На многих российских предприятиях производительность труда в разы ниже, чем в развитых странах. Причин здесь много, однако основная причина – это катастрофически низкий уровень организации труда. В корпоративном управлении широкое распространение получил процессный подход. Этот метод управления известен давно. Достаточно вспомнить труды Адама Смита о первых мануфактурах и разделении труда, работы Фредерика Тейлора, Эдвардса Деминга, Уолтера Шухарта, Алексея Гастева.
Вице-президент рейтинговой компании Gartner, Джанель Хилл считает, что «…В основе прогресса корпораций, отраслей и экономик в течение последних ста лет лежат достижения в управлении процессами. Приверженность процессам и качеству производства изменили судьбу послевоенной Японии, показав тем самым, что улучшение процессного управления способно обеспечить экономическую мощь». В настоящее время предприятия и организации находятся в начале новой эры процессного мышления – периода, который, по мнению Gartner, будет характеризоваться процессами, адаптирующимися к меняющимся внешним условиям.
По результатам исследований Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP International), процессный подход к решению управленческих задач становится доминирующей парадигмой менеджмента XXI века.
Управление производственными и административно-хозяйственными процессами и управление эффективностью сливаются друг с другом по мере осознания, что организация – это система взаимодействующих процессов, чья эффективность должна быть сбалансирована, и что именно на это должна быть нацелена стратегия. С другой стороны, все больше тех, кто занимается управлением эффективностью на уровне предприятия, приходит к выводу, что их деятельность даст реальную отдачу, если в первую очередь будет нацелена на повышение эффективности процессов, а не функциональных подразделений, оборудования и других активов.
Организация, не уделяющая должного внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы.
Производительность – далеко не единственный показатель эффективности компании. Не менее важна конкурентоспособность. Этот вопрос постоянно занимает умы руководителей как крупных, средних, так и малых предприятий. Особое место занимает вопрос конкурентоспособности на мировом рынке. Конкурентоспособность должна постоянно отслеживаться, как наиболее важный показатель компании. Конкурентоспособность пропорциональна операционной эффективности бизнес-процессов. Вот почему знание эффективности процессов так важно для любой компании.
Интегральная операционная эффективность складывается из ряда ключевых показателей эффективности (КПЭ), таких как:
- Производительность.
- Уровень качества продукции.
- Время выполнения процессов и процедур.
- Уровень загрузки ресурсов.
- Себестоимость и другие.
Для любой компании под эффективностью понимается взвешенная сумма частных показателей эффективности. Выбрав для компании определенный сбалансированный набор весовых коэффициентов, можно оценить интегральную эффективность компании.
Главная причина низкой эффективности – это низкий уровень операционной организации бизнеса, то есть плохо проработанные бизнес-процессы. Для гарантированного повышения эффективности необходимо иметь интегрированную систему нормирования, планирования, построения, мониторинга и анализа операционной эффективности компании. То есть необходимо иметь точную, полную, цифровую процессную модель компании операционного уровня. Создание такой модели в разумные сроки и с разумными издержками – сложная, амбиционная задача для любой компании, которая связана с рядом особенностей.
- Каждое предприятие является уникальной системой с определенной организационной структурой, ресурсами, участвующими в процессах достижения установленных целей, и множеством ограничений, задаваемых действующими нормативами.
- Ресурсы предприятия (трудовые, материальные, машинные, информационные) одновременно задействованы во множестве параллельных процессов, операций, проектов и программ.
- Добиться высокой эффективности использования ресурсов возможно только на основе глубокого понимания происходящих на предприятии процессов, правил взаимодействия и способов распределения ресурсов.
Такое понимание может обеспечить комплексная интегрированная, операционная, имитационная бизнес-модель предприятия, объединяющая модели организационно-штатной структуры, бизнес-процедур, бизнес-операций, бизнес-процессов, выполняемых проектов и программ. Для ее построения используются системы под названием «Аналитические комплексы управления бизнес-процессами» (Intelligent Business Process Management Suites – iBPMS).
В отчете за 2017 год Gartner определяет iBPMS как комплексный набор взаимодействующих программных продуктов, которые координируют и интегрируют в единую систему связи сотрудников, оборудования и автоматов. В первую очередь система поддерживает взаимодействие людей как в ходе нормирования и планирования операций и процессов, так и в ходе фактического выполнения. Осуществляется это через мобильный и облачный доступ к схемам бизнес-процессов и к их интеграции к подсистеме краудсорсинга.
Функционал iBPMS – это и развитая аналитика, мониторинг фактической деятельности в реальном времени для принятия управленческих решений и интеллектуальной координации и управления взаимодействием участников процесса. В соответствии с материалами Gartner, программное обеспечение iBPMS должно поддерживать полный жизненный цикл управления бизнес-процессами компании, начиная с этапа разработки процессов, их анализа, верификации и внедрения, и заканчивая мониторингом и оптимизацией. При этом существует нацеленность развития систем iBPMS в область аналитики и искусственного интеллекта.
Система iBPMS должна представлять собой интеграционную платформу для применения накопленного цифрового опыта (программных систем) компании и сотрудников в практику, путем подключения клиентов и партнеров к бэк-офисным операциям и системам поставщиков посредством стандартизованных протоколов и интерфейсов взаимодействия.
В отчете Gartner явно прослеживается тренд на развитие функциональности Adaptive Case Management (ACM), а также управление процессами на базе анализа событий, происходящих в реальном времени. Конечно, упоминается интернет вещей (Internet of Things – IoT) как техническая парадигма, которая будет интегрирована с технологией iBPMS. В отчете Gartner упоминаются классические технологии Complex Event Processing (CEP) и Business Activity Monitoring (BAM), которые применяются с целью непрерывного мониторинга и управления процессами, а также отслеживания аномалий или исключений.
Новые архитектурные парадигмы, такие как сервисно-ориентированная архитектура (SOA), делают реальные бизнес-процессы более адаптивными. Еще больше повышают адаптивность такие подходы, как программное обеспечение как услуга (SaaS) и облачные вычисления.
BPM-системы обеспечивают соответствие между компонентами ПО и бизнес-требованиями к процессам.
Для построения точной, полной, динамической цифровой модели необходима база знаний об операционном устройстве компании. Источник этих знаний – сотрудники. Известно четыре способа извлечения этих знаний:
- Интервьюирование. Традиционный и наиболее распространенный метод сбора данных. Он используется практически при применении любых известных BPMS. Однако он и наиболее затратный, требует привлечения внешних консультантов. Вопросы интервью обычно не стандартизованы. Состав вопросов и их содержание зависит от тех, кто их задает, поэтому и результаты моделирования не всегда предсказуемы и зависят от консультантов.
- «Бумажное» анкетирование. Отличается определенным формализмом и результаты могут быть более предсказуемы. Однако низкий уровень ответственности анкетируемых в отношении ответов, трудности, связанные с представлением последовательности выполняемых операций, часто требуют проведения повторного выборочного анкетирования или интервьюирования. Кроме того, необходима длительная техническая обработка полученных анкет.
- Метод Process Mining. Суть его заключается в автоматизированном извлечении исходных данных о процессах из логов автоматизированных систем операционного уровня. Чтобы воспользоваться этим методом, необходимо иметь на предприятии системы управления операционного уровня, причем этими системами должны быть охвачены большинство сотрудников. Такого практически нигде нет, поэтому применение этого метода ограничено.
- Автоматизированное анкетирование. Обладает всеми положительными качествами «бумажного» анкетирования и свободно от его недостатков, так как автоматическая система помогает корректно отвечать на вопросы. Собранные в результате автоматизированного анкетирования данные обладают формализмом и позволяют автоматически создавать кросс-функциональные и сквозные бизнес-процессы.
Системы, ориентированные на методику Process Mining и технологию автоматизированного анкетирования, позволяющие быстро, детально и качественно автоматически генерировать модели бизнес-процессов, не представлены в отчете и квадранте Gartner. Возможно, это произошло из-за того, что таких систем пока очень мало. Тем не менее, исследования и разработки в этом направлении ведутся в Нидерландах, Италии и России.
Один из авторов цикла PDCA Эдвардс Деминг утверждал: «Если человек не может описать в виде процесса, что он делает, значит, он не знает, что делает». Действительно, каждый сотрудник, проработавший определенное время в компании, точно знает, что он делает и как он выполняет свою работу. А совокупные знания всех работников в деталях определяют, как устроено предприятие, и как оно работает. Для создания модели остается только собрать эти знания и преобразовать их в модель.
Для решения задачи генерации модели на основе технологии автоматизированного анкетирования необходим механизм передачи знаний сотрудников в базу формализованных данных об устройстве компании. Другими словами, система должна трансформировать знания сотрудников в базу знаний компании. Это можно реализовать в ходе полного формализованного автоматизированного анкетирования сотрудников. Причем, достаточно поместить в базу данные о деятельности всей совокупности ролей компании. Вот почему эта система получила название «Система ролевого моделирования».
Такой подход по сравнению с традиционным интервьюированием позволяет повысить точность и полноту модели. Время моделирования по сравнению с традиционным подходом сокращается с 1-1,5 лет до 1-1,5 месяцев, то есть приблизительно в десять раз. При этом отпадает необходимость привлечения дорогостоящих внешних консультантов.
Подобная система на основе автоматизированного анкетирования сотрудников создает в автоматическом режиме бизнес-модель предприятия, включая имитационные модели кросс-функциональных и сквозных бизнес-процессов, а в планах и имитационные модели проектно-процессной деятельности. Более чем десятикратное сокращение сроков моделирования достигается за счет комплексного подхода к процессу создания модели, а именно за счет:
- Четкого следования событийному (по Гартнеру) определению бизнес-процесса.
- Простого и понятного инструментария создания организационно-штатной структуры предприятия.
- Хорошо структурированного набора вопросов для анкетирования сотрудников.
- Автоматизации процесса сбора данных в ходе анкетирования сотрудников.
- Исключения из процесса создания модели предприятия работ по интервьюированию сотрудников предприятия внешними консультантами.
- Минимального набора символов языка BPMN 2.0 (десять базовых символов) для графического представления бизнес-процедур (workflow).
- Высокой степени разделения труда и распараллеливания работ в ходе анкетирования (на вопросы, имеющие отношение к деятельности определенной роли (должности), отвечают сотрудники, занимающие именно эту должность, поэтому общее время создания базы знаний предприятия не превысит максимального времени описания своей работы отдельным сотрудником).
- Автоматической генерации кросс-функциональных и сквозных бизнес-процессов.
Следует особенно подчеркнуть, что скорость построения модели, а, следовательно, и изменения внутренней организации бизнеса в ходе оптимизации бизнес-процессов чрезвычайно актуальна в связи с тем, что современная бизнес-среда весьма изменчива и компаниям просто жизненно необходимо иметь инструменты для быстрой, свободной от рисков, уверенной трансформации операционной деятельности.
Краудсорсинговая iBPMS может занять ключевое место и в системе бережливого производства компании. Все виды потерь, которые снижают эффективность, могут быть в явном виде описаны в операционной модели предприятия, а вероятности их возникновения может быть выявлена в результате мониторинга фактической деятельности средствами системы iBPMS.
Более двух веков назад экономист Адам Смит в своей книге «Исследования о природе и причинах богатства народов» привел пример повышения производительности труда в 240 раз только за счет правильной организации бизнес-процесса изготовления булавок. В современном мире производятся, выполняются и предоставляются миллионы наименований товаров, работ и услуг. Опрометчиво думать, что все процессы производства этих продуктов оптимальны. На наш взгляд, краудсорсинговая система iBPMS способна в кратчайшие сроки оптимизировать и существенно повысить операционную эффективность компании включая производительность.
Здесь я не готов согласится. Любой топ менеджер не знает и не обязан знать стандарты и правила операционной деятельности предприятия. Да и времени потребуется очень много, чтобы описать операционную модель одним или двумя сотрудниками.
Несомненно, когда сотрудник занимается описанием того, что именно он делает, то у него в голове должна возникнуть системность и порядок. Тем более, что в этот момент ему помогает формализованная программная система. Именно это позволяет в кратчайшие сроки выполнить проект по описанию стандартов текущей деятельности.
По поводу системного мышления Деминг ничего не говорил , а он утверждал : «Если человек не может описать в виде процесса, что он делает, значит, он не знает, что делает». Этим хотел передать простую мысль - любой человек способен описать в виде простых схем, как он выполняет свою работу. Для этого ему совершенно не нужно обладать системным мышлением.
Боюсь что Ваша мысль появилась ввиду малого (или отсутствием такового) опыта работы с клиентами либо, что более вероятно, чисто маркетинговыми соображениями. Как консультант Вы не имеете право отбирать "надежду" у своих клиентов. Авось закажут у Вас обучение... ;-))
Я свой вывод делаю из более чем 20-летнего общение со СВОИМИ клиентами. А это сотрудники банков... интеллект, образование и знания которых значительно выше (среднем) чем у сотрудников из других отраслей.
Я прочел отклик Александра Колхозова (от 04 марта 2018, 17:52) на комментарий Владимира Зонзова (от 03 марта 2018, 23:00). Из сего отклика следует, что Александр Колхозов далёк как от производства, так и от знания-понимания базовых структур управления Г.Минцберга.
Здесь не очень корректная классификация систем (методов) управления.
На мой взгляд правильнее говорить о ручном и автоматическом управлении, и о функциональном и процессном управлении.
Ручное управление характеризуется тем, что управляющие воздействия поступают в объект управления от человека. Автоматическое управление - это когда управляющие воздействия генерируются автоматами.
Функциональное управление отличается от процессного тем, что при функциональном управлении в момент поступления управляющего воздействия известно только, что должно быть сделано и какими ресурсами, но не определено, как это должно быть сделано. При процессном управлении дополнительно должно быть определено, как это должно быть сделано.
РУ обычно противопоставляют системному управлению, в котором упр сигнал генерирует система, которая в общем случае, может быть и не автоматизирована.
Александр, я б для простоты вообще вывел за скобки понятие "автоматизация процессов", что б не путать уважаемого читателя.
В предлагаемой методике построения и анализа комплексной модели предприятия используется функциональная и процессная модели. Причем эти модели взаимоувязаны и интегрированы. Что касается теорий Минцберга, - знакомы, но не используем.
1. Сокращение сроков создания модели конечно нужно. Любой управленец желает получить знать о существующих проблемах и путях их устранения за месяц, полтора а не за год и более.
2. Качество модели повышается, хотя бы за счет создания модели специалистами.
3. Методика предполагает практически полный отказ от внешних консультантов.
Для того, чтобы описать в виде процессов собственные процедуры никакого системного мышления не требуется. Да и Деминг о системном мышлении ничего не говорил. Поэтому такое живое и длительное обсуждение системного мышления увело дискуссию далеко от темы.
Я привел такое короткое определение интегральной эффективности процесса, надеясь что большинство читателей знают, что такое Ключевые Показатели Эффективности (КПЭ или KPI). Для любого процесса можно определить один или несколько КПЭ. Ключевые показатели эффективности могут иметь различную размерность и различную степень важности для интегральной эффективности. Вот для чего их нужно взвешивать. Частные Ключевые показатели эффективности можно измерить в процессе имитационного моделирования автоматически генерируемых процессов, либо измерить в ходе мониторинга фактического исполнения процессов. На основе этих измерений можно доказательно определить направления предпочтительной трансформации процессов.