В свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в XXI веке, вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит, должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя – агрессивность, напористость, харизматичность – теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в XXI веке.
В статье «Как изменились принципы бизнеса в XXI веке: 4 трансформации» я выделил 4 основных, на мой взгляд, принципа бизнеса:
- Ресурсы бесконечны и неограничены.
- Не конкурируй с другими, найди своего клиента.
- Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса.
- Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения.
Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя нового времени. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А поскольку принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то его роль в перестройке бизнеса из прошлого в бизнес будущего является определяющей.
Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.
1. Не быть агрессивным
На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели.
Быть жестким, быть агрессивным – уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?
Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).
Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, поскольку переводит работника в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.
Кстати, именно поэтому штраф как инструмент агрессивного управления абсолютно неэффективен – он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к XX, где есть целая система штрафов, или к XXI, где штраф присутствует только как исключительная мера.
На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, поскольку агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне.
Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса XXI века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.
2. Модератор, а не генератор
Понятие «высокоэффективная команда» – это детище XXI века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает.
Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников.
Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных мыслей.
Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.
Именно такая команда основа эффективного бизнеса нового времени, но создать ее может только руководитель-модератор.
3. Высокий уровень эмоционального интеллекта
Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей нашего времени по двум причинам.
Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса.
Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.
Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.
Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя – принятие разнообразия мира. Мир перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.
Умение быть про дело, а не про установки из прошлого века и есть ключевая компетенция современного руководителя, и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в XXI веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.
Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.
Я выделил три компетенции руководителя будущего, которые максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться лидером будущего.
Читайте также:
Модель Эрика Берна Parent-Adult-Child намного более практикоориентированая, чем модели Фрейда. И главное, она не про патологическое состояние человека, как у Фрейда, а про вполне себе обычное состояние человека.
Именно поэтому эта модель так хорошо работает в менеджменте.
Очень просто он это сделал, также как и Крис Гэлвин убивал Motorola, а Стивен Элоп Nokia, когда руководитель принимает решение исходя только из своих личных представлений о реальности и не слушает других, свою команду, то вероятность принятия неверных решений резко возрастает.
Именно, поэтому я и пишу в статье, что руководитель должен стать модератором своей команды и слушать её, чтобы не происходило таких событий в бизнесе.
Не очень понимаю, почему эти три компетенции руководителя, которые я привёл в статье не могут быть использованы в любом бизнесе. Приведите, пожалуйста, примеры, где на Ваш взгляд, это не будет работать.
Так в том, то и дело, что если команда высокогоэффективная, то есть состоит из Взрослых, самостоятельных и ответственных людей, то, во-первых, вероятность таких событий, как утечка радиации из реактора и потери скважины будет минимальной, так как сотрудники сами будут следить за процессом, вовремя предотвращая эти события, им не нужно, чтобы их кто-то контролировал, они сами контролируют себя и ситуацию.
В этом и ценность для бизнеса высокоэффективных команд, их не надо контролировать постоянно, они сами способны работать эффективно, решая оперативно возникающие проблемы. Они же не Дети, а Взрослые.
"Очень просто" - это не ответ. Даже не попытка его найти. Нет ничего простого в руководстве корпорацией такого размера и сложности в эпоху перемен.
Странно, что Вы сами себе не задаете этот же вопрос - а что, собственно, при этом происходило?
Эмоциональный интеллект - это не про то, что руководитель находит к каждому подход, хотя и это легко развивается, так как Эмоциональный интеллект, это не данность, это вполне себе технология, которую может освоить любой, было бы желание.
У меня даже есть на этом сайте статьи с конкретными упражнениями по развитию Эмоционального интеллекта. Вот ссылка https://www.e-xecutive.ru/career/lichnaya-effektivnost/1993790-5-vazhnyh-etapov-razvitiya-emotsionalnogo-intellekta-poleznye-uprazhneniya#comments
Эмоциональный интеллект, во-первых, нужен руководителю самому, чтобы он мог объективно оценивать ситуацию, не попадая при принятии решений под влияние своих установок и предрассудков. И как раз вице-президенту крупной компании, от решения которого зависит очень много, и надо обязательно иметь хороший Эмоциональный интеллект, чтобы не принять необдуманное решение.
Берн - практикующий психотерапевт, изучающий особенности поведения пациентов при групповой терапии. Было бы неплохо увидеть хотя бы одну содержательную работу с примерами применения модели Parent-Adult-Child в корпоративном управлении.
Когда - примерно - мы дойдём до обещанных автором аргументов и конкретных ответов?
Например столярка, где работают бывшие заключенные.
Мебель - закачаешься, не всегда можно вывезти из страны, потому что похожа на культурное наследие. Руководитель без умеренной агрессии там рискует не только авторитетом.
Например любое опасное производство.
Пока вы настраиваетесь на эмоциональноую волну сотрудника, у вас прекрасно развивается авария.
Дело в том, что взрослые самостоятельные ответственные люди склонны рефлексировать над приказами и правилами, пытаясь уяснить их целсообразность. Это прекрасно, когда нужно найти какое-то нестандартное решение и вредит, когда нужно просто выполнить действие.
Этот ребенок должен быть свободен от страхов, которые продуцирует его окружение. У него не должны постоянно зажигаться красные лампочки неудач, как у его окружения. Он должен уметь сублимировать страхи в бесконечные возможности. Но этому нейронная сеть учится не 300 часов, а всю жизнь впитывая патерны. Если Вы смогли это обойти, то срчно расскажите сообщникам о своем методе.