» еще не менее четверти века. И как следствие этого, - мало чем отличаться от тех «совков», которые остаются в России, и которых они упрекают в том, что те не умеют и не хотят работать. Так что, - было бы кого и кому упрекать. У выходцев из бывшего СССР еще лет 25-30 не будет уровня соответствия западным специалистам в тех областях деятельности, в которых требуется организация бизнеса, контроля, управления и коррекции административно-управленческих процессов.
И как следствие этого, - работать в России придётся с теми кадрами, какие есть. И на том уровне компетентности, который им доверяется либо западными работодателями, либо работодателями внутренними. По Ленину и Сталину одновременно. Поскольку, если в случае первого вождя мирового пролетариата предполагалось работать с теми кадрами, что были в наличии, то в случае его преемника, - с кадрами уже выращенными, сформированными и подготовленными. В данном случае, - выращенными самой организацией (группой организаций ,в которых работал сотрудник), в процессе практической работы, нуждающейся в тех или иных квалифицированных и ориентированных на работу и ее выполнение кадрах. А не формируемых в ней из-под палки или формально, с сохранением и культивированием в людях психологии «совков». Как происходит сейчас.
Поскольку всё, что привнесено за последние 20 лет в российскую систему правления, - будь то на государственном или на корпоративном уровне, населением на данный момент отторгается категорически. Еще более формируя в них «совковые» настроения и склонность к паразитарности. Людям это чуждо. Они это не приемлют. И отторгают. А в случае отторжения – какая же эффективная работа может быть ? И каков результат, при выполнении такой работы через силу, из необходимости, из-под палки и т.д. ? И как следствие этого, все нововведения за последние 20 лет существуют лишь до тех пор, пока наличествуют сдерживающие механизмы и факторы, препятствующие их полному отторжению сотрудниками и кадровым массивом. Но стоит им исчезнуть, и «совок» вновь возобладает даже над самыми доселе успешными кадрами.
И здесь уже камень летит в огород руководителей кадровых служб и служб по работе с персоналом. Не можешь подобрать кадры – уступи место тому, кто сможет. Не можешь подготовить кадры и обеспечить их соответствие – уступи место тому, кто сможет. Не можешь сделать так, чтобы люди с охотой шли на работу и выполняли ее – освободи место. И т.д. Это первое дело руководства. Если оно с ним не справляется – нужно менять руководство, а не кадры (естественно, за исключением т.н. «позвонковых», которых следует увольнять в первую очередь, что бы за этим ни воспоследовало).
Кадры нужно выращивать, закреплять и привязывать к организации, делая лояльными и заинтересованными в своей работе. Поскольку именно на кадровиках и сотрудниках служб по работе с персоналом сегодня лежит такая обязанность. А если кто-то об этом забывает, и не в состоянии этого обеспечить, то в пору задуматься над тем, за что получаешь деньги, и в праве ли занимать руководящую должность. Хотя все руководители в один голос немедленно и всегда заявляют, что, мол, - конечно же в праве ! Несмотря на то, что весь вопрос именно в них. По опыту могу сказать, что кадры можно «поставить» любой организации. И сделать это так, что люди будут именно хотеть работать, а не заниматься внутренними интригами. И будут работать эффективно. Без увольнений и кадровой текучести. Вне зависимости от сменности высшего начальства. Как часы, которые работают сами, пока есть завод. Правда, уйти на подбор кадрового контингента нужного может много времени, но в случае организации, ориентированный на результат, с этим не считаются.
Поскольку как не бывает полностью неспособных к учебе детей, так и со специалистами в работе и отношении к ней та же ситуация, - и в задачу кадровика и HR-а входит обеспечение этим людям условий для достижения максимальной пользы организации, - если они берут их на работу. В противном случае, уже им самим в пору подумать над тем, что это они сами, скорее всего, не хотят и не умеют работать, а хотят лишь получать большие зарплаты, бонусы, иметь статусные должности, обогащаться и решать за счет организации какие-то свои проблемы или проблемы своих родственников и знакомых.
А руководству организации, в свою очередь, стоит задуматься над тем, как побыстрее выгнать таких представителей управленческого звена из организации. Поскольку жаловаться может каждый. А построить работу и работать – единицы. И вот такие единицы должны подбираться, выискиваться, выращиваться и быть в организации каждый на своих местах и заниматься делом. А все прочие, - неспособные, – могут проводить время на улице, и за свой счет, рассуждая о том, как всё в России плохо и как никто никого не ценит и не понимает.