Выход на новый рынок: 4 трудности, и как их преодолеть

1. Недостаток внимания к новому рынку/продукту

Как правило, работу по выводу нового продукта или выходу на другой рынок поручают сотрудникам, у которых уже есть ряд обязанностей, и эта задача добавляется к текущим. Это приводит к тому, что продукт может просто-напросто проиграть на новом рынке, потому что ему не хватает внимания со стороны ответственного сотрудника. В отличие от конкурентов, у которых освоение новых рынков – в приоритете.

Другая возможная ошибка – когда на новый продукт/рынок выделили неопытных сотрудников (новичков или теоретиков, а не практиков). Важно, чтобы ответственный сотрудник был опытным и имел похожие успешные кейсы, иначе план уже на старте будет заведомо неудачным.

Одновременно с этим может случиться еще управленческий казус: когда план продаж по сумме нового и старого продукта выполнен, но не за счет роста нового продукта, а за счет того, что перевыполнили план по-старому.

Пример из практики. Крупный интегратор SAP, работающий с промышленными предприятиями из списка Forbes, запустил решение в области внутреннего документооборота. И выделили на это ⅕ собственного директора по развитию и ½ бренд-менеджера. Когда продукт вывели на рынок, то увидели, что он сильно отстает по функционалу и идеологии. Почему не увидели этого раньше? Потому что продавали туда, где проще – старым лояльным клиентам, которые покупали на привычке и экспертизе. А времени и внимания на сам продукт было потрачено мало.

Что делать? Избегайте смешения ответственности при запуске нового проекта: один продукт – один менеджер. А также разделяйте данные о продажах старых и новых продуктов, чтобы получать достоверную информацию.

2. Нет ресурса обрабатывать возросший поток заявок

Если вы избежали первой ошибки и поручили задачу вывода нового продукта отдельному сотруднику, который грамотно наладил процесс продаж, можно столкнуться с другой проблемой: поток заявок пошел, а следующие этапы воронки не справляются. В компании нет навыков или ресурсов обрабатывать увеличившееся количество лидов. Результат – весь процесс упирается в это препятствие и тормозится, темпы падают, а энтузиазм команды угасает.

Пример из практики. Крупное рекламное агентство спланировало выход на клиентов сегмента «средний+» в Москве и МО. До этого клиентами были только федеральные или транснациональные компании. Рекламный инвентарь оставался нераспроданным, и понадобился выход на новый рынок – покупатели с другим чеком и с другими принципами принятия решений. Агентство запустило проверку рыночных гипотез, пошли лиды – по лидам надо делать расчет, подборку вариантов, затем торг, дожатие. А ресурсов на это не хватало. Когда работаешь с крупными клиентами, они, как правило, не торопятся в принятии решений, все планируют заранее. А когда требуется научиться обрабатывать в 10 раз больше заказчиков, более быстрых, нужен новый процесс, чтобы успешно зайти на рынок.

Что делать? Планируйте заранее процедуру запуска, ищите бутылочное горлышко, те этапы, где тормозится процесс, планируйте и распределяйте нагрузку отделов.

3. Нет готовности разделять процессный и проектный подходы

К примеру, в компании принята процедура бюджетирования и утверждения планов. Есть задача стартовать новый продукт, и уже есть первые пять сделок. Это значит, у этого продукта должен появиться план, а у плана – ответственный за него сотрудник. Здесь тоже может возникнуть препятствие: объем продаж нового продукта пока маленький, поэтому сложно составить четкий план на основе таких размытых данных.

Кроме того, важно понимать, кто несет ответственность за этот план – чаще всего такого человека в компании нет. Надо найти отдельного сотрудника, что тоже довольно сложно: ведь пока нет четко выстроенного процесса, нет понимания – какой должен быть портрет этого сотрудника. Как результат: нет человека и плана – нет проекта.

Пример из практики. Компания-застройщик выступала инвестором IT-стартапа. И ритмы обеих команд сильно не совпадали: если застройщик привык все считать несколько раз, то стартап – наоборот, сразу пробует, как и что стоит делать. У компаний категорически не совпадали скорости принятия решений. Сотрудничество продолжалось около года: регулярные советы директоров, нанятые аудиторы, презентации, переговоры не слишком помогали. Как итог: несмотря на явный взаимный коммерческий интерес, команды расстались. То, что застройщик считал быстрым ответом на вопросы, оказывалось слишком тягучим, медленным и неподходящим для стартапа.

Что делать? Отделяйте новое от старого. Примите тот факт, что составить на 100% точный план продаж нереально – слишком мало данных для грамотного планирования. Что касается руководителей проектов, лучше брать отдельного специалиста с запросом на проектную деятельность.

4. Недостаточная мотивация в переходном периоде

Типовая ошибка при старте новых проектов – оставлять привычную, согласованную систему мотивации сотрудников. Так как на старте еще нет накопленной клиентской базы, отношений, полного понимания, как будет реагировать рынок, то и мотивация должна отличаться. Чтобы сотрудник не перегорел, важно до выхода на деньги поощрять его за переход на важные этапы сделок или выход на качественные показатели.

К примеру, если маленький чек входа, но нужно привлечь много клиентов, поощряем за выход на определенное количество заказчиков. При длинных сделках – за количество проведенных встреч. Важно, чтобы сотруднику было интересно совершать каждый следующий шаг, иначе у него будет эмоциональная и финансовая «пропасть», если перевести его с успешного и знакомого проекта на другой – новый и не совсем понятный.

Пример из практики. Продавец промышленных инструментов начал продажу станков. Если инструмент покупают регулярно, то станок – продажа сугубо проектная. В начале проекта не было ни лидов, ни квалифицированных заявок. Причина – не согласовали изменения в системе мотивации sales-менеджеров, которые и общаются с технологами (заказчиками в цехах заводов). Менеджер видит десятки миллионов рублей – цены за хорошие ЧПУ, которые он продает, и не понимает своей мотивации: зачем продавать, если он не получит проценты за выручку. В итоге новая заявка не появлялась в обработке. Решением стала обновленная система мотивации.

Что делать? Пересматривайте систему мотивации – уже существующие в компании схемы работают только со «старыми» продуктами. В первые месяцы вывода нового продукта на рынок важно поощрять менеджеров за переходы на важные этапы сделок.

*****

Расширение бизнеса позволяет охватить потенциально больше новых клиентов и значительно увеличить доход. Однако процесс может быть довольно трудным и полным форс-мажоров. Четкая стратегия, мотивация сотрудников и правильная команда – это способ максимизировать ваши шансы на успех при выходе на новый рынок.

Также читайте: