В свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в XXI веке, вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит, должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя – агрессивность, напористость, харизматичность – теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в XXI веке.
В статье «Как изменились принципы бизнеса в XXI веке: 4 трансформации» я выделил 4 основных, на мой взгляд, принципа бизнеса:
- Ресурсы бесконечны и неограничены.
- Не конкурируй с другими, найди своего клиента.
- Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса.
- Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения.
Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя нового времени. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А поскольку принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то его роль в перестройке бизнеса из прошлого в бизнес будущего является определяющей.
Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.
1. Не быть агрессивным
На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели.
Быть жестким, быть агрессивным – уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?
Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).
Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, поскольку переводит работника в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.
Кстати, именно поэтому штраф как инструмент агрессивного управления абсолютно неэффективен – он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к XX, где есть целая система штрафов, или к XXI, где штраф присутствует только как исключительная мера.
На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, поскольку агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне.
Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса XXI века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.
2. Модератор, а не генератор
Понятие «высокоэффективная команда» – это детище XXI века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает.
Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников.
Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных мыслей.
Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.
Именно такая команда основа эффективного бизнеса нового времени, но создать ее может только руководитель-модератор.
3. Высокий уровень эмоционального интеллекта
Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей нашего времени по двум причинам.
Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса.
Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.
Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.
Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя – принятие разнообразия мира. Мир перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.
Умение быть про дело, а не про установки из прошлого века и есть ключевая компетенция современного руководителя, и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в XXI веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.
Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.
Я выделил три компетенции руководителя будущего, которые максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться лидером будущего.
Читайте также:
Да на этом форуме я навыкидывал методологию в соответствующих статьях и комментариях. В принципе любой человек может собрать ее в моем виде либо под себя заточить. Давайте по сути:
1. Нужны слова и определения что бы думать. Точные слова и определения расшивают ситуацию когда говорят по теме, много, но не предметно. Короче надо выучить порядка 200-300 определений.
Слова можно взять отсюда (книга издана скоро будет в библиотеках):
Можно самому, сделать. только при условии качественных однозначных кратких определний.
2. Нужно много говорить по теме на основе качественных методологий проектного выбора. То есть человеку дается материал техуклады, исторические кризисы и пр и в рамках игровых сессий он играет за какие то из сторон стейкхолдеров. Результатом игры становятся сложные тексты вокруг этих тем. Тут просто надо определенный объем говорильни и чтоб интересно было. Да важный условие для говорильни они объединяются в группе и о чем то договариваются увязывая свои интересы.
см ссылку.
3. Расшиваются пробегается по когнитивным искажениям и как они влияют на принятие решений. То есть вносятся корректировки в систему принятия решений человеком. Он может понимать где он неправ из-за того что у него есть мозг и мозг искажает ситуацию.
Мне кажется что этого достаточно, на основе этих вводных нейронные сети имеют тенденцию прошиваться быстрее и по заранее правильным моделям. Такой вот правильный нейронный фреймворк заготовок.
Можно еще системную логику, зашивать, но это хороший доп модуль.
По итогу замысла дети из обычных семей передушат элитарных. Потому что системное построение когнитивных конструкций серьезнее чем случайно подсмотренное поведение и изоляция отгораживание элитарного дисскурса.
Помните у Мольера в комедии "Мещанин во дворянстве" главный персонаж узнает, что оказывается он не просто говорит, а говорит "прозой". Так и в управлении, совершенно неважно знает ли руководитель о модели Эрика Берна Parent-Adult-Child или нет, главное, что он её использует.
Ну, а конкретные факты примения этой модели Parent-Adult-Child, причём в очень большом количестве, Вы можете найти в книге Джима Коллинза "Good to Great" ( От хорошего к Великому).
Там как раз модель управления в стиле Parent-Child используется руководителями хороших компаний, которые давали результаты только короткое временя, то есть были Успешными/Тактическими.
А модель Adult/Взрослого в управлении использовали руководители Великих компаний, то есть тех, кто давали выдающиеся результаты намного выше рынка, так как были Эффективными/Стратегичными.
Среди заключённых, как и в армии действует принципиально другая система иерархии, чем в бизнесе. Правда, иногда некоторые руководители пытаются строить такую иерархию и в коммерции, но это бывают, как правило, бывшие не очень умные силовики, то есть люди с искаженной психикой. Их надо лечить.
Но даже "на зоне" агрессивными руководители никогда не бывают, потому что они знают, что на любую силу, есть большая сила и они поэтому выстраивают иное, неагрессивное взаимодействия.
И когда я говорю об "не агрессивности" руководителя, как ключевой компетенции, я не говорю, что он должен быть тряпкой, он должен иметь границы и их отстаивать, он должен требовать выполнения сотрудниками его заданий, но это требование идёт не через насилие и агрессию, а через выстраивание Партнёрских Взрослых отношений с подчинёнными.
Кстати, именно такие Партнёрские Взрослые отношения в коллективе принциально очень важны на опасных производствах, так как там особенно важно, чтобы все ответственно относились к своей работе.
Эмоциональный интеллект, как раз про это, про выстраивание руководителем Партнёрских отношений, а не о том, чтобы руководитель был добреньким и для всех мамкой.
Работы Берна, насколько я помню, в книге Коллинза не упоминаются, и никаких конкретных фактов применения этой модели в книге нет. Когда-то я ее читал, и пусть меня поправят те, кто нашел там такие примеры.
Других аргументов и конкретики не будет? Просто читаем Коллинза и делаем выводы? Новости за последние 20 лет игнорируем? Используем чужие критерии 20+ летней давности? Можно и так, почему нет.
Как это хорошо и просто - когда результаты за прошлые периоды известны и могут обсуждаться. Но это ничего не говорит о будущих успехах тех же компаний. Некоторые из упомянутых Коллинзом обанкротились, других федералы спасали во время кризиса, третьи изменили структуру и превратились в несколько независимых компаний. Всякое бывает.
Психотерапия - совершенно другая тема. В клинической практике немало методик, а в психотерапии - научных школ и концепций. Вопрос пока открыт - какое всё это имеет отношение к проблемам корпоративного управления.
В том, то и дело, что самостоятельные ответственные сотрудники, это не просто выгодно для руководителей, а супер выгодно, потому что таких сотрудников не надо постоянно контролировать, и руководитель может быть спокоен и делать свое основное дело - разрабатывать стратегию. Руководитель может жить своей жизнью, а не работой, ведь ответственность распределена на всех, а не только на него одного.
Мешает реализовать, такую модель бизнеса только одно - это некомпетентность руководителя, который не верит людям, и не знает как такую систему построить.
Ну, а пример такой высокоэффективной команды - это любой ресторан McDonald's, там у каждого своя ответственность и самостоятельность. Вот Вам пример высокоэффективной команды в системе, где креативность не то, что не требуется, она там просто запрещена.
Как это взаимосвязано с
Макдоналдс -- это регламенты и бизнес- процессы, а люди вторично. Первый же абзац именно о людях, а не о бизнес-процессе. Доверие. Это прежде всего время. Проверка в делах.
Некомпетентность руководителя заключается в его не понимании роли руководителя. Когда человек, оказывается на должности руководителя, а это часто бывает хороший сотрудник, то он продолжает вести себя как хороший сотрудник, то есть все делать самостоятельно, не понимая, что главная задача руководителя, не самому, что-то сделать, а правильно, то есть эффективно организовать работу других.
Такие руководители-сотрудники пытаются всех и вся контролировать, не давая сотрудникам быть самостоятельными, именно поэтому так редко у нас в бизнесе можно наблюдать Делегирование, особенно Делегирование Управления, которое как раз и есть основа формирования высокоэффективных команд.
Вы читать умеете? Я говорю про БЫВШИХ заключенных, т.е. это обычные люди, которые ходят по улицам, но у них есть тюремный опыт, не маленький. Это люди с особой психикой. Вашу не агрессию они воспримут как слабость и непременно этим воспользуются.
А, ну если самостоятельность в McDonald's - это ходить по синей дорожке, то да, тут я с вами согласен.
У меня был опыт создания такой команды. С ними действительно хорошо работать. Плохо что эта модель не масштабируемая. Для коллектива в 15 человек она работает, для коллектива в 1000 человек нет.
Да нет в ней никакого подъема, а есть рост цен по причине недоинвестированности. Инвесторы покидают отрасль, а спрос остается на высоком уровне, это толкает цены вверх, что в конечном итоге стимулирует конкурирующие технологии развиваться быстрее. Чем выше сейчас цены на газ и нефть, тем скорее спрос на эти два товара будет стремиться к нулю. Чем выше цена на газ, тем больше тепловых насосов установят европейцы следующим летом и тем меньше спрос на газ будет следующей зимой и значит ниже цены.