В 2025 году Всемирный экономический форум должен обнародовать очередной перечень навыков, которые будут наиболее востребованы на протяжении следующих пяти лет. Если спектр актуальных навыков постоянно обновляется, как руководителям поспевать за новыми требованиями? Об этом, а также о новой программе Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ «Метанавыки топ-менеджера» Executive.ru побеседовал с заслуженным профессором НИУ ВШЭ, академическим руководителем этой программы Сергеем Филоновичем.
Что такое метанавыки
Executive.ru: Сергей Ростиславович, расскажите, пожалуйста, что следует понимать под термином «метанавыки»?
Сергей Филонович: Обычно под «метанавыками» понимаются такие навыки, которые являются основой для других, более частных навыков. В современных условиях число навыков, необходимых человеку для поддержания индивидуальной конкурентоспособности и выполнения профессиональных обязанностей, все время растет.
Например, навык эффективной межличностной коммуникации был актуален всегда. Но сейчас коммуникации приобретают иные формы. Беседа через экран отчасти похожа на то, как мы общались раньше, но в то же время значительно отличается, и это приходится учитывать. Межличностные коммуникации распадаются на множество элементов. Можно находиться в диалоге с человеком тет-а-тет, или проводить презентацию, или управлять совещанием, или давать корректирующую обратную связь и т.д. Это все разные виды коммуникации, и умение эффективно управлять всеми ими — довольно сложный метанавык, которым приходится овладевать.
Или, например, критическое мышление. Это метанавык, также состоящий из разных элементов. Один из них — работа с памятью. Сейчас многие говорят: «Зачем хранить информацию в памяти, когда есть интернет?». Отчасти они правы. Интернет разгружает нашу память. Но именно память выступает своего рода матрицей классификации знаний, помогающей нам быстро находить и верифицировать ту информацию, которую мы можем получить из интернета. А ведь там очень много информации недостоверной.
Еще один элемент критического мышления — навык избегания когнитивных ошибок и «ловушек якорения», когда мы начинаем принимать решения под влиянием данных, которые нам целенаправленно «подсунули под нос». Мы начинаем ограничивать область поиска определенными параметрами, а следовательно, качество решения, которое мы находим, оказывается не очень высоким. Или совершаем классическую ошибку, известную еще со времен Римской империи, считая, что «после того» значит «вследствие того». Но «после» не значит «вследствие».
Мы в нашей новой программе «Метанавыки топ-менеджера» выделяем шесть таких метанавыков.
Executive.ru: Вы можете перечислить все метанавыки, которые охватывает программа?
С.Ф.: Критическое мышление, межличностные коммуникации, практика ведения переговоров, эмоциональный интеллект, навык работы с непохожими на тебя людьми, целеполагание и управление внутренней мотивацией.
Для чего метанавыки нужны топ-менеджерам
Executive.ru: Для чего метанавыки необходимы топ-менеджерам? Прочему им недостаточно просто спектра определенных навыков?
С.Ф.: Спектр навыков очень быстро обновляется. Всемирный экономический форум, опираясь на результаты исследования Future of Jobs, каждые пять лет обнародует перечни актуальных навыков. В следующем году нас ждет очередное обновление, будут названы навыки, которые будут наиболее востребованы до 2030 года. Если у топ-менеджера есть просто набор навыков, ему придется их полностью обновлять в соответствии с этими рекомендациями. Без метанавыков не очень понятно, как это делать. А если у топ-менеджера развиты метанавыки, которые, как мы уже знаем, являются основой для всех остальных навыков, то скорректировать, обновить и расширить их спектр не составит труда.
Причем если взглянуть на перечень рекомендованных навыков до 2025 года, там много тех, которые я называю «амбидекстричными». То есть они из настолько разных областей, что сложно представить, что один человек может одинаково эффективно владеть всеми ими.
Например, обладать глубокими техническими компетенциями и мастерски владеть soft skills. Конечно, в теории это возможно, но на практике я таких людей встречал крайне редко. Поэтому так важно формировать команды из людей, владеющих разными навыками. А для этого топ-менеджеру необходим метанавык работы с непохожими на него людьми.
Особенности программы «Метанавыки топ-менеджера»
Executive.ru: Когда и почему вы приняли решение запустить программу «Метанавыки топ-менеджера»? Когда начнутся занятия первого потока?
С.Ф.: Идея этой программы пришла ко мне сравнительно недавно. Я подумал, что, возможно, мы, университетские преподаватели, проявляем в какой-то мере снобизм в отношении навыковых программ. У нас в Высшей школе бизнеса НИУ ВШЭ большинство программ «знаниевые». Навыки же отрабатываются путем в хорошем смысле «дрессуры», когда человек многократно повторяет какие-то действия. Этим обычно занимаются тренинговые компании, и среди них есть те, которые делают это очень профессионально.
Но мне кажется, что наиболее эффективно это происходит тогда, когда навык ложится на теоретические знания. Например, когда человек обладает базовыми знаниями психологии и коммуникации, он не просто воспринимает слова о том, что «надо управлять невербальными коммуникациями», а понимает, почему. Он понимает, почему невербальные коммуникации труднее отрабатывать, чем вербальные: вся невербалика контролируется нашим подсознанием.
На теоретическую базу навыки ложатся прочнее и развиваются лучше, и если возникает необходимость их модифицировать, человек это сможет сделать самостоятельно, без формального обучения, на основе практики. А поскольку такого рода теоретические знания сконцентрированы как раз в университетской среде, то стоит скомбинировать их с методами практической отработки навыков. В этом, собственно, и состоит методическая особенность программы «Метанавыки топ-менеджера». Первый поток программы стартует в конце января 2025 года.
Специфика программы в том, что каждый ее модуль посвящен одному из шести метанавыков и ведется двумя преподавателями. Один из них представляет академическую часть обучения, а второй — практико-тренинговую часть. Но это условное распределение ролей.
Executive.ru: Можете пояснить, чем все-таки ваша программа отличается от тренингов, где обычно тоже есть теоретическая часть?
С.Ф.: В первую очередь, тем, что в ней есть более глубокая знаниевая компонента. А также тем, что для получения диплома слушатели должны будут сдать комплексный экзамен. Это не тесты, где нужно просто дать правильный ответ о том, как вести себя в той или иной ситуации. Это больше похоже на ассессмент-центр, где человек должен выполнить определенные действия, и по ходу их выполнения будет фиксироваться то, как он использует навыки, приобретенные на программе.
Не будет такого, что люди послушали преподавателей, поиграли и получили диплом. Это будет серьезное испытание.
Executive.ru: На кого эта программа рассчитана? Каким опытом должны обладать слушатели, чтобы получить от программы максимальный эффект?
С.Ф.: Эта программа рассчитана на топ-менеджеров. Основные формальные требования к поступающим: высшее образование и семь лет управленческого опыта. Наличие степени МВА необязательно. Важно, чтобы человек был замотивирован на получение метанавыков. А такая мотивация возникает из опыта.
Например, у человека есть некоторый опыт ведения переговоров, но он чувствует, что «плавает», и хочет этот навык «прокачать». Когда человек понимает, для чего ему нужны метанавыки, он будет охотнее включаться в деловые игры, выполнять упражнения, которые мы будем давать в модулях.
Кто и как будет помогать топ-менеджерам развивать метанавыки
Executive.ru: Как именно вы будете помогать слушателям развивать метанавыки? Как будет строиться процесс обучения? Какие форматы он будет включать?
С.Ф.: Помимо упомянутых мной игр и практикумов будут элементы лекций, дискуссий и диспутов. В модуле по межличностным коммуникациям будут элементы видеотренинга, потому что когда человек учится, например, искусству презентации, он должен иметь возможность увидеть себя со стороны. Мы будем записывать презентацию на видео, а потом просматривать запись и давать обратную связь. Конечно, будут использоваться кейсы.
В модуле «Навык работы с непохожими на тебя людьми» со мной будет работать Марина Олешек, один из самых опытных HR в России. Она говорит, что когда лидеры устают, наступает этап выгорания, они обычно «гомогенизируют» команду, делают ее более однородной, потому что для поддержания разнообразия нужна дополнительная энергия, которой уже не хватает. Марина Дмитриевна будет рассказывать о кейсах, как лидеры преодолевают подобные ситуации.
То есть каждый модуль будет состоять из разнообразных форматов. Все модули будут очень интерактивные — это я могу гарантировать. Они потребуют от участников большой вовлеченности. Модули будут проходить раз в месяц. Каждый из них будет длиться три дня: пятницу, субботу и воскресенье. Занятия по восемь академических часов, примерно с 10:00 до 18:00. Три дня слушатели проведут вместе, общаясь, выполняя задания, слушая преподавателей, задавая вопросы и делясь собственным опытом.
Практический опыт наших слушателей бесценен, поэтому его нужно актуализировать в рамках программы. Мы понимаем, что топ-менеджеры — люди занятые, но три интенсивных дня в месяц — это вполне разумная нагрузка. Тем более, что по сути это инвестиция в собственное развитие и элемент пожизненного обучения.
Executive.ru: Будут ли на программе домашние задания?
С.Ф.: В промежутках между модулями будут проводиться вебинары, и иногда нужно будет выполнять определенные задания. Но они будут «вкусные». Например, посмотреть художественный фильм, который мы будем обсуждать во время вебинара, и обратить внимание на навыки, отчетливо проявляющиеся у героев. К тому же, я уверен, наши слушатели, получив новое знание на модуле, наверняка захотят тут же его применить на практике. Так что задания будут в удовольствие.
Executive.ru: Кто еще будет преподавать на этой программе? Почему выбор пал именно на этих преподавателей?
С.Ф.: Критическое мышление будут преподавать два человека, имеющих большой практический опыт: Валентин Тимаков, старший вице-президент «ЮниКредитБанка», и Станислав Киселев, в прошлом основатель российской практики компании Egon Zehnder. Во всех остальных модулях одним из преподавателей буду выступать я.
В модуле межличностных коммуникаций и переговорного процесса моим партнером будет бизнес-тренер Михаил Иванов. Модуль эмоционального интеллекта со мной будет вести Наталья Севастьянова, психолог, занимавшая высокие позиции в HR, в частности в РОСНО. Модуль целеполагания и внутренней мотивации мы будем вести с Анной Славновой, бывшей HR PwC, которая сейчас увлечена темой увеличения продолжительности жизни и активного долголетия, прошла специальное обучение в Стэнфорде.
Почему именно эти люди? Ответ банальный: это одни из лучших известных мне специалистов, практиков, которые поверили в мою идею и захотели стать частью команды этой программы. Все они уже преподавали на других наших программах и продемонстрировали прекрасные результаты.
Executive.ru: Что слушатели получат в результате прохождения программы? Что изменится в жизни топ-менеджера, который овладеет метанавыками?
С.Ф.: Я с уверенностью могу сказать, что жизнь человека, который пройдет нашу программу и приложит усилия для овладения метанавыками, точно станет интереснее. Мне кажется, эти люди будут охотнее браться за более сложные задачи. Они научатся управлять своей эмоциональной сферой, лучше будут понимать свою внутреннюю мотивацию. Это приведет к повышению качества принимаемых ими решений, расходованию меньших объемов психической энергии, лучшему самоощущению, получению удовольствия от жизни.
Я большой поклонник теории множественного интеллекта Говарда Гарднера. Он выделяет особый вид интеллекта — экзистенциальный (от слова existence – существование). Мне кажется, что люди, прошедшие нашу программу, разовьют свой экзистенциальный интеллект и будут получать больше удовольствия от жизни в самом широком смысле. Потому что уйдут многие страхи. Сложные переговоры будут вызывать не мандраж, а азарт. Принимать долгосрочные решения будет проще, потому что появится умение работать с внутренней мотивацией.
Но я хотел бы предупредить слушателей: в такой программе конечный результат будет пропорционален вашим усилиям. Он будет зависеть от того, насколько вы будете активны и внимательны. Поскольку программа посвящена освоению новых навыков, от вас потребуется энергия для их тренировки и желание выполнить свою часть работы. Но результат того стоит.
Презентация программы «Метанавыки топ-менеджера» пройдет в очно-дистанционном формате 19 ноября 2024 года. Участие бесплатное, подробности и регистрация – на сайте ВШБ НИУ ВШЭ.
Партнерский материал
Читайте также:
Евгений, я никогда не говорил о всех компаниях сразу. Есть большая разница между всеми компаниями и большинством компаний.
Приписывание другим людям домыслов, особенно поданное в неуважительном тоне может считаться клеветой, а в уважительном тоне это ошибка. Тоже очень большая разница.
Про большое количество мировых компаний, занимающихся очковтирательством говорил также Илон Маск перед выборами:
https://youtu.be/2J8GgST2rRY?si=8SdSRCe2IG8wirIT
Как Вам угодно - но интересно, в чём же заключается эта разница с учётом обсуждаемого.
У Вас есть такие подтверждения (не считая мнения Маска перед выборами) для большинства мировых компаний? Насколько я понимаю, это для 50+%. Или хотя бы для 10%?
То же - о практическом опыте кандидатов на менеджерские позиции и их умении работать с людьми на момент назначения на должность. Если Вы видели такую статистику - дайте знать.
Если, конечно, мы говорим серьёзно.
Если говорить серьезно, то все - это когда 100%, а большинство это когда более 50%.
То есть это область значений находящаяся в пределах от 50% до 100%.
Так понятней?
Что касается других примеров, то приведите свой, задайте вектор интереса - в этом случае возможно мне захочется высказать свое мнение и привести свои примеры!:)
Да, конечно. Совпадает со сказанным мной выше.
Тогда продолжим об этом?
Выше Вами сказано:
Затем Вы сказали об этом иначе:
Очевидно, что для таких выводов о большинстве мировых компаний у Вас должны быть надежные источники и достоверные данные.
Любопытная обучающая программа, да ещё и интригующий заголовок статьи - не смог удержаться. Тем более что одним из ключевых для современного управленца мета-навыком в статье поименовано критическое мышление.
Я уже давно слежу за ресурсом и участвую в нём, хотя и редко в последнее время вступаю в обсуждения. В первую очередь хочу вступиться за господина Равича. Из своего опыта могу сказать, что я бы вряд ли смог обвинить Евгения в издёвках или колкостях. Допускаю, что могу упускать из виду детали. Но для меня однозначен обстоятельный вклад в комментариях Евгения. Здесь часть публики достаточно требовательная, особенно к структуре и содержанию комментариев. Написали, будьте добры защищать. Чем мне, собственно, и прельщает участвовать в этом сообществе, если можно так назвать происходящее здесь. Мы же не поболтать и праздно время провести сюда приходим, а обогатить друг друга знаниями, мнениями, взглядами на ситуации. Особое внимание, следовательно, уделяется к голословности доводов и необоснованным обобщениям. Интернет и без нас пестрит статьями с неподтверждёнными данными. С таким же успехом можно с GPT поговорить, если точность выдаваемой информации некритична. (на этом комментарии меня, возможно, "заклюют" поборники "гиперпопулярной" технологии)
Теперь более предметно. Вы, Борис, пишите много. Не утверждаю, что это плохо, сколько структуру повествования часто теряю. И, опять же, логические ошибки порождают дополнительное когнитивное напряжение при искренней и уважительной попытке вникнуть в суть сказанного.
К примеру, Вы писали: "Что касается идеализма в планировании при операционном управлении, то здесь важно умение организовывать и управлять ходом выполнения всегда идеализированных(основанных на гипотезах) планов работ." Подчерку часть "всегда идеализированных(основанных на гипотезах) планов".
Первое, план всегда представляет собой гипотезу. Безотносительно своей идеализированности.
Второе, как мне казалось, дисциплина менеджмент напротив была призвана сделать планирование более эффективным, а значит направлять в сторону практичности, чтобы с большей точностью прогнозировать. И уже во вторую очередь искать способы реализовать "идеальное будущее". Как пример последнего можно привести систему OKR. При планировании по целям и KPI, по крайней мере что я слышу от крупных компаний, использующих систему, она неявно стимулирует занижать планы относительно реального потенциала. Квантер общности "всегда" я бы счёл в таком доводе неуместным.
П.С.: критическое мышление следует воспринимать как благой способ оздоровить дискуссию, нежели самоутвердиться, тогда и обсуждение будет более продуктивным. Опыт у нас у всех ценный, чем можно поделиться.
П.С.: прошу последнее не считать рекламой обучающего курса ;)
Иван, я принимаю людей такими какие есть и у меня нет к нему никаких обид.
Просто при нашем длительном общении мне приходилось для большей доходчивости(он как то заявил что за все время нашего общения он вообщи ни разу ничего не понял) мне пришлось раскрасить "планы всегда основаны на гипотезах" дополнительным близким по значению термином идеализма.
На его вариант критического мышления я предложил, критикуя предлагать что то свое либо приводить более точную формулировку с примерами что не так в моих высказываниях. Потому что только на близких и понятных ему примерах я мог раскрыть конуептуальные высказывания немного приближенные к контексту.
На очередную мою просьбу он ответил и приписал мне то, что я не говорил. Вместо термина большинство соучаев он применил термин всегда.
Мне это не понравилось. Я вновь предложил ему привести конкретный пример со своим личным мнением, который мы сможем разбирать.
Он написал. Я ответил. Он снова написал что то вроде того, вот видишь я был прав, что более 50% это большинство.
Зачеи консантировать банальность? Речь шла о том что сам требуешь правильности и в то же время клевещешь на людей, приписывая то есть придумывая и фантазируя то чего нет в реальности!
Я считаю Евгения очень умным и эрудированным человеком, но общаться в таком стиле у меня с ним нет интереса.
Соглашусь, что мои мысли витиеваты и сложны для понимания.
Тем не менее основная проблема кризиса управления - это локальные показатели эффективности. Поэтому я стараюсь рассмотреть ситуацию более широко, иногда уходя в макроэкономику.
Я понимаю, что многим это сложно для понимания, поэтому я тоже не считаю себя идеальным!
У каждого из нас свои специфические навыки и взгляды, то есть каждый из нас субьективно смотрит на ситуации.
Обмениваясь мнениями мы можем посмотреть на ситуации "глазами и головами" других специалистов, то есть более обьективно.
Проблема о которой я ранее сообщал, в том числе Евгению, мы не можем общаясь здесь не зная всего контекста решать задачи.
Мы можем обсуждать лишь концептуальные подходы к решению задач и делиться взглядами на ситуацию.
Возможно кто то зная разные мнения сможет применить их на практике!:)
Выше в ветке Вы хотели говорить серьёзно. Пока не получается.
Нет смысла играть словами вместо ответа на вопрос, который касался Ваших же утверждений. И только с очень большим пристрастием можно найти в этом вопросе клевету. Посмотрите текст моего комментария полностью.
Сославшись на то, что большинство мировых компаний - это не все, Вы так и не ответили ни про все, ни про большинство, ни даже про предложенные 10%.
Если подтверждение тезиса приводить не требуется, то так можно утверждать буквально всё, что угодно.
Например, такое. Только утверждение, никаких доказательств. Обсуждалось неоднократно, ответа нет.
Для начала было бы неплохо вообще найти это кризис, а затем - если найдём - подумать, чем он вызван. Вдруг его нет, или у него другие причины.
Понятно, что на этом ресурсе научные дискуссии не ведутся. Но базовая логикаи фапктура в комментариях участников обычно присутствуют, как и ссылки на источники - по необходимости.
О чём это? Какие слова выпали?
Спасибо. У меня нет таких намерений.
Согласен с каждым словом.
Совершенно верно. И далеко не всегда эти попытки удачны.
Была б моя воля, я бы вернул логику как предмет в школьную программу, как это когда-то уже было. И точно предложил бы сделать логику частью всех программ обучения менеджеров. Чем не метанавык, возвращаясь к статье.
Евгений, не знаю как Вам обьяснить, чтобы поняли, попробую так.
На мое предложение раскрыть что не так в моих высказываниях, начало происходить следующее.
Вы написали, что я сделал утверждение про все компании. При этом сразу попросили доказать это утверждение.
То есть Вы придумали про всех, подменив упомянутые мной большинство и стали настаивать, чтобы я доказал Вам Вашу подмену(не правду) про всех.
Это меня возмутило!
Мы начали разбираться дальше и выяснили что диапазон от 50% до 100% это большинство, что в корне отличается от 100%, которые просили, чтобы я Вам обосновал. Это был повод, чтобы извиниться за неправду, которую Вы мне приписали.
Вы же, вероятно по привычке присущей кризису управления- менеджмента отчитались этим локальным показателем - вот видите, что Вы были правы!
Вы не замечаете главного - Вы ищите правду и требуете ее доказательств от других, сам не раскрывая деталей.
Вы попались сами на неправде которую придумываете сами и требуете, чтобы другие это доказывали!
Это выходит за рамки всякого понимания, где и какая еще здесь логика?
Вы придумываете то чего нет!
Ваш вариант критического мышления является деструктивным и Вы ни одного раза пока не продемонстрировали его конструктивную версию.
Я не обижен на Вас, потому что каждый может ошибаться, но продолжать общение в удобном для Вас и неприемлимом для меня формате у меня нет желания.
Увидимся, если увидимся!:)
Давайте попробуем вместе.
Начали мы не с этого. Для начала посмотрите еще раз Ваши утверждения о большинстве мировых компаний. Затем Вы изменили формулировки.
Вот мой первый комментарий с вопросом в связи с Ваши утверждениями:
А вот мой комментарий, после которого Вы начали обвинять меня в клевете:
Никаких аргументов Вы не представили. Ни в тот момент, ни позднее, ни сейчас.
Если Вам не понравилось употребление "все скопом" после "большинство" - там есть и то и то, игнорируйте лишнее, покажите товар лицом, и я первый признаю Вашу правоту. Ничего личного.
Если прочитать ветку, то для всех очевидно, что это не так. Докажите исходное - в Вашей формулировке о большинстве мировых компаний.
И, чтобы не продолжать эту абсурдную беседу о большинстве компаний и всех компаниях, если у Вас есть подтверждение для 51% мировых компаний - замечательно. Просто любезно поделитесь своими находками с читателями этой ветки.
Напомню, что я предложил Вам доказать то же самое даже для 10%, что должно быть намного легче. А разница между 51%, 99% и 100% в данном случае не влияет на выводы. Были бы источники, факты и аргументы.
Еще раз. Пока Вы никак и ничем не доказали, что Ваши утверждения имеют какое-то отношение к реальности. Масштабы исследований и соответствующие проценты должны быть указаны в источнике.
Напрвсно. Ваше возмущение никак не заменяет ответ на вопрос и не доказывает справедливость Ваших утверждений. Пока никто не видел подтверждения Вашей правоты.
Мы говорим об отсутствии каких-либо аргументов в пользу Ваших утверждений. См. выше про "все скопом".
В нашей с Вами беседе мы говорим только о том, что именно Вы можете доказать. Или не можете. Или даже не собирались.
Загадочные кризис менеджмента и локальные показатели к этому никакого отношения не имеют. Совсем.
Вы не замечаете главного - Вы ищите правду и требуете ее доказательств от других, сам не раскрывая деталей.
Это уже перебор. Никаких "других", кроме Вас, не упоминалось. И доказывать какую-то придуманную мной неправду Вам вообще не предлагалось.
Докажите - как угодно - только то, что Вы сами (!) утверждаете. Мне не нужно ничего придумывать или раскрывать какие-то детали. Все формулировки - Ваши.
Бремя доказательства лежит на авторе.
Логика - простейшая из возможных. И это отметил в комментарии выше не только я.
Утверждаете что-то важное и существенное - докажите. Тем более, если это касается большинства мировых компаний. Российские компании, к примеру, попали в Ваш список?
Мы оба участвуем в публичной дискуссии. Интересно, кто с Вами согласен, и какие доводы в поддержку Ваших формулировок можно привести. Исследования такого масштаба с подобными выводами мне не попадались.