В исследовании 2022 года McKinsey & Company назвала клиенториентированность важным стратегическим направлением бизнеса. Поговорим о ее типах и идеальной формуле.
Какие типы клиенториентированности бывают
Клиенториентированность, прежде всего, основывается на менеджменте – на том, как строится внутренняя и внешняя коммуникация с заказчиком. Наш опыт позволяет выделить три специфических типа взаимодействия с клиентом.
1. «Слуга»
Данный формат предполагает избыток власти на стороне заказчика. В этом случае подрядчику приходится со всем мириться и выполнять полный список требований.
У нас был такой случай. Клиент передал проект по разработке сайта, который другие подрядчики долго не могли сдать. Задача на первый взгляд была проста: довести начатое до конца. На деле оказалось непросто. За время сотрудничества в компании сменилось четыре руководителя проекта. Каждый настаивал на своем видении, но ничем его не обосновывал. Нам удавалось отбивать только самые абсурдные предложения.
Зачастую условная «сильная сторона» не понимает, что такая коммуникация вредит обеим. Ожидания клиента не совпадают с реальностью, сроки реализации увеличиваются, а продукт получается нерентабельным. В то же время исполнитель постоянно вносит правки, отходит от основного концепта и несет убытки.
2. «Тихоня»
При таком типе коммуникации менеджеры работают как форварды – механически передают информацию из точки А в точку Б. Так ведут проекты, исходя из того, что «клиент всегда прав». Коммуникация велась формально, проекты реализовывались по шаблонным алгоритмам.
3. «Эксперт»
Подразумевается, что исполнитель образует с заказчиком слаженную команду, заходит в проект с четкой позицией и драйвит работу. Подрядчик видит продукт сверху и умеет направить заказчика, когда тот отклоняется от намеченной цели. Но также не игнорирует интересы клиента и не допускает, чтобы разработанная концепция провалилась и не оправдала ожиданий стейкхолдеров.
Как выглядит клиентский сервис от «эксперта»
- Пресейл-исследование. Перед первой встречей подрядчики изучают техническое задание, формулируют особенности продукта и бизнеса, выявляют проблемы. Также исследуют лучшие практики конкурентов и на этой основе составляют варианты концептов. В итоге на момент брифинга команда полностью погружена в контекст и готова предложить варианты решений.
- Живой брифинг. Фиксация данных по проекту на живой встрече. Только личная беседа с представителями заказчика через множество уточняющих вопросов позволяет раскрыть неочевидные моменты, которые в письменном брифе можно упустить.
- Выявление проблемы. Зачастую клиенту требуется помощь в выявлении реальных проблем на фоне тех, с которыми он пришел. И тогда со стороны подрядчика потребуются наводящие вопросы: действительно ли заказчику требуется этот инструмент и почему возникло такое решение.
- Вовлеченность в проект. Подрядчик-эксперт изучает бизнес клиента на 360°, мимикрирует и становится продуктовой командой заказчика на аутсорсе. Например, проводит выездные исследования, формирует команду product-менеджеров, помогает составить блок-схемы. Клиент должен чувствовать, что вы одна команда.
- Защита продукта от изменений. Исполнитель выступает в роли бизнес-эксперта, который фокусирует заказчика на цели работы, зафиксированные в договоре. Не просто аргументирует свою позицию, а подтверждает ее результатом: полезным рентабельным продуктом, а также соблюдением сроков и бюджета проекта.
- Открытая коммуникация. Подрядчик помнит, что клиент должен быть в курсе всех изменений, связанных с проектом. Предоставляет заказчику таблицы, в которых регулярно обновляются данные об этапах работы, оставшемся времени и задействованных ресурсах.
Что исполнителю мешает быть клиенториентированным
Качество клиентского сервиса зависит от двух основных факторов:
- Количества людей в команде, их загруженности. Человеческие ресурсы не безграничны, множество проектов приводит к расфокусировке и выгоранию сотрудников. В конечном итоге это сказывается на жизнеспособности бизнеса и на качестве клиентского сервиса. Чтобы не допускать снижения мотивации, нужно соблюдать нормы загрузки и пропускную способность команды. Например, один хороший менеджер способен вести не более трех проектов средней сложности либо один глобальный проект.
- Личные и профессиональные качества сотрудников. Качество клиентского сервиса будет заведомо низкое, если у менеджера недостаточно развита эмпатия и мотивация помочь заказчику.
Не существует гарантированной HR-методики, которая поможет отсеять таких сотрудников. Можно только опираться на интуицию, знания психологии, насмотренность и опыт.
Мы, например, фиксируем, как человек реагирует на вопросы, какими жизненными кейсами делится, как умеет подавать информацию и слушать. Обращаем внимание на невербалику: позу, жестикуляцию, взгляд. В итоге стараемся подобрать спокойного и рассудительного человека приятной внешности с хорошо поставленной речью. Обращаем внимание на умение адекватно оценивать свои возможности и относиться к критике. Однако учитываем, что на практике специалист может проявить себя по-разному. Поэтому назначаем кандидату испытательный срок либо несколько тестовых недель. В этот период наблюдаем, как он внедряется в работу, и только по окончании утверждаем на должность. Наш опыт показывает, что это единственный способ убедиться в клиенториентированности сотрудника.
Также читайте:
Сам по сеье подход не плох и не хорош, но требует какого то невероятного доверия. Я подобный вариант никогда не встречал
Вообще-то это считается аксиомой уже не одно десятилетие...
Неверно. Только что говорили о стратегическом значении клиентоориентированности и мгновенно спустились на операционный уровень, доведя стратегический подход до операционного уровня управления коммуникации с заказчиками.
Опыт, судя по статье есть, но его осмысление противоречиво. Типология спорна.
Набор рекомендаций в целом практичен, но не системен.
практичный подход.Хороший опыт.