Суть классификации Грейвза для руководителя
В бизнес-обучении, сейчас активно используют Спиральную динамику Клера Грейвза, как многие знают она позволяет проследить эволюцию компании, так вот там есть три стадии эволюции «Красный» — когда строится жесткая вертикать и пояляется иерархия, «Синий» этап, когда в компании появляются регламенты и рачинает расти внутренняя бюрократия, и на конец «Зеленый» условный этап, где компания про людей и про открытость миру. Для всех этих этапов можно выделить три типа руководителей:
- Красные — условно деятели; люди, направленные жестко на результат.
- Зеленые — условно коммуникаторы; люди, направленные на людей, на взаимодействие.
- Синие — условно мыслители; люди, направленные на информацию, на регламенты.
Все три этих качества есть во всех людях, но в разном соотношении, и что-то всегда преобладает. Это и характеризует человека, и определяет его стиль жизни и взаимодействия с социумом. Кстати, мы в ходе жизни, если, конечно, способны к этому, постепенно учимся быть разными, то есть разноцветными. Это и есть мудрость, но к этому способны не все. Сразу оговорюсь, что ни один цвет не является плохим или хорошим, у каждого есть свои плюсы и свои особенности, о которых важно знать.
Устаревшая парадигма управления. Компании «красных»
Итак, а причем тут «красные» и смена управленческой парадигмы? Дело в том, что устаревшая бизнес-модель, которая была популярна в мире до кризиса 1998 года и осталась до сих пор популярной в российском бизнес-сообществе, это была модель успеха. При этом успех был определителем всего: то есть не важно, каким путем, за счет чего человек или компания получали успех.
Именно поэтому, почти все примеры успешного современного российского бизнеса — это зачастую примеры, основанные на успехе любой ценой, и может, поэтому ни один российский бизнесмен не смог построить бизнес на Западе. Редкие примеры, типа Павла Дурова и Telegram, скорее исключения из этого правила. Все это приводит к тому, что отбор в руководство компаний направлен именно на людей, нацеленных на результат, на успех, а именно это и есть суть «красных», они нацелены на результат, при этом на результат здесь и сейчас.
«Красные» — тактики по своей сути, стратегия им не интересна. Поэтому у компаний, руководимых «красными», нет стратегий по определению. А так как, практически, все компании в России создавались в 90-е или на деньги, полученные в 90-е, а именно тогда максимальное преимущество получили «красные», которые не боялись действовать, пока «зеленые» боялись, а «синие» анализировали, то понятно, почему у российских компаний нет стратегий. Это компании «красных». И отговорка, что мол в России нет стабильности в экономике, поэтому и стратегии не может быть, типичное оправдание «красных», которым стратегия не интересна. Ведь именно наличие стратегии позволяет компании и человеку не зависеть от изменений внешнего мира. Конечно, то, что у нас обычно называют стратегией — на год или два, не является ни какой стратегией по определению, как и стратегия завоевания доли рынка.
У «красных» есть еще одно очень ценное, на самом деле, качество. Они не боятся действовать. Они постоянно что-то делают, что-то меняют, и по закону больших цифр какие-то из их действий приносят результат. Но при этом они совершенно не думают о цене этих результатов.
Поведение «красного» руководителя
Типичное поведение «красных» при оптимизации бизнеса — это сокращение персонала, причем зачастую именно того, кто приносит деньги — продавцы, торговые представители и т. д. Срезать расходы — это вообще их любимое дело, так как это приносит быстрый результат сейчас, а что будет завтра их не очень волнует. Потому что, это будет завтра и тогда будем думать. При этом они легко расстаются даже с очень квалифицированными кадрами.
Мне в Челябинске рассказывали про одного такого руководителя, который, пока у завода все было хорошо, возил сотрудников за границу, но как только возникли проблемы, уволил почти всех опытных сотрудников, не подумав, что кризис пройдет, а кадры уже не найти.
«Красные», вообще, очень любят проблемы, авралы и стрессовые ситуации, в них они максимально могут проявить себя. Им важен адреналин, рутина их убивает. У меня есть знакомый «красный» руководитель, так он даже в тайгу ночью ходит на охоту, чтобы создать ощущение опасности, в жизни не хватает адреналина. Именно поэтому они зачастую создают такие ситуации, пусть и неосознанно. С осознанием там вообще все сложно. «Красные» практически никогда не работают над ошибками, и поэтому постоянно их повторяют, но их активность может компенсировать, как им кажется, эту особенность. На самом деле, не компенсирует.
Почему акционеры и собственники выбирают «красных»?
Еще одна особенность, делавшая «красных» привлекательными для акционеров и собственников, это их любовь к «амбициозным» целям, проектам и готовность гарантировать результат. Именно так в кавычках, потому что, любые амбиции должны иметь свое материальное основание, а не только желание намного большего.
Дело в том, что ни один «зеленый» (боится ошибиться и подвести), или «синий» (так как учитывает много вариантов развития событий), никогда не гарантирует результат, а «красный» скажет: «Я гарантирую результат на 200%». Понятно, что ничего гарантировать реально «красные» не могут, но собственники или акционеры хотят чуда, и они берут именно этого «волшебника».
Кстати, вполне возможно, что путем максимального использования всех ресурсов такой «красный» даст обещанный результат, но после этого компания может погибнуть, люди устанут, лучшие уйдут и т. д. Меня в этой связи особенно забавляет, как извращенно понимается в нашем бизнесе, то есть самими «красными» понятие эффективности.
Что «красные» понимают под эффективностью и мотивацией?
Под эффективностью «красные» понимают максимальный результат при минимальных затратах, и поэтому сокращают расходы на персонал, на производство, но увеличивают эксплуатацию персонала и орудий производства, что может дать только кратковременный результат, так как настоящая эффективность — это оптимальные расходы при максимальном результате.
Особенно бывает забавно как «красные» понимают по-своему теорию мотивация Фредерика Герцберга, по этой мотивации (кстати, наиболее точной и практичной, на мой взгляд) деньги относятся к гигиеническим факторам. То есть к факторам, которые не обеспечивают желание человека работать больше и лучше, то есть не к мотивационным факторам (признание, рост и развитие, достижение и т. д.).
В связи с этим «красные» решают, что и платить значит сотрудникам не надо, если это их не мотивирует работать лучше. Кривая логика, конечно, потому что, для того, чтобы начали работать мотивационные факторы, гигиенические должны быть удовлетворены по определению. Но такая картина мира «красным» кажется слишком сложной и неинтересной.
После такой псевдоэффективности и такого понимания «красными» мотивации, как правило, компании приходится спасать «синим» или банкротить. Тут можно вспомнить примеры HP, Microsoft, «Эльдорадо», «Евросвязь». Компании, где «красные» «поработали» на славу.
Конфликт поколений
И все это вполне устраивало людей поколения Х, но начиная с поколения Y, такая управленческая позиция в отношении персонала больше не работает.
Поколение Y не хочет унижений в обмен на безопасность, и поэтому не готово мириться со стилем управления «красных». Компании, где это не понимают и не меняют стиль управления, обречены на деградацию и выпадение с рынка труда, а значит и с бизнес-рынка, потому что, сейчас реально главная ценность любой компании — это не технологии и железо, а именно люди и их креативность, их готовность быть открытыми к новому, а все это невозможно без уважения персонала руководителем.
Что делать «красным» в новом мире?
Конечно, не следует думать, что «красные» — это однозначно плохо, конечно, нет, просто «красным» руководителям необходимо вытащить и развить свое «зеленое», то есть понимание людей и внимание к ним, и свое «синее», то есть способность не только действовать, но и анализировать, планировать долгими горизонтами развития, быть стратегом. Только так «красный» сможет стать современным руководителем, а иначе его время прошло и никогда уже не вернется.
25 сентября 2019 г. автором и редакцией внесены изменения в текст. Исходной точкой для размышлений является теория спиральной динамики К.Грейвза.
Мы все сложные – это точно и , когда, среда меняется, тем более не стоит красить людей одним цветом. Именно об этом я и подумал, прочитав вашу статью. Видимо, и с тем, сколько синих и красных среди IT специалистов и с тем, кто выживет, и кто окажется лузером, тоже всё может быть не так однозначно. Если честно, я предположил, что вы, как биолог, может быть дадите какое-то структурированное описание процесса работы с изменением цвета управленческого стиля, но, в любом случае, спасибо за информацию, Михаил.
А что извиняться, Сергей, управление это и есть дрессировка, просто наши псевдоуправленцы забывают, что самая лучшая дрессировка это положительное подкрепление нужного вам поведения, то есть похвала. А вот критика и штрафы, то есть отрицательное подкрепление ничему не учит, только блокирует желание, что либо делать.
А Ваша практика через красно-синего к зеленому, это очень эффективная стратегия, так Вы показываете новому сотруднику кто здесь главный и какие тут правила, то есть создаёте понятные правила игры, а потом когда все всё поняли начинаете включать зеленого, идеально.
Вы же сказали, что вероятно зелёный, а у них, то есть у нас, я тоже зелёно-красный, изначально развит эмоциональный интеллект, то есть интуитивное чувствование как надо вести себя с людьми.
Очень правильный вопрос, как раз по Грейвзу Спиральная динамика развития команды/компании совпадают с цветом руководителя , я это в начале статьи написал.
Но дело в том, что люди как правило не меняют успешную, на их взгляд, стратегию поведение, а красные, тем более это делать не хотят, даже тогда, когда их компания переходит на другой уровень. Это связано с тем, что красные не помнят своих ошибок, у них каждый день с белого листа, поэтому они не видят смысла, что то менять в себе. И при этом они реально получают результат сейчас, то есть этот результат разрушит компанию в будущем, но так далеко они не смотрят.
Поэтому как раз и проблема в том, что красные не меняют себя, когда компания идёт на другую стадию развития. Поэтому они и губят компании.
Красным как раз и надо быть руководителями и при этом работать в связке с Синими и Зелёными.
Когда надо будет принять решение Синие начнуть анализировать, а Зелёные собирать консилиумы, а Красные не побоятся принять решение даже при недостаточном объёме исходных данных.
Согласен, только вот ни с кем красные работать не хотят) гордыня их основной порок
Думаю, существующие методики классификации людей по типам личности не так эффективны, как может показаться. Психика человека — невероятно сложное явление, чтобы её можно было уместить в простую модель, понятную любой девочке/мальчику из HR. Не уверен, что кто-то имеет статистически значимые доказательства успешности применения такой модели в организации. А если объективных доказательств нет, то стоит ли навешивать цветные ярлыки, которые могут убить чью-то карьеру?
Владимир, Вы точно определили основные проблемы любых классификаций людей: люди сложные существа и то, что hr пытаются упростить человека.
Та классификация, что я привожу, она как раз и позволяет каждому человеку понять, свои сильные стороны, и осознать свои условно слабые стороны.
То есть смысл классификации не заглумить человека, а дать ему возможность себя понять.
С этим трудно не согласиться.
Поздравляю, Михаил, «красные» опять на коне! «Дрессировка» – это стиль красного по вашим же критериям. В дрессуре отношения между руководителем и подчиненным выстраиваются по принципу дрессировщик/животное, эта технология управления построена на управлении страхом. И сколько при этом не улыбайся, держа в одной руке кнут, а в другой "положительное подкрепление", сколько после этого не пытайся изобразить на лице зеленый цвет, сотрудники будут всегда чувствовать страх, избегать проявления инициативы, будут подчиняться и приспосабливаться. Для красного руководителя самое главное – это результат с минимальными затратами и собственная репутация, поэтому он в новой для него среде не будет тратить энергию и ресурсы на развитие персонала, он просто поменяет свой лексикон на более прогрессивный сине-зеленого цвета и с помощью слов, типа «эмоциональный интеллект», «спиральная динамика по Грейвзу», будет эффективно эксплуатировать трясущиеся от страха человеческие ресурсы. Проблема красного в том, что умных и образованных сотрудников становится все больше, а ментальных дальтоников все меньше, поэтому подбирать персонал под красного руководителя становится всё сложнее.
Игорь, в том то и дело, что положительное подкрепление не работает на страхе, сотрудники будут "писаться" от каждого желания такого красного их погладить))
Вы совершенно, правы красные пытаясь мимикрировать под современного руководителя могут использовать такую странную систему: положительное подкрепление с хлыстом, у меня даже есть кейс такого поведения, так вот ничего кроме отторжения и ухода лучших это не вызвало.
Компания, у которой на стенах написано, что они за людей и что важен каждый человек и его Личное время и что важен work life balance тут же говорят сотрудникам, что у них ненормированый рабочий день)) И такая стратегия полностью разваливается компанию.
И последнее, дрессировка это ни в коем случае не наказание, это старая система, только положительное подкрепление нужного поведения.