«Все, что можно было сделать без компьютеров, сделано до нас» – такая поговорка была в ходу у аспирантов физтеха 25 лет назад. Сегодня то же самое можно сказать о бизнесе. Причем в последнее время мы наблюдаем не просто постепенное расширение использования компьютеров, а качественный скачок. Суть того, что называется «Цифровым переворотом» (Digital Disruption), заключается в появлении полностью безлюдных цепочек создания ценности. До сих пор компьютеры выступали в роли помощников, выполняющих отдельные операции, но бизнес-процессы «от и до» не обходились без людей. А в человеко-машинной системе узким местом является человек – производительность системы в целом определяется производительностью человека.
Важный участок, где невозможно было обойтись без человека – это взаимодействие с покупателем. Вы можете роботизировать производство, но невозможно из робота сделать продавца. Во всяком случае, так казалось до недавнего времени. Все изменилось благодаря повсеместному проникновению смартфонов. Оказывается, люди предпочитают самообслуживание – мобильное приложение для многих более комфортно, чем общение с оператором колл-центра. Но компании ведь все равно нужны реальные активы – цеха, оборудование, транспорт, а значит и люди, которые будут это все приводить в действие? (Забудем на минуточку про финансы и телеком, где возможно полностью автоматизировать и «производственную» часть.) Да, конечно, но кто сказал, что это обязательно должны быть наши собственные активы? Что мы видим:
- у крупнейшей в мире компании такси нет собственных автомобилей (Uber).
- у крупнейшего в мире поставщика гостиничных услуг нет собственной недвижимости (Airbnb).
- у крупнейшей в мире телефонной компании нет собственной телекоммуникационной инфраструктуры (Skype).
- крупнейшие в мире поставщики программного обеспечения сами не пишут приложения (Apple, Google).
Будущее компании определяется ее ролью в цифровых экосистемах
Этим компаниям удалось создать новые бизнес-экосистемы и занять в них самое выгодное место – поближе к кошельку клиента. Неудивительно, что традиционные компании такси устраивают митинги против Uber. Но штука в том, что заказчики выбирают Uber и Яндекс-такси и не хотят переплачивать за убогий, по нынешним меркам, сервис.
В результате бизнес оказывается перед жестким выбором:
1) либо создать собственную экосистему и занять место на вершине,
2) либо вписаться в существующие экосистемы и продолжить развитие,
3) либо проигнорировать цифровой тренд и в перспективе уйти с рынка.
Разумеется, какие-то отрасли и регионы цифровой переворот затронет сильнее и раньше, какие-то позже. Вот как представляет «цифровой водоворот» компания Cisco:
Первая и вторая стратегия требуют, чтобы ваша компания стала цифровой: ваши продукция и услуги, ваши процессы (как клиентоориентированные, так и внутренние) должны быть переведены в цифровую форму и получить цифровые интерфейсы. Но если оцифровка продукции – это не новость (станки с ЧПУ, системы CAD/CAM, АСУТП известны давно и широко распространены), то переход к цифровым услугам и процессам большинству организаций еще только предстоит совершить.
Эпоха «аналоговых» процессов заканчивается
До сих пор большинство компаний в России, да и в мире, находится либо на стадии хаотических (Ad-hoc), либо на стадии описанных (Defined) процессов. Это означает, что результаты процессов слабо предсказуемы, контроль полагается на противоречивые доклады исполнителей. То, как процессы реально исполняются, значительно расходится с идеализированным представлением, закрепленным в бумажных регламентах и схемах процессов.
Не намного лучше дело обстоит и с управлением проектами. Самое распространенное ПО от Microsoft хорошо умеет планировать задачи и ресурсы (если речь не идет о сверхбольших проектах, где используется более профессиональный софт), но контроль исполнения опять-таки полагается на доклады исполнителей. Проекты же небольшого масштаба, коих в любой организации десятки и сотни, «управляются» в основном через электронную почту.
Непредсказуемость и неформализованность процессов и проектов не позволяет эффективно встраивать их, а значит и компанию, в цифровые экосистемы.
От систем ERP и CRM к BPMS и ACM
В относительно лучшем положении находятся компании, внедрившие ERP-системы – часть процессов она берет под жесткий контроль. Но, во-первых, не все процессы, а в первую очередь только то, что касается исполнения уже появившихся договорных обязательств. Работа предпродажная (от запроса до заказа) и постпродажная (работа с рекламациями) – это уже CRM. Во-вторых, ERP покрывает процессы не от начала и до конца. С точки зрения ERP, есть транзакция – есть процесс, нет транзакции – нет процесса. Закупка – это ввод спецификации, а всякие согласования с непростыми бизнес-правилами – это где-то в другом месте. И в третьих, ERP известны своей неповоротливостью: очередь пожеланий на доработки, расписанная на полгода вперед, является обычным делом.
В качестве решения этих проблем были изобретены системы класса BPMS (Business Process Management Suite). Они позволяют взять под контроль процессы от самого начала и до самого конца и при этом иметь возможность непрерывно совершенствовать процессы в том темпе, который задает современная бизнес-среда. Эти системы достаточно зрелые – концепции BPM больше 10 лет, а программное обеспечение разрабатывается уже больше 20 лет, если отсчитывать эволюцию от систем управления потоками работ. На сегодняшний день успешных примеров внедрения BPMS достаточно много, в том числе и в России.
Но накопленный опыт показывает также и ограниченность систем этого класса: BPMS видят только процессы, и ничего кроме процессов. Но никто не отменял традиционную работу с данными – банальный управленческий учет. С другой стороны, не всякую работу, выполняемую в организации, можно представить в виде процесса. Работу творческую, интеллектуальную, содержащую элементы исследования, смоделировать в виде процесса невозможно. А в цифровую эпоху доля и значимость такой работы непрерывно растут, отсюда появление концепции кейс-менеджмента и ПО класса ACM (Adaptive Case Management).
Концепция мультискоростной компании
Аналитики Gartner предложили трехуровневую архитектуру, отражающую сбалансированный взгляд на деятельность компании:
1) Система поддержки учета (System of Record).
2) Система поддержки уникальных процессов (System of Differentiation).
3) Система поддержки инновационных проектов (System of Innovation).
ERP/CRM – естественный кандидат на первую роль, BPMS – на вторую, ACM-системы – на третью. Но проблема еще и в том, что четкой границы между этими уровнями нет! То, что вчера было инновацией и исследованием, сегодня становится технологизированным ноу-хау, а завтра – рутинным, всем доступным знанием. Это значит, что современная технологическая платформа поддержки бизнеса должна обеспечить не только все три уровня, но и непрерывную миграцию с уровня на уровень! То, что вчера было заранее непредсказуемым кейсом, сегодня уже можно трактовать как шаблонный процесс, а завтра станет «коробочным» приложением. Поэтому необходима единая технологическая платформа, которая обеспечит поддержку всех разновидностей совместной работы:
- процессов,
- проектов,
- кейсов,
- поручений.
И будет не просто механически их совмещать, но обеспечивать:
- интероперабельность (способность, например, вызывать процессы из кейсов и наоборот),
- миграцию (от поручения к кейсу и от кейса к процессу),
- единую архитектуру (полная карта бизнес-способностей, странслированных на конкретные функции ERP, процессы, проекты или кейсы),
- единую среду социального взаимодействия на работе.
Использовать социальную энергию в мирных целях
На последнем пункте стоит остановиться отдельно. Офисы компаний заполняет новая рабочая сила – новые поколения «цифровых аборигенов», выросших в эпоху Facebook, Twitter и VK. Вы, читатель, скорее всего, относитесь к более старшему поколению, и рискну предположить, что вы не во всем одобряете эти пристрастия новых поколений. Но ответственный бизнес принимает бизнес-среду такой, какая она есть, включая особенности и предпочтения рабочей силы. И если молодые поколения хотят иметь на работе доступ к социальным сетям и доступ к корпоративным ресурсам со своих личных устройств, то надо думать не о том, как это запретить, а как использовать с максимальной пользой для компании, при этом, не нанеся ущерба, в частности, ее безопасности. А использовать тут есть что – цветные революции наглядно продемонстрировали силу социальных сетей.
Социальное взаимодействие между сотрудниками, вместе работающими над одним делом (в рамках одного кейса или одного процесса) – это как раз тот случай, когда в выигрыше и сотрудники, и компания. Например:
- Новый сотрудник работает над задачей, порученной ему в рамках процесса, и из-за отсутствия опыта сталкивается с затруднениями. Что делать? В окне комментариев к задаче попросить о помощи своего начальника, куратора или коллег, выполнявших предыдущие задачи в этом процессе.
- Творческая задача в рамках кейса, нужна помощь экспертов. Аналогично – приглашаем в комментарии, устраиваем мозговой штурм. Вы можете сказать: а чем не устраивают личные встречи и телефон? Личная встреча лучше всего, но не всегда ее можно организовать. Пример: нефтяная компания принимает решение о бурении скважины. Цена вопроса – миллион долларов, отдача может отличаться на порядок, экспертов в компании – несколько человек, находящихся за тысячи километров друг от друга. С телефоном же проблема та, что его «не подошьешь» к делу – например, если надо ввести в курс дел нового человека, то обсуждение по телефону пройдет мимо него, в отличие от ленты комментариев к задаче.
- Руководитель «лайкнул» комментарий или обновление статуса – успешное выполнение задачи. Сотрудники получили заряд бодрости от поддержки.
В общем, примерно как в Facebook, только «лайкаем» не страницы и людей, а выполненные задачи. Социальная функциональность а-ля социальные сети в корпоративных системах нового поколения – это не мода, а неизбежность. И это один из мощных драйверов унификации IT-систем. Представьте себе традиционный «IT-зоопарк» – множество разрозненных систем. Пусть каждая – лучшая в своем классе, и пусть каждая имеет встроенную социальную среду. Будут ли сотрудники пользоваться одновременно несколькими социальными средами? Маловероятно.
Информационные технологии – затраты или конкурентное преимущество?
И в России, и в мире не редко нигилистическое отношение к информационным технологиям: «никто не доказал, что использование IT дает реальный экономический эффект». Агитировать за инновации теоретически можно двумя способами – либо через обещание выгод, либо через угрозы. На практике работает только второй, и цифровой переворот – как раз такой случай.
Пример таких компаний как Amazon, Uber, Airbnb и в особенности судьба их конкурентов многих заставил забеспокоиться. В отраслях, первыми попавших в цифровой водоворот, лидеры меняются настолько стремительно, что меры принимать бывает уже поздно. Поэтому, если вы выбрали для себя стратегию экономии на инновациях и внедряете информационные технологии в числе последних, то развить у себя необходимые способности в момент, когда цифровой переворот накроет вашу отрасль, вы не успеете.
Действительно, какие-то составляющие IT больше похожи на коммунальные услуги: электричество, водопровод, канализация, широкополосный интернет, облачные сервисы… Это нормально. Но нельзя на этом основании делать вывод, что IT не имеет значения. Это все равно, что глядя на ствол дерева с огрубевшей корой, делать вывод, что рост прекратился – надо просто перевести взгляд на молодые веточки в кроне:
- Позавчера такими веточками были ERP, документооборот, веб-приложения.
- Вчера – CRM, BPMS, смартфоны, облачные вычисления.
- Сегодня – интернет вещей, носимые устройства, большие данные, распознавание голоса, интегрированные платформы бизнес-операций.
- Завтра – искусственный интеллект, до которого, если закон Мура будет продолжать действовать, осталось 20-30 лет.
IT – это не мода и не однократное усилие по автоматизации, после которого можно начать нормально жить. Это постоянный бег за ускользающим горизонтом.
Стран, имеющих собственный интернет-поисковик, в мире меньше, чем стран, обладающих ядерным оружием. К счастью, у России есть «Яндекс». Системы для поддержки бизнеса также относятся к критическим технологиям, и здесь у нас есть достойные наработки. Причем наиболее амбициозные игроки ведут разработку с прицелом не только на российский, но и на мировой рынок. К ним относится и резидент «Сколково» компания Comindware, поставившая целью создать интегрированную платформу бизнес-операций в духе изложенных выше идей.
Послесловие. Статья была уже написана, когда пришла вот эта новость: «Компания Google до конца года начнет доставлять свежую еду в ряде городов США в рамках конкуренции с аналогичным сервисом Amazon и стартапом Instacart. Сервис по доставке еды будет запущен в Сан-Франциско, а позже будет опробован еще в одном американском городе, сообщил генеральный директор Google Express Брайн Эллиот. Ранее данное подразделение Google уже занималось доставкой ряда товаров, в том числе и долгохранящихся продуктов».
очень актуальная тема
так как занимаюсь давно моделями поведения (и исследованиями для рекламы), то спешу подтвердить - роботизированная среда для существующей модели поведения это "самое то" для стратегии будущего
другое дело, что "программеры" не гуманитарии и этих моделей совсем не умеют увидеть и где то на стыке гуманитарки и технологий все будет ок
Пусть гуманитариев среди программеров и мало, но самые успешные работают как раз на этом стыке. Цукерберг, как самый заметный пример.
"ERP/CRM – естественный кандидат на первую роль"
ERP - это тип Выталкивающих Систем , которые устарели уже в момент своего появления, следом за MRP. Уже на тот момент существовали технологии Управления Цепями Поставок и Вытягивающие Системы. Диджитализация Цепи поставок, на мой взгляд - это тенденция.
Разве? Я припоминаю, что ведущие ERP-вендоры хвастались JIT и Kanban в своих продуктах еще ...дцать лет назад. Да и по практике внедрения - перед глазами компания, буквально повернутая на вытягивании, вполне успешно использующая для этой цели ERP. Правда, сильно допиленную. Управление цепями поставок - это другой объект управления, они не конкурируют с ERP.
"Я припоминаю, что ведущие ERP-вендоры хвастались JIT и Kanban в своих продуктах еще ...дцать лет назад".
BAAN4, например. с соответствующими настройками ERP или Kanban. Здесь Важно Или!!!
А ERP, без управления Цепями поставок ... - они даже не работают :) и не могли работать изначально!
Анатолий Вы пишите: "Первая и вторая стратегия требуют, чтобы ваша компания стала цифровой: ваши продукция и услуги, ваши процессы (как клиентоориентированные, так и внутренние) должны быть переведены в цифровую форму и получить цифровые интерфейсы".
Суть диджитализации не просто в том, что "компания стала цифровой ..." Здесь важно создание Сетей - 1. Сетей поставок . 2 Социальные сети . 3 Включение КЛИЕНТА в свою сеть.
Например, пишите: "... мобильное приложение для многих более комфортно, чем общение с оператором колл-центра".
Это означает: используя мобильное приложение компания включила Клиента в свою сеть, когда он добровольно становится участником бизнес процесса, и общается по строго определённым правилам в этой сети.
В чём тогда конкуренция? Не просто в диджитализации, а в том кто организует Сеть. Кто организует сеть, тот и получает максимальный доход, управляет этой сетью ...
Это касается и участия в глобальном мировом разделении труда: Или встраиваться в конец уже созданных Западом сетей ... , или создавать Свои Сети, предлагая другим странам встраиваться в созданные в нашей стране.
Александр, не понимаю, с чем именно вы спорите. Вы пишите про создание Сетей, я - "собственную экосистему и занять место на вершине". Речь об одном и том же. Это цель. А компании стать цифровой - это средство.
Если чисто формально :) Сеть - это минимум три звена, а в примерах статьи в основном два .Создания сетей - тенденция, и это мой тезис.
Если предложить в качестве иллюстрации бизнес -эко - системы туристический кластер, то большинство примеров из статьи легко впишутся в такой пример. Кластер в экономике - это понятие как раз ближе бизнес -эко - системе -по смыслу. Есть ли всегда в таком кластере чёткая Структура и Вершина - нет, конечно.
Умная статья. Спасибо автору.