На многих российских предприятиях производительность труда в разы ниже, чем в развитых странах. Причин здесь много, однако основная причина – это катастрофически низкий уровень организации труда. В корпоративном управлении широкое распространение получил процессный подход. Этот метод управления известен давно. Достаточно вспомнить труды Адама Смита о первых мануфактурах и разделении труда, работы Фредерика Тейлора, Эдвардса Деминга, Уолтера Шухарта, Алексея Гастева.
Вице-президент рейтинговой компании Gartner, Джанель Хилл считает, что «…В основе прогресса корпораций, отраслей и экономик в течение последних ста лет лежат достижения в управлении процессами. Приверженность процессам и качеству производства изменили судьбу послевоенной Японии, показав тем самым, что улучшение процессного управления способно обеспечить экономическую мощь». В настоящее время предприятия и организации находятся в начале новой эры процессного мышления – периода, который, по мнению Gartner, будет характеризоваться процессами, адаптирующимися к меняющимся внешним условиям.
По результатам исследований Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP International), процессный подход к решению управленческих задач становится доминирующей парадигмой менеджмента XXI века.
Управление производственными и административно-хозяйственными процессами и управление эффективностью сливаются друг с другом по мере осознания, что организация – это система взаимодействующих процессов, чья эффективность должна быть сбалансирована, и что именно на это должна быть нацелена стратегия. С другой стороны, все больше тех, кто занимается управлением эффективностью на уровне предприятия, приходит к выводу, что их деятельность даст реальную отдачу, если в первую очередь будет нацелена на повышение эффективности процессов, а не функциональных подразделений, оборудования и других активов.
Организация, не уделяющая должного внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы.
Производительность – далеко не единственный показатель эффективности компании. Не менее важна конкурентоспособность. Этот вопрос постоянно занимает умы руководителей как крупных, средних, так и малых предприятий. Особое место занимает вопрос конкурентоспособности на мировом рынке. Конкурентоспособность должна постоянно отслеживаться, как наиболее важный показатель компании. Конкурентоспособность пропорциональна операционной эффективности бизнес-процессов. Вот почему знание эффективности процессов так важно для любой компании.
Интегральная операционная эффективность складывается из ряда ключевых показателей эффективности (КПЭ), таких как:
- Производительность.
- Уровень качества продукции.
- Время выполнения процессов и процедур.
- Уровень загрузки ресурсов.
- Себестоимость и другие.
Для любой компании под эффективностью понимается взвешенная сумма частных показателей эффективности. Выбрав для компании определенный сбалансированный набор весовых коэффициентов, можно оценить интегральную эффективность компании.
Главная причина низкой эффективности – это низкий уровень операционной организации бизнеса, то есть плохо проработанные бизнес-процессы. Для гарантированного повышения эффективности необходимо иметь интегрированную систему нормирования, планирования, построения, мониторинга и анализа операционной эффективности компании. То есть необходимо иметь точную, полную, цифровую процессную модель компании операционного уровня. Создание такой модели в разумные сроки и с разумными издержками – сложная, амбиционная задача для любой компании, которая связана с рядом особенностей.
- Каждое предприятие является уникальной системой с определенной организационной структурой, ресурсами, участвующими в процессах достижения установленных целей, и множеством ограничений, задаваемых действующими нормативами.
- Ресурсы предприятия (трудовые, материальные, машинные, информационные) одновременно задействованы во множестве параллельных процессов, операций, проектов и программ.
- Добиться высокой эффективности использования ресурсов возможно только на основе глубокого понимания происходящих на предприятии процессов, правил взаимодействия и способов распределения ресурсов.
Такое понимание может обеспечить комплексная интегрированная, операционная, имитационная бизнес-модель предприятия, объединяющая модели организационно-штатной структуры, бизнес-процедур, бизнес-операций, бизнес-процессов, выполняемых проектов и программ. Для ее построения используются системы под названием «Аналитические комплексы управления бизнес-процессами» (Intelligent Business Process Management Suites – iBPMS).
В отчете за 2017 год Gartner определяет iBPMS как комплексный набор взаимодействующих программных продуктов, которые координируют и интегрируют в единую систему связи сотрудников, оборудования и автоматов. В первую очередь система поддерживает взаимодействие людей как в ходе нормирования и планирования операций и процессов, так и в ходе фактического выполнения. Осуществляется это через мобильный и облачный доступ к схемам бизнес-процессов и к их интеграции к подсистеме краудсорсинга.
Функционал iBPMS – это и развитая аналитика, мониторинг фактической деятельности в реальном времени для принятия управленческих решений и интеллектуальной координации и управления взаимодействием участников процесса. В соответствии с материалами Gartner, программное обеспечение iBPMS должно поддерживать полный жизненный цикл управления бизнес-процессами компании, начиная с этапа разработки процессов, их анализа, верификации и внедрения, и заканчивая мониторингом и оптимизацией. При этом существует нацеленность развития систем iBPMS в область аналитики и искусственного интеллекта.
Система iBPMS должна представлять собой интеграционную платформу для применения накопленного цифрового опыта (программных систем) компании и сотрудников в практику, путем подключения клиентов и партнеров к бэк-офисным операциям и системам поставщиков посредством стандартизованных протоколов и интерфейсов взаимодействия.
В отчете Gartner явно прослеживается тренд на развитие функциональности Adaptive Case Management (ACM), а также управление процессами на базе анализа событий, происходящих в реальном времени. Конечно, упоминается интернет вещей (Internet of Things – IoT) как техническая парадигма, которая будет интегрирована с технологией iBPMS. В отчете Gartner упоминаются классические технологии Complex Event Processing (CEP) и Business Activity Monitoring (BAM), которые применяются с целью непрерывного мониторинга и управления процессами, а также отслеживания аномалий или исключений.
Новые архитектурные парадигмы, такие как сервисно-ориентированная архитектура (SOA), делают реальные бизнес-процессы более адаптивными. Еще больше повышают адаптивность такие подходы, как программное обеспечение как услуга (SaaS) и облачные вычисления.
BPM-системы обеспечивают соответствие между компонентами ПО и бизнес-требованиями к процессам.
Для построения точной, полной, динамической цифровой модели необходима база знаний об операционном устройстве компании. Источник этих знаний – сотрудники. Известно четыре способа извлечения этих знаний:
- Интервьюирование. Традиционный и наиболее распространенный метод сбора данных. Он используется практически при применении любых известных BPMS. Однако он и наиболее затратный, требует привлечения внешних консультантов. Вопросы интервью обычно не стандартизованы. Состав вопросов и их содержание зависит от тех, кто их задает, поэтому и результаты моделирования не всегда предсказуемы и зависят от консультантов.
- «Бумажное» анкетирование. Отличается определенным формализмом и результаты могут быть более предсказуемы. Однако низкий уровень ответственности анкетируемых в отношении ответов, трудности, связанные с представлением последовательности выполняемых операций, часто требуют проведения повторного выборочного анкетирования или интервьюирования. Кроме того, необходима длительная техническая обработка полученных анкет.
- Метод Process Mining. Суть его заключается в автоматизированном извлечении исходных данных о процессах из логов автоматизированных систем операционного уровня. Чтобы воспользоваться этим методом, необходимо иметь на предприятии системы управления операционного уровня, причем этими системами должны быть охвачены большинство сотрудников. Такого практически нигде нет, поэтому применение этого метода ограничено.
- Автоматизированное анкетирование. Обладает всеми положительными качествами «бумажного» анкетирования и свободно от его недостатков, так как автоматическая система помогает корректно отвечать на вопросы. Собранные в результате автоматизированного анкетирования данные обладают формализмом и позволяют автоматически создавать кросс-функциональные и сквозные бизнес-процессы.
Системы, ориентированные на методику Process Mining и технологию автоматизированного анкетирования, позволяющие быстро, детально и качественно автоматически генерировать модели бизнес-процессов, не представлены в отчете и квадранте Gartner. Возможно, это произошло из-за того, что таких систем пока очень мало. Тем не менее, исследования и разработки в этом направлении ведутся в Нидерландах, Италии и России.
Один из авторов цикла PDCA Эдвардс Деминг утверждал: «Если человек не может описать в виде процесса, что он делает, значит, он не знает, что делает». Действительно, каждый сотрудник, проработавший определенное время в компании, точно знает, что он делает и как он выполняет свою работу. А совокупные знания всех работников в деталях определяют, как устроено предприятие, и как оно работает. Для создания модели остается только собрать эти знания и преобразовать их в модель.
Для решения задачи генерации модели на основе технологии автоматизированного анкетирования необходим механизм передачи знаний сотрудников в базу формализованных данных об устройстве компании. Другими словами, система должна трансформировать знания сотрудников в базу знаний компании. Это можно реализовать в ходе полного формализованного автоматизированного анкетирования сотрудников. Причем, достаточно поместить в базу данные о деятельности всей совокупности ролей компании. Вот почему эта система получила название «Система ролевого моделирования».
Такой подход по сравнению с традиционным интервьюированием позволяет повысить точность и полноту модели. Время моделирования по сравнению с традиционным подходом сокращается с 1-1,5 лет до 1-1,5 месяцев, то есть приблизительно в десять раз. При этом отпадает необходимость привлечения дорогостоящих внешних консультантов.
Подобная система на основе автоматизированного анкетирования сотрудников создает в автоматическом режиме бизнес-модель предприятия, включая имитационные модели кросс-функциональных и сквозных бизнес-процессов, а в планах и имитационные модели проектно-процессной деятельности. Более чем десятикратное сокращение сроков моделирования достигается за счет комплексного подхода к процессу создания модели, а именно за счет:
- Четкого следования событийному (по Гартнеру) определению бизнес-процесса.
- Простого и понятного инструментария создания организационно-штатной структуры предприятия.
- Хорошо структурированного набора вопросов для анкетирования сотрудников.
- Автоматизации процесса сбора данных в ходе анкетирования сотрудников.
- Исключения из процесса создания модели предприятия работ по интервьюированию сотрудников предприятия внешними консультантами.
- Минимального набора символов языка BPMN 2.0 (десять базовых символов) для графического представления бизнес-процедур (workflow).
- Высокой степени разделения труда и распараллеливания работ в ходе анкетирования (на вопросы, имеющие отношение к деятельности определенной роли (должности), отвечают сотрудники, занимающие именно эту должность, поэтому общее время создания базы знаний предприятия не превысит максимального времени описания своей работы отдельным сотрудником).
- Автоматической генерации кросс-функциональных и сквозных бизнес-процессов.
Следует особенно подчеркнуть, что скорость построения модели, а, следовательно, и изменения внутренней организации бизнеса в ходе оптимизации бизнес-процессов чрезвычайно актуальна в связи с тем, что современная бизнес-среда весьма изменчива и компаниям просто жизненно необходимо иметь инструменты для быстрой, свободной от рисков, уверенной трансформации операционной деятельности.
Краудсорсинговая iBPMS может занять ключевое место и в системе бережливого производства компании. Все виды потерь, которые снижают эффективность, могут быть в явном виде описаны в операционной модели предприятия, а вероятности их возникновения может быть выявлена в результате мониторинга фактической деятельности средствами системы iBPMS.
Более двух веков назад экономист Адам Смит в своей книге «Исследования о природе и причинах богатства народов» привел пример повышения производительности труда в 240 раз только за счет правильной организации бизнес-процесса изготовления булавок. В современном мире производятся, выполняются и предоставляются миллионы наименований товаров, работ и услуг. Опрометчиво думать, что все процессы производства этих продуктов оптимальны. На наш взгляд, краудсорсинговая система iBPMS способна в кратчайшие сроки оптимизировать и существенно повысить операционную эффективность компании включая производительность.
А можно ли сказать, что Вы управляете оптимально, при известных начальных условиях и результатом оптимального управления есть достижения/превышения целевого показателя стоимости компании?
Превышение или достижение целевого показателя характеризует другая характеристика деятельности - результативность. Она показывает насколько была достигнута поставленная цель (задача).
Высокая результативность может сочетаться с очень низкой эффективностью деятельности. И наоборот.
Оптимально ли было управление нельзя сказать аргументировано ввиду неопределенности взаимосвязи интегрального (интересующего нас) целевого показателя и факторов, влияющих на него
Когда говорится “эффективно” неявно подразумевается нечто близкое по смыслу к “оптимально”.
Эффективно в прямом смысле означает “с некоторой эффективностью”, т.е. ресурсы истрачены, а результат получен, но мы, в таком случае, ничего не говорим о том сколько ресурсов затрачено.
А вот эффективно в смысле оптимально и говорит о том, что результат получен с условно наименьшим интегральным расходом ресурсов.
Я написал оптимально. Можно ли говорить что предел эффективности есть оптимальность? Мне не нравится словосочетания более/менее/высокая/низкая эффективность - т.е. это достаточно субъективно, а вот оптимальное управление - оно исключает словоблудие про эффективность.
Для оптимальности должны быть определенные условия. Сама возможность оптимальности означает наличие экстремума интересующего нас параметра. И при одновременной возможности варьировать одним или несколькими показателями, от которых зависит искомый параметр. Но ведь экстремума может и не быть. Тогда сам термин оптимальность теряет смысл.
А вот эффективность оценить (или измерить) можно всегда. С помощью различных показателей эффективности. Без необходимости иметь экстремум
1. Оптимально может вовсе не означать наименьший расход ресурсов при достижении некоего результата. Если сам результат не задан как минимизация использования ресурсов
2. Показатели эффективности деятельности действительно могут не отражать абсолютное количество израсходованных ресурсов. Но мы эту величину обычно и так знаем. А вот относительное значение полученного результата (продукта) на ед. затраченного ресурса эффективность призвана отражать
Проблема в том, что если результативность хотя бы в части случаев возможно определить однозначно, то эффективность однозначно определить возможно по одному основанию: времени, трудозатратам, деньгам, материалу（число единственное）.
А по двум основаниям уже далеко не всегда, т.к.образуется поверхность с локальными экстремумами и с отсутствием в области применимости экстремума глобального.
А оснований эффективности больше двух, поэтому идеальный интегральный показатель эффективности это стремление к оптимальности, но физически это “танцы с бубнами”, вкусовщина и устоявшаяся практика, т.е. вкусовщина, освященная временем.
Сомнение и скептицизм - это очень хорошо, это значит, что статья не оставила Вас равнодушным. (см. также окончание настоящего комментария)
Замечу, что процессный подход был известен всегда, как только человек научился что-то делать, а не только со времен Деминга и Шухарта и проблем повышения качества. Достаточно вспомнить Адама Смита, который сумел повысить производительность труда в 240 раз при производстве булавок только за счет изменения бизнес-процесса.
Мы ориентируемся на событийное определение бизнес процесса. Технологический процесс - это последовательность операций, каждая из которых стартует с определенного события. Поэтому технологический процесс - это производственный процесс, это деловой процесс, это бизнес-процесс. Всё это синонимы согласно событийному определению процесса.
В статье предлагается заменить "технологию" не анкетами, ответами на формализованные вопросы анкеты, т.е. на события, бизнес-процедуры, операции и атрибуты операций.
Насколько я понял, вопрос заключается, в основном, в так называемой трансформации бизнес-процессов. Трансформация - это тоже бизнес-процессы, и эти процессы должны предусматривать последовательность операций прохождению конструкторских, технологических и административно-хозяиственных изменений, включая операции утверждений и т.п.
Согласен с Владимиром Зонтовым в том смысле, что отношение к любой инновации всегда развивается по следующему сценарию:
Итак мы находимся на первом шаге сценария.
я правильно вас понимаю, что одна ”эффективность ” может быть отнесена к разным результатам？
Я извиняюсь за "Оптимальность"- увел дискуссию от темы статьи. Давайте закончим здесь. А я напишу тему в разделе дискуссии - там и обсудим.