Как оседлать «цифровую волну»? Советы для бизнеса

В первой статье мы обрисовали суть, масштаб и темп изменений в бизнесе, связанных с приходом «цифры», то есть, с разворотом бизнеса лицом к обитателям сети. Что же надо делать компаниям, чтобы взять этот барьер?

Прежде всего, отметим масштаб изменений: он стратегический, а не тактический. Можно и зачастую нужно начинать с изменений тактического масштаба – с цифрового маркетинга. Но ими нельзя ограничиваться. Чтобы быть «цифровой» извне, компания должна стать «цифровой» и внутри – ее внутренние процессы надо перестроить под новую бизнес-модель и максимально автоматизировать. Просто представьте себе Uber, у которого заказ от клиента принимается через мобильное приложение и «робота» (программного обеспечения на сервере), а дальше переговоры с водителем по старинке ведет оператор-человек. Это уже будет не Uber.

В ходу сейчас устойчивые словосочетания Digital Strategy и Digital Transformation, причем популярность последнего стремительно растет:

Динамика популярности запросов (источник: trends.google.com)

Эти термины взаимосвязаны: в англоязычной литературе трансформацией (transformation) принято обозначать масштабные, стратегические изменения в противоположность текущим улучшающим изменениям (improvement). И тут возникает вопрос: а насколько организация готова к изменениям? Вопрос даже не в цифровой трансформации как таковой, а в отношении к идее изменения в принципе.

Надо признать: изменения никто не любит. (Ну, или почти никто.) Мы бы предпочли, чтобы однажды найденный рецепт бизнеса продолжал работать вечно, чтобы «business as usual» продолжал исправно приносить прибыль. Но… именно это стремление и губит компании! Если вы не свыклись с неизбежностью перемен, если не натренированы на планирование, реализацию и контроль изменений, то вы в какой-то момент просто не успеете среагировать на очередное изменение во внешнем мире и уйдете с рынка. (Говоря «вы», я имею в виду преобладающий в вашей компании образ мыслей, ее культуру.)

Еще вчера мы были лучшими в своей нише, а сегодня… нет, мы по-прежнему лучшие, но рынок стремительно перемещается в другие ниши, а там нас нет! Как говорил Джек Уэлч (легендарный директор General Electric, 1981-2001 годы), «если темп изменений снаружи превышает темп изменений внутри, то конец близок».

С чего начинаются изменения?

С внутренней готовности компании к изменениям. Все остальное – техника, речь о которой пойдет ниже. Но никакая техника не поможет, если нет внутренней готовности. В России с внутренней готовностью традиционно сложно. Показательно, что в английском есть слово «commitment», а в русском приходится использовать словосочетание. Это свидетельство того, что мы не часто нуждаемся в этом понятии. Откуда же возьмется эта внутренняя готовность, кто способен ее обеспечить?

В бизнесе среднего масштаба многое, если не все, зависит от первого лица – он или она являются «тем, кому больше всех надо» или, выражаясь корректно, спонсором изменений. Но одного спонсора недостаточно – как бы ни был увлечен идеей руководитель, как бы не стремился увлечь остальных, в силу многообразия обязанностей первого лица и его незаменимости у него физически нет возможности постоянно заниматься каким-то одним проектом. Поэтому, помимо спонсора, задающего общий вектор движения и приоритеты, обязательно должен быть кто-то, для кого этот проект будет не одной из множества забот, а основной заботой. Главный агент изменений – это руководитель проекта, имеющий достаточный вес и авторитет, в том числе явно и непосредственно делегированный спонсором.

В больших компаниях все сложнее. Аппетит к изменениям – это составляющая культуры организации. Но если в компании среднего масштаба руководство еще способно заметно повлиять на культуру, то в большой ее можно только вырастить. Культуру организации иногда называют ее ДНК-кодом. ДНК живого организма изменить невозможно; культуру организации изменить можно, хотя и крайне сложно.

Способность к изменениям необходимо культивировать

Чем больше компания, тем больше в ней инерция и сопротивление изменениям. С другой стороны, у большой компании больше ресурсов, внутри нее глубже специализация – она может себе позволить нанять умы, способные отрефлексировать необходимость изменений, а главное – последовательно развивать способность к изменениям и регулярно претворять в жизнь изменения как текущие, так и стратегические.

Правда, «может» еще не значит «хочет». Многие компании, даже крупные, привычно выбирают стратегию гонки за лидером. Зачем забегать вперед паровоза, зачем на себе испытывать управленческие новинки, не говоря уже о том, чтобы их изобретать? Пусть Motorola изобретает систему менеджмента качества TQM, пусть Toyota на себе отладит систему бережливого производства – мы пойдем даже не во вторых, а в третьих-четвертых рядах. Такая стратегия выглядит привлекательно, поскольку позволяет сэкономить ресурсы – денежные, интеллектуальные и даже эмоциональные, если хотите. Соблазнительно ведь получить все в готовом виде, не рискуя?

Но как показывают данные, которые мы приводили в первой статье, за последние 50 лет процессы роста и старения организаций ускорились в пять раз – путь от рождения до смерти компания из S&P-500 теперь проходит в среднем не за 60, а всего за 12 лет. Компании просто не успевают вписаться в новые технологические повороты и уходят с рынка. Как говорит знакомый владелец фабрики по производству пластиковых окон, «если перестать делать что-то новое, то проблемы точно будут. Не знаю, какие именно, то ли покупатели вдруг станут слишком разборчивыми, то ли конкуренты станут давить – но они точно будут». Неудивительно, что к текущему кризису этот бизнесмен относится даже не спокойно, а с удовлетворением: «рынок немного расчистится, а то многовато конкурентов набежало за благополучные годы».

Если среднему бизнесу, чтобы поддерживать инновационность, может быть достаточно заряда от собственника или топ-менеджера, то крупному нужно выстроить систему. Секрет крупных компаний-долгожителей в том, что они не дают крови застаиваться. Например, IBM постоянно отслеживает, на какой стадии жизненного цикла находится каждый из ее бизнесов. Регулярно покупаются новые перспективные стартапы (собственные НИОКР тоже ведутся, разумеется), а бизнесы, утратившие инновационность и становящиеся низкомаржинальными, продаются. Тем самым компания постоянно обновляется изнутри, сохраняя драйв.

Составляющие способности к изменениям

Но на одном драйве далеко не уедешь. Допустим, у вас есть представление о том, какой вы хотите видеть свою компанию через 5, 10, 15 лет. У вас есть готовность работать в этом направлении. Но способны ли вы на это? «Способность» – еще одно слово, часто использующееся в англоязычной управленческой литературе (business capability), но пока непривычно звучащее для русского уха. Бизнес-способность складывается из:

1) грамотно спроектированных и внедренных процессов,

2) ресурсов, необходимых для их исполнения.

Например, способность обслуживать рекламации требует отлаженного процесса приема, анализа и реакции на претензию со стороны клиента, и специалистов, обладающих необходимой квалификацией и понимающих свою роль и обязанности в этом процессе.

Возвращаясь к способности к изменениям – она подразумевает наличие процесса непрерывного мониторинга, анализа и усовершенствования операционных процессов (той же работы с рекламациями, например) и людей, профессионально умеющих делать все перечисленное. В большинстве российских компаний плохо и с тем, и с другим.

Удивительное дело: в производственной компании понимают, что им не обойтись без грамотного технолога. В торговой – без грамотного специалиста по логистике. И там, и там ценят грамотных продавцов, и понятно, почему. Но почему сплошь и рядом никто не беспокоится о том, чтобы у компании был грамотный технолог не только производственных процессов, но и управленческих – процесса продажи, процесса разработки новой продукции, процесса работы с рекламациями? Видимо, предполагается, что если все специалисты функционально грамотные – и производственники, и финансисты, и кадровики – то у компании все будет хорошо. Но ведь это не так! Даже если каждый на своем месте все делает хорошо, это не гарантирует, что сквозные бизнес-процессы не будут сбоить на передаче ответственности между службами. Не будем забывать, что, в конечном счете, клиент покупает у нас не продукцию, а комплексную услугу «от первого запроса до послепродажного обслуживания». Продукция – только одна из составляющих ценности компании с точки зрения клиента.

Процессная компетенция

Международная Ассоциация профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP) предлагает оценивать организации по следующей шкале:

Уровень 0: Хаотичные процессы.

Уровень 1: Описанные процессы.

Уровень 2: Контролируемые процессы.

Уровень 3: Интегрированные процессы.

Уровень 4: Проактивно управляемые процессы.

Большинство российских организаций находится на уровнях 0 и 1, лишь немногие компании могут претендовать на уровень 2. А уровни 3 и 4 для отечественного бизнеса – это «космос».

Надо понимать, что за последние примерно 15 лет управление бизнес-процессами (BPM, Business Process Management) превратилось в полноценную прикладную науку. Для понимания масштаба: «Свод знаний по управлению бизнес-процессами» (BPM CBOK, русский перевод готовится к публикации российским отделением ABPMP и издательством Alpina) – это книга размером около 500 страниц. А ведь это только путеводитель по BPM – краткие характеристики существующих методов и подходов к управлению бизнес-процессами, без попытки полного их изложения.

Но в массе российских организаций представление о процессной работе ограничивается регламентацией и сертификацией по ISO, однократной оптимизацией или автоматизацией с помощью ERP-системы. А это методы, конечно, проверенные, но устаревшие на 10-20 лет.

За бизнес-процессы в отечественных компаниях отвечают либо отдел оргразвития, либо служба менеджмента качества, либо IT. Только очень немногие компании могут похвастаться центрами процессной компетенции, процессными офисами или чем-то подобным. Можно ли поручить цифровую трансформацию отделу оргразвития?

Массовым является заблуждение, что процессное управление – это регламентация и автоматизация рутинных операций. Тогда как согласно современным подходам, это замкнутый цикл управление изменениями бизнес-процесса: от (пере)проектирования через исполнение и мониторинг к постановке новых целевых уровней эффективности. Не хватает даже понимания – что, собственно, такое бизнес-процесс? В ходу такие оксюмороны как «бизнес-процесс бухгалтерии» или «бизнес-процесс бюджетирования».

Часто упускается из виду аспект управления изменениями. Его можно считать самостоятельной дисциплиной, включающей в себя все «человеческие» аспекты изменений: как сделать изменения психологически приемлемыми, как управлять ожиданиями заинтересованных лиц, как вербовать сторонников изменений, как бороться с противниками…

Резюмируя, значительная часть бизнеса не только не знает, что такое бизнес-процессы и что такое управление бизнес-процессами – они даже не знают, что они этого не знают.

Собственная и заемная компетенция

Может быть, привлечь внешних консультантов? Скорее всего, это имеет смысл – слишком уж велик сегодняшний разрыв между компетенцией располагаемой и требуемой для цифровой трансформации. Но можно ли полностью полагаться на заемную компетенцию? Может ли производственная компания не иметь собственных технологов, полностью полагаясь на внешних специалистов? Возможно, в некоторых случаях – да, но, как правило – нет. То же самое и здесь. Да, компетенция стоит дорого, но некомпетентность обходится еще дороже.

Полностью полагаться на внешних консультантов, не обладая собственной компетенцией, попросту опасно: вы ведь даже не сможете отличить качественно выполненную работу от халтуры. Поэтому обязательно привлекайте консультантов не только для выполнения работ, но и для повышения собственной компетенции – как через формальное обучение, так и через совместную работу в проектах.

Процессы, проекты, поручения, кейсы

Процессная работа тесно переплетена с проектной:

• С одной стороны, каждое изменение бизнес-процесса – это проект; трансформация – это серия проектов изменения.
• С другой стороны, управление проектами стандартизуется через процессы – от инициации и запуска до приемки результатов и закрытия.

Невозможно профессионально управлять процессами, не умея управлять проектами, и наоборот. С проектной компетенцией в российских организациях дело обстоит лучше: профессию «руководитель проекта» можно считать состоявшейся, есть консенсус по тому, что считать лучшими практиками (PM BOK), нет дефицита в учебных курсах и в предложениях по сертификации, многие организации уже обзавелись проектными офисами.

Процессная дисциплина идет этим же путем: есть «Свод знаний» BPM CBOK (аналог PM BOK), ABPMP сертифицирует специалистов, усилиями российского отделения ABPMP разрабатывается профессиональный стандарт «Специалист по управлению процессами».

В последнее время к управлению процессами и проектами добавилась третья составляющая: кейс-менеджмент (ACM – Adaptive Case Management). Кейс-менеджмент применяется в ситуациях, когда работа является неповторяющейся (в отличие от процесса, который многократно выполняется по одному и тому же шаблону) и непредсказуемой (в отличие от проекта, в котором план-график составляется от начала до завершения, и который не предусматривает развилок). Это сценарии, так или иначе связанные с исследованиями, например:

• Инцидент в техподдержке. На верхнем уровне его обычно трактуют как процесс: первый уровень, второй уровень, SLA, эскалация… Но когда дело доходит до принятия мер после диагностики, то предсказать заранее, какие работы придется выполнять и заложить их в шаблоне процесса не представляется возможным.
• Пациент в приемном покое больницы. Тут ситуация скорее обратная: на верхнем уровне невозможно предсказать, что будут делать с пациентом – это кейс. Но когда пациента отправляют на анализ – это стандартная последовательность действий – процесс.

На Западе принято считать, что в современном инновационном бизнесе доля рутинной (чисто процессной) работы сокращается, а доля умственного труда (кейс-менеджмента) – растет. Если говорить о цифровой трансформации, то это инновация по определению, поэтому кейс-менеджмент становится необходимым элементом системы управления. Тем более что кейс-менеджмент, хотя и называется не по-русски, близок к традиционной российской управленческой практике, а именно – к контролю поручений. Ведь кейс изначально это просто задача – с названием, описанием, исполнителем, сроком. Затем, аналогично тому, как поручение «расписывается» исполнителям, кейс порождает подзадачи, те в свою очередь тоже могут детализироваться и т.д. Разница только в том, что традиционное управление поручениями – это «аналоговая» деятельность: бумага с резолюциями. Кейс-менеджмент же изначально строится на информационных технологиях: задачи доводятся до исполнителей через веб-портал или мобильное приложение, также через интернет можно контролировать сроки и ход выполнения работ.

Все, что можно было сделать без компьютеров, уже сделано до нас

И это типично: современные подходы к управлению и кейсами, и процессами, и проектами полагаются на использование специализированного программного обеспечения. Эпоха «аналоговых» бизнес-процессов (существующих в виде бумажных инструкций) заканчивается – такие процессы невозможно менять в том темпе, который требует цифровая трансформация.

О цифровом предприятии и технологических аспектах цифровой трансформации мы поговорим в третьей части.