Предпринимательством я занимаюсь более 20 лет. Начал с классического бизнеса: торговля, IT-интеграция, ИБ-дистрибуция. Но когда ко мне пришла идея IT-стартапа, стало понятно, что имеющегося опыта недостаточно, и я стал искать новые знания.
Много написано и сказано про то, как сделать хороший продукт, как управлять разработкой программного обеспечения для него, как мотивировать команду, какими качествами должен обладать руководитель стартапа. Я прочитал уйму книг и статей по этому поводу, посетил множество мероприятий, но это мало мне помогло. Я так и не понял: почему классный продукт, который вызывает активный интерес практически у каждого, кому мы его показываем, никак не превращается в стабильный источник дохода?
Ответ пришел сам собой, и был парадоксален – я сам мешал этому превращению! Когда я передал бразды правления своему партнеру и занялся другим проектом, интерес стал планомерно превращаться в доход. Я задумался: почему так произошло, и пришел к выводу, что разные стадии создания продукта требуют разных компетенций:
- Для создания MVP нужна инициатива и креативность.
- Для рабочего прототипа не обойтись без систематичности и аккуратности.
- Для коммерциализации продукта необходима настойчивость и педантичность.
Вам не кажется, что человек, обладающий одновременно всеми этими качествами, – потенциальный кандидат на управление миром, не привлекая внимания санитаров? Именно поэтому для успешной коммерциализации стартапа критически необходим правильный подбор управляющей команды проекта, имеющей весь набор необходимых компетенций и одновременно совместимый друг с другом по психотипам.
Я попробовал разобраться с этим вопросом вместе со знакомой – экспертом в области управления коммуникациями. У нее большой опыт консультирования собственников компаний на всех этапах развития бизнеса и много наблюдений за ролью первых лиц в управлении. По результатам совместных размышлений попробую ответить на несколько ключевых вопросов.
Как определить – подходит ли человек как лидер стартапа?
Как сказано выше, для стартапа важны инициативность и креативность, то есть умение видеть множество вариантов и иметь стремление к новизне. Но это не исчерпывающий список качеств успешного лидера стартапа.
Существует множество подходов к изучению лидерства, для меня интересной показалась методика оценки мотиваций и предпочтений на основе 48 метапрограмм человека от компании JobEQ (Бельгия). Метапрограммы – это внутренние характеристики, шаблоны мышления, способы поведения человека, на основании которых строится его поведение.
Исследования JobEQ показали, что самыми важными для успешного стартапа являются следующие метапрограммы лидера:
- «Фокус на деньги» – это не стремление обогатиться, а умение концентрироваться на денежной информации.
- «Умение убеждаться на уровне интуиции» – не тревожиться о последствиях принятия решений, а быстро идти вперед за счет «доверия к миру».
- «Единоличная ответственность» – не искать поддержки вокруг и не полагаться на результаты команды, а брать всю ответственность на себя и отлично с этим справляться.
- «Глобальность мышления» – умение не концентрироваться на деталях, а идти вперед к цели, не обращая внимания на проблемы и риски.
Не лучшие качества для лидеров стартапа: сильная структурность (планирование, распределение ресурсов, организация процессов), внешняя референция – ориентация на внешний мир, на общественное мнение, на принятые нормы, и следование процедурам.
Что может помешать становлению стартапа?
Метапрограммы лидеров могут сыграть такую же существенную роль в неудаче стартапа, как и отсутствие идеи и четко сформулированной продуктовой ценности. Если «глобальность» способствует созданию бизнеса и продукта, то «детальность» убивает стартап, отвлекает от цели и делает процесс разработки «вязким», а идеи требуют скорости и амбициозности.
Стартап – это отсутствие стойких процедур и формализованных процессов. Это первая команда проекта, в которой используется партнерский принцип распределения обязанностей и ответственности.
Как меняется мотивация с ростом бизнеса?
Самый острый момент перемен мотивации – это переход от компании «предпринимательского» типа к «формализованной» компании. Этот переход неизбежен при росте бизнеса, именно на этом этапе происходит полная смена метапрограмм, которые требуются первому лицу. Часто на этом этапе происходит замена первой команды новыми сотрудниками.
Именно на этом переходе у меня появилась потребность обратиться к внешнему консультанту. Все, что раньше работало, вдруг начало ломаться. Сотрудники хотели просто действовать в соответствии со своими обязанностями, а не разделять ценности с горящими глазами. Финансы требовали все больше внимания, и нужно было вводить бюджеты, баланс, отчеты... На этом этапе начинают звучать слова «бизнес-процессы, регламенты, процедуры, мотивация, грейды» и много других понятий, которые «убивают инициативу».
Не хочется мириться с тем, что эту самую «инициативу» в компании должны проявлять 20% сотрудников в соответствии со своими обязанностями, а остальные 80% должны просто работать, качественно выполняя свои должностные инструкции.
В формализованной компании от первого лица требуется уже не инициативность, креативность, глобальность и вариабельность, а детальность, следование процедурам, ассертивность (умение устанавливать правила и требовать их исполнения), структурность. Это портрет совершенно другого человека, нежели тот, который стартовал идею и создавал MVP. Качества требуются прямо противоположные! Да, это момент передачи управления компанией «бюрократу».
Частая причина «слома» компании – это когда основатель остается у руля управления или нанимает генерального директора с качествами, аналогичными своим. По сути, этот человек тоже может успешно стартовать бизнес, но не может его вести планомерно и «вдолгую».
Что влияет на коммерческий успех продукта и долголетие бизнеса?
Для прибыльности и долголетия бизнеса основатель стартапа должен принять две вещи:
- Качества, присущие ему, могут отлично способствовать созданию новых бизнесов, но совершенно не подходить для долгосрочного управления и поддержания прибыльности.
- Передать полномочия нужно человеку, который обладает совершенно противоположными программами, нежели он сам.
Важно не пропустить момент перехода собственника из оперативного управляющего в категорию стратегического контролера или стратегического инвестора, если говорить в терминах классической классификации McKinsey.
На прибыльность могут влиять достаточно парадоксальные, на первый взгляд, вещи. Например, согласно упомянутому выше исследованию, если у лидера стартапа склонность к «разделенной ответственности», то это негативно влияет на прибыльность проекта. Склонность лидера к работе в команде, в окружении людей, также снижает денежные показатели реализации идеи.
Конечно же, компетенции лидера на разных этапах развития бизнеса – это всегда и вопрос компетенций команды, которую лидер формирует. Нужно учитывать, что команда складывается не только на основе функциональной дополненности, но и на принципах дополненности soft-skills программами. Полный комплекс таких программ зависит от сферы деятельности, позиционирования, маркетинговых стратегий продвижения и других факторов.
Выводы
Это не исчерпывающий набор вопросов, на которые надо ответить при формировании команды проекта. Я хотел лишь продемонстрировать – насколько важно, прежде чем лезть в «бурную реку» инноваций, сесть на берегу и проанализировать состав компетенций команды единомышленников. Оценить их полноту, четко распределить роли и определить приоритеты развития компетенций на различных этапах развития бизнеса. Как говорится, предупрежден – значит, вооружен.
Вывод кажется банальным, но только на первый взгляд. Большинство основателей стартапов, с которыми я общался последние несколько лет на различных мероприятиях, говорят о проблемах с продуктом и его коммерциализацией, вопрос же компетенций и ролей участников возникает только тогда, когда продукт уже готов и нужно двигаться дальше – получать за него деньги.
Также читайте:
Уважаемый автор! Можете Вы поделиться ссылками на исследования от JobEQ, на которое вы ссылаетесь и на классическую классификации McKinsey.
В вашем примере - вы собственник и вы себя поменяли, а как быть когда Вы инвестор, а ген.дир - вдохновитель и создатель проекта. На нем завязана команда, процессы и много всего и добровольно он уходить не планирует?
А по предложенной вами схеме его уже нужно менять?
Когда стартап превращается в формализованную компанию можно конечно сменить руководителя с шилом в заднице, который вдохновленно строит, организует и созидает на сонную муху, которая читает отчеты и пишет сотруникам письма по эл. почте -- это позволит сэкономить деньги на его компенсации, так как второй руководитель примерно в 2-3 раза доступней (дешевле) по цене первого. Второй этап вообще менее затратен по сути.
А с учетом того, что полноценный эффект любых инвестиций приходит с запаздыванием (!), иногда может появиться иллюзия, что именно со сменой парадигмы управления операционная эффективность выросла.
Но это иллюзия.
Надо понимать, что все эти этапы условны. И продолжительность этапа бурного роста не сама по себе в вакууме, а зависит от настроений собственников и продолжаться она может ровно столько, насколько хватает интереса и заряда бодрости прежнего руководства -- и 5 лет и 25 лет.
И если оно выдохлось, то их нужно менять не на сонных мух ибо подошел второй этап формализованной компании, а на еще более активных, чтобы усилить первый этап и придать компании еще большее ускорение.
Дело в том, что эффект от сонных мух тоже проявится не сразу (тау повсюду). Какое-то время компания будет двигаться по рельсам инерции, заложенных первым руководством. И всем будет казаться, что это именно результат смены парадигмы.
И вот когда энергия ускорения, заложенного первым руководством иссякнет, то компания начнет стагнировать. И второе руководство просто по определению не сможет заставить ее снова разогнаться, так как чтецы отчетов не способны на это по определению.
Ведь рынок не стоит на месте и продолжает двигаться. И в бизнес приходят молодые, бОрзые и гиперактивные. Их мало волнует теория эволюции, их волнует прибыль. Они не будут спрашивать разрешения у чтецов, они просто приберут рынок к своим рукам.
В руководстве всегда нужны люди голодные до подвига.
Алексей, к сожалению материалы исследования были представлены на конференции JobEQ в 2013 году и в открытом информационном пространстве не публиковались, я о них узнал от Ларисы Степанель и они удачно совпали с моим опытом.
Наверное я не совсем четко выразился, не обязательно менять человека, должна изменится роль, и только в том случае если собственник не может исполнять обе роли одновременно, как в моем случае. Не всякий человек может быть превосходным CEO. Я остался генеральным директором в компании, но передал функции операционного управления партнеру, который лучше подходит на эту роль.
По моему мнению, сначала нужно оценить его метапрограммы и только если они реально больше соответствуют стартаперу, а не стабильному бизнесу, то рассматривать замену или усиление параллельным сотрудником обладающим нужными компетенциями.
По поводу класической классификации это моя профдеформация, я просто ролевую модель организации изучал по материалам McKinsey много лет назад, к сожалению не смог найти у себя эти материалы. Уточню что я имел ввиду: оперативное управление включает в себя ежедневное управление, оперативное управление продуктом, управление командой и оперативными финансами, оставляя за собой стратегическое управление и вопросы приоретизации финансирование. Описание этих ролей можно найти здесь.
Самое трудное, это отдать оперативное управление продуктом. Как отдать сое детище в чьи то руки? Но только это позволило мне дать самостоятельную жизнь продукту, он встал на ноги и стал гораздо ближе клиенту, а соответственно и к комерческому успеху. Конечно я сохранил за собой определение стратегических направлений развития продукта, но решение что и когда делать делегировал новому менеджеру.
Сергей, вы конечно правы, любому бизнесу нужны люди "голодные до подвига", на любой фазе. Я лишь говорил о наборе компетенций.
В качестве примера, для MVP нужна глобальность (о чем это вообще? кому это надо?), для прототипа нужно начинать продумывать детали (а как этим будут пользоваться?), для коммерциализации детальность критически важна, иначе все зарабатываемые деньги мы будем тратить на поддержку продукта и устранение ошибок.
Андрей, спасибо за ваш комментарий! В рамках дискуссии "Как улучшить качество контента на портале" мы предлагаем редакции:
По переходу - очень ценное уточнение, оно как раз и показывает, что не так все просто на практике, как может показаться из результатов исследований или рекомендаций консультантов. А передача своего "детища" в другие руки - сложно, больно, но нужно, также как и дети уходят из родительского дома....
Андрей, спасибо за статью. Она помогла чуть более точно структурировать мои мысли относительно персоны лидера в стартапе.
Полностью разделяю ваше мнение. И могу сказать, что в большинстве уже механизированных компаний (не стартапов) я встречала, и продолжаю встречать, мощных эффективных и харизматичных лидеров в операционном управлении с шилом.
И сонных мух в стартапах также видела. Удивительная метаморфоза происходит с лидерами с горящими глазами, когда штат проекта увеличивается втрое, появляются новых роли и приходят синьерные сотрудники из крупных корпораций с привычкой к нормальным, хотя бы базовым, рабочим процессам типа оформления отпуска и выплаты зп в срок.
А тут изо всех щелей вылезает несправедливые и несбалансированных оклады и премии, отсутствие ценностей и базовых hr процессов, самоорганизовавшаяся оргструктура, где у главного лидера до 15 человек в подчинении, задвоение функционала между стримами и куча сложных старых фич без хозяина. В разных углах команды пилят то же самое, не зная, что происходит в компании из-за отсутствия коммуникации в увеличенном штате.
А тут ещё недавние пионеры, в прошлом с горящими глазами и шилом продажники и разработчики, которые в колхозе пахали как та лошадь больше всех, внезапно стали председателями (читай руководителями), с полностью отсутствующими навыками менеджмента. Они не берут на себя ответственность за функцию и за команду, а от каждой новой задачи уворачиваются, как будто они не менеджеры среднего или С уровня, а все ещё замученные исполнители. И им за это ничего не бывает.
И вот ты такой тоже ещё в шортиках операционный менеджер, и тебе вот это вот все так неинтересно - коммуникация, внедрение изменений, новая орг структура, болезненные непопулярные решения, обновление команды с учётом новых требуемых компетенций, увольнение старичков, которые уже неформат, но лучшие друзья, а дальше - затягивание или не принятие важных решений, отрицание нужности бизнес процессов и более долгосрочного, чем на квартал, планирования. Добавить сюда невозможность спросить за результат даже под угрозой массовых сокращений и отзыва инвестиций. Все хотят обратно в санаторий, на ручки, а не вот это вот все.
Диагноз: Классическая менеджерская несостоятельность, отягощенная невозможностью это оценить и отойти в сторону.
Раньше использовали термины "пусковой" и "коридорный" менеджер.
Насколько я поняла смысл темы , речь идет о програмном обеспчении какой-то креативной идеи. И действительно в этом случае есть гегератор этой идеи, есть программист, который эту идею оформил в компьютерную программу. Как правило это специалисты весьма далекие от активной и жесткой монетизации этой программы на рынке и нужен другой специалист по активному продвижению этой программы к заинтересованныи пользователям. Как правило не задумчивый интроверт, а активный экстраверт, который срели подобных себе продвиженцнв (СЕО - специалистов) чувствует себя как рыба в воде, напорист, предприимчив, порой просто нахален!
Все это верно - надо быть акулой среди других акул современного бизнеса! Кто с этим станет спорить?
Меня смущает определение - "передать бразды правления" такому СЕО- специалисту, который может только продвинуть продукт, и совсем не разбирается в его значении и качестве. То есть он просто один из членов команды. Кто-то умный создает продукт, кто-то со средним качеством ума продвигает его и монетизирует. Все верно.
Хотелось бы понять значение вашего утверждения - "ПЕРЕДАТЬ" !
Как ПЕРЕДАТЬ? С полным правом распоряжаться средствами, полученными от продажи продукта.
Я так думаю, что автор и владелец продукта может просто НАНЯТЬ такого СЕО специалиста за отределенную ЗП,
Валентина, речь идет о любом стартапе. Более того я говорил не об интернет-проекте с виртуальным продуктом, а о реальном продукте. Простите но речь идет не о SEO(Search Engine Optimization)-продвижении, а о CEO (Chief Executive Officer) то есть генеральный менеджер компании. Что я имел ввиду посмотрите пару комментариев выше.
Но подумав могу с уверенностью сказать, что для Интернет стартапа вопрос набора компетенций встает практически сразу, так как обычно он имеет гараздо меньший инвестиционный ресурс и вопрос монетизации стоит уже на старте.
В вашем случае нужно разделить функции - ген. директора (занимется системами, процессами, регламентами, масштабированием и т.д.) и вдохновителя и создателя (занимается продуктом, продолжает вдохновлять, развивать и т.д.), которого формально можно сделать , например, председателем совета директоров