Любой предприниматель хочет снизить риски и получить больше дохода. Как предвидеть исход, чтобы своевременно и успешно адаптироваться к новым неопределенностям?
Для этих целей существует концепция «Окно Джохари» в виде матрицы «известное – неизвестное», где на одной оси отображаются наши знания (что знаем и что не знаем), а на второй оси – наши сведения об этом знании (что является известным, а что неизвестным). Эта концепция и помогает структурировать риски и неопределенности.
|
Известное – Известное Факты и требования: нет риска, все решается в рамках реализации проекта. |
Неизвестное – Известное Скрытые факты: вы не знаете, но кто-то в бизнес-сообществе знает. |
|
Известное – Неизвестное Риски известны: классический риск, у вас есть знания о возможных рисках и как это может повлиять. |
Неизвестное – Неизвестное Неизвестные риски: вы не знаете об этом, и никто в обществе/бизнес-среде не знает об этом. |
Когда бизнес решает проводить экспансию, выводить новый продукт на рынок, возникает много неизвестных. Основная задача заключается в поиске, структурировании информации, в разработке стратегии и формировании бюджетов на продвижение продукции или услуг. Рассмотрим ключевые шаги для минимизации рисков и повышения эффективности, а затем заполним «Окно Джохари» нужными данными.
Ключевые шаги для минимизации рисков при экспансии
1. Определение размера рынка
Market sizing – первый шаг в понимании потенциала бизнеса. Для этого мы обращаемся к аналитическим отчетам крупнейших исследовательских и аудиторских компаний. Однако стартапы и специфические ниши могут столкнуться с нехваткой данных. В таких случаях применяется системный подход к анализу, где надо определить:
- Единицу измерения: объем или стоимость.
- Временные рамки.
- Особенности географии.
- Особенности продукта: частота использования, покупка.
- Размер потенциальной аудитории и процент, который не будет покупать или пользоваться.
Предприниматели часто уверены, что их потенциальный рынок – это каждый гражданин, однако это не объективно. Проблема заключается в недостаточной классификации:
- Потенциальный рынок: максимальный спрос среди всех потребителей.
- Фактический рынок: текущий спрос на товары и услуги конкретного сегмента.
- Доступный рынок: количество потребителей, на которые может претендовать компания с имеющимся продуктом и его характеристиками.
Приведу пример. Рынки мужских бритвенных станков, презервативов и CRM-систем теоретически перспективные, но на них доминируют крупные игроки:
- Gillette контролирует около 80% рынка мужских бритвенных станков.
- Durex и Contex удерживают 80-85% рынка презервативов.
- SAP обслуживает 70% крупнейших российских компаний в сегменте ERP-систем.
Конкуренция и уже занятые доли рынка сужают доступный объем для новых компаний.
2. Определение конкурентов
- Прямые конкуренты. Предлагают аналогичные продукты и борются за тех же клиентов. Их анализ включает изучение продуктовой линейки, ценовой стратегии, маркетинговых тактик и клиентского сервиса.
- Косвенные конкуренты. Предлагают альтернативные решения для тех же потребностей. При их анализе важно понять, почему клиенты выбирают эти альтернативы.
Как искать и анализировать конкурентов:
- Сбор данных. Используйте открытые источники, отчеты, базы данных, отзывы клиентов и социальные сети для сбора информации о конкурентах.
- Анализ продуктовой линейки. Оцените ассортимент товаров или услуг конкурентов, их характеристики и уникальные предложения.
- Ценовая политика. Изучите ценовую стратегию конкурентов, скидки, акции и программы лояльности.
- Маркетинговые тактики. Проанализируйте, какие рекламные каналы и методы продвижения используют конкуренты.
- Клиентский сервис. Оцените качество обслуживания клиентов у конкурентов, их подход к работе с отзывами и жалобами.
Не забывайте визуализировать данные.
3. Определение аудитории
- Текущие клиенты – регулярно совершают покупки (X раз) за определенный период времени (N). Изучение этой группы позволяет понять их предпочтения, покупательские привычки и удовлетворенность продуктом или услугой.
- Потенциальные клиенты – обращаются к конкурентам. Анализ этой группы помогает идентифицировать причины, по которым потребители выбирают конкурентов, и выявить возможности для привлечения их к своему бренду.
- Ушедшие клиенты – перешли к конкурентам после совершения покупок у вашей компании. Изучение этой группы помогает выявить слабые места в продукте или обслуживании, которые могли привести к потере покупателей.
- Безразличные клиенты – выбирают продукт или услугу в зависимости от удобства, а не привязанности к бренду. Анализ этой группы позволяет определить факторы, влияющие на их выбор, и принять меры для увеличения лояльности.
- Клиенты, которые никогда не купят. Они не заинтересованы в продукте компании по различным причинам: неприемлемый логотип, айдентика или мировоззрение. Эта группа может быть малочисленной, но их понимание помогает избежать затрат на неперспективные маркетинговые усилия.
4. Определение JTBD (Jobs to Be Done)
Эта концепция фокусируется на понимании конкретных задач или «работ», которые потребители пытаются выполнить с помощью продукта или услуги. Понимание концепции помогает бизнесу лучше удовлетворять потребности клиентов, создавая более релевантные и ценные предложения.
Применение концепции позволяет:
- Разработать целевые маркетинговые стратегии. Понимание задач, которые клиенты пытаются решить, помогает создавать маркетинговые сообщения, которые резонируют с аудиторией на эмоциональном или рациональном уровнях.
- Улучшить товар или услугу. Знание конкретных потребностей клиентов позволяет внести улучшения в продукт, делая его более полезным и привлекательным.
- Оптимизировать клиентский опыт. Понимание задач клиентов помогает создавать более удобные и приятные пользовательские взаимодействия.
Рассмотрим применение концепции JTBD на чайнике:
- Рациональный уровень. Клиент покупает чайник для кипячения воды. Основные требования: быстрое закипание, безопасность, энергоэффективность.
- Эмоциональный уровень. Чайник создает атмосферу домашнего уюта и комфорта. Клиенты могут выбирать стильный дизайн, который вписывается в интерьер кухни и подчеркивает их индивидуальность.
Проблемы запуска новых продуктов: о чем говорят исследования
- Исследования от CB Insights и Forrester Research подтверждают, что значительная часть неудачных стартапов и неуспешных продуктов связана с проблемами в маркетинге: слабая маркетинговая стратегия, неэффективное позиционирование продукта на рынке, недостаточное привлечение внимания целевой аудитории, а также недостаточная работа над брендом. Непонимание потребностей и предпочтений потенциальных клиентов, неадекватное понимание конкурентного окружения также могут привести к провалу проекта из-за слабого маркетинга.
- Исследование GFK показало, что 60% российских потребителей предпочитают местные бренды из-за доверия и доступности, что создает барьеры для международных компаний.
- По данным CB Insights и McKinsey, одной из основных причин неудачи стартапов является отсутствие рыночной потребности или недостаточное понимание целевой аудитории.
- Аналитический отчет EY показывает, что 70% российских стартапов сталкиваются с проблемами при масштабировании из-за недостаточного понимания рынка и конкурентов.
- Согласно различным исследованиям CB Insights, Harvard Business School, около 70-80% новых продуктов или бизнесов не достигают запланированных целей или терпят неудачу в первые несколько лет после запуска.
Согласно данным выше, можно выявить основные проблемы с масштабированием и выпуском новых продуктов:
- Недостаточное исследование рынка и аудитории.
- Неадекватное бюджетирование маркетинговых активностей.
- Неправильная ценовая стратегия.
- Слабый маркетинг.
Как использовать «Окно Джохари»: пример
Производитель кожаной обуви планирует выходить на рынок кожаных сумок.
|
Известное – Известное |
Неизвестное – Известное |
|
Эта область включает в себя информацию, которая известна как бизнесу, так и внешней среде: партнерам, клиентам, конкурентам и т.д. Качество и материалы: бизнес уже известен своим качеством кожаных ботинок, и этот опыт можно перенести на производство сумок. Целевая аудитория: бизнес знает своих текущих клиентов (например, мужчин и женщин, предпочитающих качественную кожаную обувь) и может предположить, что они будут заинтересованы в кожаных сумках. Каналы дистрибуции: компания уже знает, через какие каналы продавать свою продукцию, будь то розничные магазины, интернет-магазины или партнерские программы. |
Эта область включает информацию, которую бизнесу нужно собрать или узнать от внешних источников. Конкуренты: необходимо исследовать, кто уже присутствует на рынке кожаных сумок и как они позиционируют свои продукты. Тренды и предпочтения: внешние источники, такие как маркетинговые исследования, консультации с дизайнерами, стилистами, fashion-блогерами. Ценообразование: анализ ценовой политики конкурентов поможет определить оптимальную цену для новых сумок. JTBD: проведение опросов и интервью с потенциальными клиентами, чтобы узнать, какие задачи они хотят решить с помощью кожаных сумок. |
|
Известное – Неизвестное |
Неизвестное – Неизвестное |
|
Эта область включает известные компании риски, которые нужно учитывать при запуске нового продукта. Риски производства: возможно, возникнут проблемы с качеством или поставками материалов для сумок. Потребительское восприятие: клиенты могут воспринимать новую линейку с определенной долей скептицизма, и потребуется дополнительное убеждение. Маркетинговая стратегия: нужно разработать сильную маркетинговую кампанию, но точно непонятно, какие элементы будут наиболее эффективны. JTBD: понятно, что сумки должны выполнять определенные функции (например, быть вместительными и удобными), но точно неизвестно, какие дополнительные функции и типы сумок могут быть важны для клиентов. |
Эта область включает риски и проблемы, о которых бизнес даже не подозревает. Неожиданные изменения в рынке: модные тренды или экономическая ситуация могут повлиять на спрос. Неизвестные предпочтения аудитории: есть неожиданные аспекты, которые аудитория ожидает от кожаных сумок. Технические проблемы: производство кожаных сумок может столкнуться с техническими проблемами, которые не были предсказаны на стадии планирования. JTBD: неучтенные потребности клиентов (например, экологичность материалов, особенности дизайна…). |
Как выглядит сбор данных при запуске нового продукта
|
Известное – Известное |
Неизвестное – Известное |
|
Провести внутренний аудит существующих знаний и опыта. Определить ключевые характеристики и сильные стороны бизнеса, которые можно использовать при производстве сумок. Определить каналы дистрибуции. |
Провести конкурентный анализ: изучить конкурентов, их продуктовые линейки, ценовую политику, маркетинговые стратегии. Исследовать тренды и предпочтения: заказать маркетинговые исследования, провести консультации с модными дизайнерами/стилистами/fashion-инфлюенсерами. Исследовать JTBD: провести интервью и опросы, чтобы узнать, какие задачи клиенты хотят решить с помощью сумок, узнать мнение о возможной линейке, предпочтения и ожидания. |
|
Известное – Неизвестное |
Неизвестное – Неизвестное |
|
Провести SWOT-анализ для выявления рисков и возможностей. Создать план управления рисками: определить потенциальные проблемы и разработать стратегии их минимизации. Разработать и протестировать маркетинговые стратегии, чтобы понять, какие методы привлечения клиентов работают лучше всего. Уточнить JTBD: провести тестирование прототипов сумок, чтобы получить обратную связь от клиентов и уточнить их потребности. |
Внедрить систему обратной связи: создать каналы для получения отзывов от клиентов и сотрудников. Провести пилотное тестирование: выпустить ограниченную партию сумок и проанализировать результаты. Произвести капсульную коллекцию с известным блогером/дизайнером/стилистом и проанализировать результаты. Постоянно мониторить рынок: быть в курсе изменений и быстро адаптироваться к новым условиям. Открыть новые JTBD: быть готовыми к выявлению новых потребностей и задач клиентов, которые могут возникнуть в процессе использования продукта. |
Выводы
Применение «Окна Джохари» помогает бизнесу структурировать и систематизировать данные, необходимые для успешного запуска нового продукта, масштабирования или выхода на новый рынок. Этот подход позволяет минимизировать риски, глубже понимать своих клиентов и конкурентов, а также своевременно адаптироваться к изменениям на рынке.
Ключевым фактором успеха является глубокое понимание потенциальных клиентов и анализа действий как прямых, так и косвенных конкурентов. Это играет решающую роль в эффективном масштабировании и выпуске новых продуктов, обеспечивая более точное и результативное планирование стратегий.
Фото в анонсе: freepik.com
Также читайте:
Спасибо.
Затронуто многое, но, по понятным причинам, далеко не всё.
Какие категории рисков автор мог бы рекомендовать для риск-менеджера в B2B?
С удовольствием прочитал статью. Автор постарался раскрыть новый маркетинговый инструмент на основе "окна Джохари". Выглядит фантастически !
Да, описано красиво, только возникает вопрос ? ! Метод "окна Джохари" классически применяется для анализа коммуникативных процессов в команде и для анализа действующих клиентских отношений.
Почему автор решил, что метод "окна Джохари" возможно применять даже не для анализа, а для процесса запуска нового продукта ? И тем более, этот метод будет эффективным в бизнес-процессах масштабирования бизнеса ?
Почему-то в статье не приведены реализованные примеры.
Может это лишь фантазии ?
Когда-то я приводил эту матрицу в комментариях о риск-менеджменте. Совсем не фантазии. Но её нужно использовать максимально корректно.
К примеру, категории Known Unknowns и Unknown Unknowns (как в оригинале) совершенно не случайно так называются. Тут нужно действительно думать, что делать - тяжело работать с вещами, которые не понимаешь.
Автор, на мой взгляд, эту тему упрощает.
Что-то очень напоминает классический SWOT анализ. И насколько он является "моментальной фотографией", видимо методика является такой же и создавалась под впечатлением от него.
Действительно, есть ощущение, что эту методику здесь искусственно притянули.
Хотя любая систематизация вносит что-то свое в любые процессы, но не всегда понятное и полезное.
Не назван еще один риск стартапов - отсутствие продукта.
Т.е. стартап думает, что у них есть продукт, а по факту его нет. И в компетенциях команды нет человека, который бы этот продукт мог допилить до требований потребителей.
Вы хочите примеров? Их есть у меня, спрашивайте.
Спасибо!
Как маркетолог, я рекомендую сосредоточиться на репутационных и стратегических рисках. Репутационные риски включают управление онлайн-репутацией, мониторинг информационного пространства для выявления черного пиара и быстрое реагирование на негативные отзывы и кризисные ситуации. Стратегические риски охватывают изменения на рынке, действия конкурентов и технологические инновации. Важно регулярно собирать обратную связь от контрагентов и целевой аудитории, а также постоянно отслеживать изменения на рынке, чтобы адаптировать стратегические планы и оставаться конкурентоспособными.
Хорошее дополнение.
Примерно так же приходится иногда выяснять у Владельцев по какой причине они думают, что у них есть бизнес.
Иногда его действительно удается найти...
:)))
Хороший материал, спасибо. Единственно, выход на новый рынок (как минимум в анонсе упоминается) и запуск нового продукта (акцент в материале) требуют разных подходов к оценке рисков. Это вне описанной методики, тут все в порядке
Спасибо, понял.
Какие именно стратегические риски для внесения в реестр Вы предлагаете отслеживать?
Изменения на рынке, инновации и действия конкурентов в общем случае рисками не являются, такое происходит каждый день, и информация в полном объеме риск-менеджеру вряд ли доступна.
Риски должны быть названы и детализированы. Иначе с ними невозможно работать.