Каким должен быть лидер, когда стартап превращается в крупную компанию

Предпринимательством я занимаюсь более 20 лет. Начал с классического бизнеса: торговля, IT-интеграция, ИБ-дистрибуция. Но когда ко мне пришла идея IT-стартапа, стало понятно, что имеющегося опыта недостаточно, и я стал искать новые знания.

Много написано и сказано про то, как сделать хороший продукт, как управлять разработкой программного обеспечения для него, как мотивировать команду, какими качествами должен обладать руководитель стартапа. Я прочитал уйму книг и статей по этому поводу, посетил множество мероприятий, но это мало мне помогло. Я так и не понял: почему классный продукт, который вызывает активный интерес практически у каждого, кому мы его показываем, никак не превращается в стабильный источник дохода?

Ответ пришел сам собой, и был парадоксален – я сам мешал этому превращению! Когда я передал бразды правления своему партнеру и занялся другим проектом, интерес стал планомерно превращаться в доход. Я задумался: почему так произошло, и пришел к выводу, что разные стадии создания продукта требуют разных компетенций:

Для создания MVP нужна инициатива и креативность.
Для рабочего прототипа не обойтись без систематичности и аккуратности.
Для коммерциализации продукта необходима настойчивость и педантичность.

Вам не кажется, что человек, обладающий одновременно всеми этими качествами, – потенциальный кандидат на управление миром, не привлекая внимания санитаров? Именно поэтому для успешной коммерциализации стартапа критически необходим правильный подбор управляющей команды проекта, имеющей весь набор необходимых компетенций и одновременно совместимый друг с другом по психотипам.

Я попробовал разобраться с этим вопросом вместе со знакомой – экспертом в области управления коммуникациями. У нее большой опыт консультирования собственников компаний на всех этапах развития бизнеса и много наблюдений за ролью первых лиц в управлении. По результатам совместных размышлений попробую ответить на несколько ключевых вопросов.

Как определить – подходит ли человек как лидер стартапа?

Как сказано выше, для стартапа важны инициативность и креативность, то есть умение видеть множество вариантов и иметь стремление к новизне. Но это не исчерпывающий список качеств успешного лидера стартапа.

Существует множество подходов к изучению лидерства, для меня интересной показалась методика оценки мотиваций и предпочтений на основе 48 метапрограмм человека от компании JobEQ (Бельгия). Метапрограммы – это внутренние характеристики, шаблоны мышления, способы поведения человека, на основании которых строится его поведение.

Исследования JobEQ показали, что самыми важными для успешного стартапа являются следующие метапрограммы лидера:

«Фокус на деньги» – это не стремление обогатиться, а умение концентрироваться на денежной информации.
«Умение убеждаться на уровне интуиции» – не тревожиться о последствиях принятия решений, а быстро идти вперед за счет «доверия к миру».
«Единоличная ответственность» – не искать поддержки вокруг и не полагаться на результаты команды, а брать всю ответственность на себя и отлично с этим справляться.
«Глобальность мышления» – умение не концентрироваться на деталях, а идти вперед к цели, не обращая внимания на проблемы и риски.

Не лучшие качества для лидеров стартапа: сильная структурность (планирование, распределение ресурсов, организация процессов), внешняя референция – ориентация на внешний мир, на общественное мнение, на принятые нормы, и следование процедурам.

Что может помешать становлению стартапа?

Метапрограммы лидеров могут сыграть такую же существенную роль в неудаче стартапа, как и отсутствие идеи и четко сформулированной продуктовой ценности. Если «глобальность» способствует созданию бизнеса и продукта, то «детальность» убивает стартап, отвлекает от цели и делает процесс разработки «вязким», а идеи требуют скорости и амбициозности.

Стартап – это отсутствие стойких процедур и формализованных процессов. Это первая команда проекта, в которой используется партнерский принцип распределения обязанностей и ответственности.

Как меняется мотивация с ростом бизнеса?

Самый острый момент перемен мотивации – это переход от компании «предпринимательского» типа к «формализованной» компании. Этот переход неизбежен при росте бизнеса, именно на этом этапе происходит полная смена метапрограмм, которые требуются первому лицу. Часто на этом этапе происходит замена первой команды новыми сотрудниками.

Именно на этом переходе у меня появилась потребность обратиться к внешнему консультанту. Все, что раньше работало, вдруг начало ломаться. Сотрудники хотели просто действовать в соответствии со своими обязанностями, а не разделять ценности с горящими глазами. Финансы требовали все больше внимания, и нужно было вводить бюджеты, баланс, отчеты... На этом этапе начинают звучать слова «бизнес-процессы, регламенты, процедуры, мотивация, грейды» и много других понятий, которые «убивают инициативу».

Не хочется мириться с тем, что эту самую «инициативу» в компании должны проявлять 20% сотрудников в соответствии со своими обязанностями, а остальные 80% должны просто работать, качественно выполняя свои должностные инструкции.

В формализованной компании от первого лица требуется уже не инициативность, креативность, глобальность и вариабельность, а детальность, следование процедурам, ассертивность (умение устанавливать правила и требовать их исполнения), структурность. Это портрет совершенно другого человека, нежели тот, который стартовал идею и создавал MVP. Качества требуются прямо противоположные! Да, это момент передачи управления компанией «бюрократу».

Частая причина «слома» компании – это когда основатель остается у руля управления или нанимает генерального директора с качествами, аналогичными своим. По сути, этот человек тоже может успешно стартовать бизнес, но не может его вести планомерно и «вдолгую».

Что влияет на коммерческий успех продукта и долголетие бизнеса?

Для прибыльности и долголетия бизнеса основатель стартапа должен принять две вещи:

Качества, присущие ему, могут отлично способствовать созданию новых бизнесов, но совершенно не подходить для долгосрочного управления и поддержания прибыльности.
Передать полномочия нужно человеку, который обладает совершенно противоположными программами, нежели он сам.

Важно не пропустить момент перехода собственника из оперативного управляющего в категорию стратегического контролера или стратегического инвестора, если говорить в терминах классической классификации McKinsey.

На прибыльность могут влиять достаточно парадоксальные, на первый взгляд, вещи. Например, согласно упомянутому выше исследованию, если у лидера стартапа склонность к «разделенной ответственности», то это негативно влияет на прибыльность проекта. Склонность лидера к работе в команде, в окружении людей, также снижает денежные показатели реализации идеи.

Конечно же, компетенции лидера на разных этапах развития бизнеса – это всегда и вопрос компетенций команды, которую лидер формирует. Нужно учитывать, что команда складывается не только на основе функциональной дополненности, но и на принципах дополненности soft-skills программами. Полный комплекс таких программ зависит от сферы деятельности, позиционирования, маркетинговых стратегий продвижения и других факторов.

Выводы

Это не исчерпывающий набор вопросов, на которые надо ответить при формировании команды проекта. Я хотел лишь продемонстрировать – насколько важно, прежде чем лезть в «бурную реку» инноваций, сесть на берегу и проанализировать состав компетенций команды единомышленников. Оценить их полноту, четко распределить роли и определить приоритеты развития компетенций на различных этапах развития бизнеса. Как говорится, предупрежден – значит, вооружен.

Вывод кажется банальным, но только на первый взгляд. Большинство основателей стартапов, с которыми я общался последние несколько лет на различных мероприятиях, говорят о проблемах с продуктом и его коммерциализацией, вопрос же компетенций и ролей участников возникает только тогда, когда продукт уже готов и нужно двигаться дальше – получать за него деньги.

Также читайте:

+434 Андрей Акинин Генеральный директор, Москва 02 августа 2022, 11:53

Екатерина Михайлова пишет:

Андрей, спасибо за статью. Она помогла чуть более точно структурировать мои мысли относительно персоны лидера в стартапе.

Полностью разделяю ваше мнение. И могу сказать, что в большинстве уже механизированных компаний (не стартапов) я встречала, и продолжаю встречать, мощных эффективных и харизматичных лидеров в операционном управлении с шилом.

И сонных мух в стартапах также видела. Удивительная метаморфоза происходит с лидерами с горящими глазами, когда штат проекта увеличивается втрое, появляются новых роли и приходят синьерные сотрудники из крупных корпораций с привычкой к нормальным, хотя бы базовым, рабочим процессам типа оформления отпуска и выплаты зп в срок.

А тут изо всех щелей вылезает несправедливые и несбалансированных оклады и премии, отсутствие ценностей и базовых hr процессов, самоорганизовавшаяся оргструктура, где у главного лидера до 15 человек в подчинении, задвоение функционала между стримами и куча сложных старых фич без хозяина. В разных углах команды пилят то же самое, не зная, что происходит в компании из-за отсутствия коммуникации в увеличенном штате.

А тут ещё недавние пионеры, в прошлом с горящими глазами и шилом продажники и разработчики, которые в колхозе пахали как та лошадь больше всех, внезапно стали председателями (читай руководителями), с полностью отсутствующими навыками менеджмента. Они не берут на себя ответственность за функцию и за команду, а от каждой новой задачи уворачиваются, как будто они не менеджеры среднего или С уровня, а все ещё замученные исполнители. И им за это ничего не бывает.

И вот ты такой тоже ещё в шортиках операционный менеджер, и тебе вот это вот все так неинтересно - коммуникация, внедрение изменений, новая орг структура, болезненные непопулярные решения, обновление команды с учётом новых требуемых компетенций, увольнение старичков, которые уже неформат, но лучшие друзья, а дальше - затягивание или не принятие важных решений, отрицание нужности бизнес процессов и более долгосрочного, чем на квартал, планирования. Добавить сюда невозможность спросить за результат даже под угрозой массовых сокращений и отзыва инвестиций. Все хотят обратно в санаторий, на ручки, а не вот это вот все.

Диагноз: Классическая менеджерская несостоятельность, отягощенная невозможностью это оценить и отойти в сторону.

Екатерина, да-да-да Вы меня прекрасно поняли.

Замечу только, что не нужно навешивать ярлык менеджерской несостоятельности, просто отсутствие опыта. Мне просто повезло и я на своей шкуре узнал что такое "позиция деквалификации", когда прекрасный менеджер при изменении позиции или внешнего окружения становится "не на месте".

И человек в этом не виноват, просто у него не развиты соответствующие метапрограммы в мозгу. Такая ситуация спокойно лечится коучингом или сменой роли/позиции в компании. И не зря я говорю и передачи управления с сохранением контроля. Таким образом решается проблема несправедливых зарплат и "дружеских" отношений. Хотя какая это дружба, если сидишь не на своем месте не принося пользы, если мы в одной лодке значит должны приносить пользу, получая пропорциональную долю в разделе добычи. Принцип артели.

В современных условиях харизматическому лидеру всегда найдется применение, сейчас любой компании необходимо формировать инновационный задел на будущее.