«Меняйся или умри» – так можно описать базовый принцип выживания. Почему меняться сложно и не у всех это получается? Об этом и многом другом Executive.ru побеседовал с Ириной Рыженковой, экспертом в области управления изменениями, руководителем с более чем 20-летним опытом, преподавателем программы «МВА-Управление проектами» Центра программ МВА ИГСУ РАНХиГС.
Переломный момент в управлении изменениями
Executive.ru: Когда случился переломный момент для темы «управления изменениями»? Почему она стала так популярна и заняла важное место в системе менеджмента компании?
Ирина Рыженкова: Переломным моментом, конечно, стала пандемия. До этого времени вопросами управления изменениями занимались лишь продвинутые руководители, наученные опытом сильных экономических потрясений прошлых лет.
При этом инструменты управления изменениями существуют уже давно, но применялись они узко, локально, как разовая необходимость. Приведу аналогию с ремонтом квартиры. Эта «идея» посещает многих примерно раз в десять лет. Подкопили денег, дождались лета, уехали на дачу перекантоваться, сделали ремонт, вернулись в обновленный и похорошевший дом – изменения произошли, жизнь идет дальше своим чередом. Так работает классический подход к управлению проектами в условно стабильном мире.
Что происходит в последние годы? Вернемся к примеру с ремонтом квартиры. Бюджета, чтобы покрыть полностью расходы и сделать все работы в сжатые сроки нет. Возможности уехать на все лето на дачу нет. Необходимых материалов нет, а ремонт делать надо. Мы начинаем работы в одной комнате. При этом сами никуда не уезжаем, продолжаем жить в той же квартире: работаем, отдыхаем, воспитываем детей. С одной комнатой закончили – немного выдохнули. Перешли к работам в санузле, и снова возникают какие-то неудобства. Мы вынуждены привыкнуть и адаптироваться к тому, что живем в мире, в котором постоянно идет «ремонт». И это новая нормальность, как сейчас любят говорить.
События последних лет потрясли основы, а изменения, которые происходят, касаются всех, не осталось уже никого, кто бы мог спокойно отсидеться на своем островке стабильности. Это все вызвало прямой интерес к вопросам и инструментам, связанным с управлением изменениями.
Executive.ru: О каких основах идет речь? Расскажите подробнее.
И.Р.: Давайте вспомним классический треугольник управления: цели, ресурсы, контекст. В прошлом для большинства компаний и организаций контекст был условно стабильным. Не будем брать IT-сферу, потому что там уже давно активно внедрялись гибкие технологии управления. В целом крупные компании знали, что на рынке все четко, под контролем. Задача руководителя заключалась в том, чтобы найти соответствие между целями и ресурсами, которые всегда ограничены.
В традиционном подходе к управлению в фокусе были ресурсы: если их не хватает, то мы ищем способы их «добыть». Гибкий подход к управлению смещает фокус в треугольнике управления с поиска ресурсов на корректировку цели. Например, мы ограничены временем или квалификацией и количеством сотрудников, принимаем это и понижаем планку того, чего хотим достигнуть. При этом и при классическом, и при гибком подходе контекст был по умолчанию стабильным, как спящий вулкан, вроде бы он присутствует, но не в фокусе внимания менеджмента.
Но сейчас «вулкан» проснулся: экономический кризис, пандемия, резкие изменения геополитической ситуации.
В последние годы контекст, в котором мы работаем, стал ярко проявляться и перетягивать внимание руководителей на себя: постоянно «прилетают» новые вводные, меняющие правила игры и те рабочие схемы, которые использовались ранее. Приходится полностью перекраивать планы, на что постоянно уходят значительная часть ресурсов. Таким образом, бизнес вынужден платить «налог на изменения».
Почему началась пандемия выгорания
Executive.ru: К чему приводит эта «дополнительная» нагрузка на бизнес и его руководителей?
И.Р.: К высокой демотивации людей в целом. Как было раньше: руководитель старался, искал рабочую связку, выстроил процесс, все работает – отлично. Сейчас: проделал тот же самый путь, только все отладил и процесс заработал – прилетают новые вводные от «контекста» и связка рушится. Нужно выстраивать все сначала, а для этого нужны время, ресурсы и силы, которые только что были вложены в достижение уже неактуального результата.
Хорошо, принимаем это, идем дальше, снова начинаем создавать работающие схемы – и снова правила игры меняются. Бесконечный круг, скорость вращения которого становится все быстрее. У людей появляются мысли «зачем сейчас начинать куда-то вкладываться, если завтра снова что-то прилетит, и все наши усилия напрасны».
«Налог на изменения» запустил пандемию выгорания, о которой сейчас так много говорят. Люди видят бессмысленность своих действий, потому что их труды быстро обесцениваются, усилия обнуляются, а это сильно демотивирует.
Начинать все сначала становится нормой. Когда ты знаешь, что контекст недолговечен и все может быстро поменяться, на первый план выходит такой навык, как умение сохранять внутреннюю мотивацию. Для этого человеку нужны опоры в виде ценностей, что-то важное и не зависящее от того, что происходит вокруг.
Не все руководители это уже осознали, потому что до недавнего времени внешние опоры были устойчивы, и многое в системе менеджмента было выстроено в привязке к ним. Медленно, но верно внешние опоры перестают работать, руководители потихоньку отходят от шока. Некоторые начинают исправно платить «налог на изменения», а кто-то выходит из игры. Здесь можно вспомнить яркий пример, как повели себя рестораторы, когда началась пандемия: одни перешли на онлайн-доставку, вторые хотя бы что-то пробовали, а третьи даже не стали пытаться и закрылись.
Как выбрать цель изменений при высокой неопределенности
Exеcutive.ru: Хорошо, есть осознание того, что время перемен пришло, а что делать дальше? Как правильно выбрать цель изменений, если столько факторов неопределенности?
И.Р.: Пожалуй, самым популярным метод постановки целей все еще остается SMART. Минус его в том, что он применим при относительно стабильных условиях. Когда же много неизвестных, высокие риски, есть уверенность, что вскоре все поменяется, но не знаешь в какую сторону, цель определить сложно.
Давайте проведем аналогию. Мы плывем в открытом океане в сильный туман. При этом не знаем, где находимся сейчас. Мерцающий огонек маяка не видим. Маршрут построить не можем, а плыть надо. Но как двигаться без цели? Мы не знаем, какое расстояние до этого маяка, но нам известно, что он находится где-то на севере, поэтому мы начинаем свой путь, ориентируясь на полярную звезду. Полярная звезда – не наша цель, но это вектор нашего движения.
На тех отрезках движения компании, когда по каким-то причинам цель невозможно определить, начинает работать «корпоративная полярная звезда» – совокупность видения, миссии и ценностей. Они помогают продолжить движение до точки, где видимость улучшается. Пока нет возможности четко определить цель, задача – двигаться вперед в проактивной позиции.
Вернемся к примеру с рестораторами. Когда они принимали решение попробовать онлайн-доставку, для них было очень много неизвестных, потому что привычные критерии «посадка в выходные» и «средний чек за столик» здесь не работали. Оставалось следовать своей миссии, не просто накормить людей, а подарить наслаждение блюдами высокой кухни, например. Только теперь вместо официантов – курьеры, вместо столика в ресторане – уютный диван дома. Первые шаги сделаны наощупь, потихоньку «туман» стал рассеиваться, начала выстраивается структура нового направления курьерской доставки.
«На берегу» ничего не было понятно, никаких целей владелец ресторана по этому направлению не мог поставить: сколько сможем продать, по какой цене. Методом проб и ошибок двигались вперед, сверяясь с миссией. Затем начала выстраиваться новая бизнес-модель, которая потом уже обросла конкретными целями и результатами.
Когда вулкан по имени «контекст» начинает извержение, сразу не видеть цель – это нормально, не надо этого бояться. Так происходит и на начальных этапах управления изменениями, тестирования гипотез или в режиме антикризисного управления.
Хорошая новость в том, что период высокой неопределенности относительно недолгий. В случае успеха, когда компания справилась с кризисом или нашла работающую гипотезу, работа переходит в проектный режим, затем выстраиваются процессы и регламенты, которые позволяют оптимальным образом двигаться вперед. Сейчас этот цикл возникает очень часто в компаниях.
Три этапа управления изменениями
Executive.ru: Из каких этапов состоит процесс изменений? Какие этапы чаще всего недооценивают?
И.Р.: Фундаментальные исследования на тему управления изменениями были проведены в 30-е годы XX века Куртом Левиным. Он ввел три базовых этапа изменений: разморозка, переход и заморозка. Все последующие классификации представляют собой детализацию этих крупных этапов. Как правило, самые недооцененные этапы изменений – разморозка и заморозка.
Важно понимать, что организация – это социотехническая система, которая не изменяется в одночасье по велению волшебной палочки. Этой системе необходимо время для того, чтобы как минимум ослабли или распались сложившиеся связи. С одной стороны, этому способствуют внешние сигналы, которые раз за разом говорят что привычные процессы перестают работать в новых условиях. Хорошо, если эти сигналы идут постепенно волнами. Самый сложный случай – когда такие сигналы – как гром среди ясного неба происходят, тогда «разморозка» происходит в шоковом режиме.
На этапе разморозки важно создать ресурсы для мотивации и подготовки компании к изменениям. До всех людей в периметре структуры организации необходимо донести важность перемен, чтобы они ее увидели, поняли и осмыслили.
Сопротивление изменениям неизбежно. Оно обязательно будет. Частая управленческая ошибка состоит в том, что руководители не учитывают это явление в своих сценариях изменений либо недооценивают его. Поэтому универсальный совет для всех, кто управляет изменениями:
Помните, если люди сопротивляются, значит им не все равно. Ваша задача, как в айкидо, это неравнодушие развернуть в сторону поддержки изменений. Всегда закладывайте ресурс на работу с сопротивлением.
Executive.ru: Кто и как реагирует на изменения? Есть ли какие-то интересные исследования на эту тему про типажи людей и их реакции?
И.Р.: Расклад по цифрам примерно такой:
- 10% – пионеры изменений, новаторы, люди легкие на подъем, которые быстро схватывают изменения в контексте, быстро принимают новые вводные, готовы быстро перестраиваться. Это первая группа поддержки изменений, поэтому хорошо, когда они становятся лидерами изменений. Задача руководителя сразу увидеть таких людей в организации, выделить их неформально или наделить формальным статусом, чтобы они поддерживали позитивный вектор развития.
- 10% – консерваторы, люди, которые никогда в силу разных причин не примут происходящее изменение, и, скорее всего, организации придется с ними расставаться.
- 80% – наблюдатели – основная масса сотрудников, которые смотрят, что происходит, и пока не определились со своим отношением к происходящему.
Учитывая этот расклад, основная задача руководителя состоит в том, чтобы не сливать ресурсы на попытку убедить «консерваторов», а плотно работать с «наблюдателями». И это основной подход к работе с сопротивлением изменениями.
Executive.ru: Какие инструменты может использовать руководитель, чтобы «развернуть» сопротивление?
И.Р.: Есть четыре основных инструмента:
- Информирование
- Обучение
- Вовлечение
- Лидерство
Все их можно и нужно использовать на этапе разморозки. Каждый из этих инструментов отдельная большая тема, которую мы детально разбираем на курсе «Управление изменениями» в рамках программы «MBA-Управление проектами».
Давайте продолжим тему недооцененных этапов управления изменениями. Следующий шаг после разморозки – переход. Здесь все понятно: проделана большая работа, изменения случились, достигли первых результатов и расслабились. Рано, потому что самое время уделить внимание следующему, завершающему этапу – заморозке. Первые результаты окрыляют, мы отчитываемся об успехах, ставим приятную для себя галочку «выполнено», но проходит полгода, и все откатилось опять назад, потому что не закрепили «изменения» в корпоративном коде компании.
Практика показывает, что только 10% изменений действительно оказываются результативными, эффективными и успешными. Изменения – это сложный цикл, который требует многих скоординированных действий. К тому же, успех не всегда зависит только нас, но тем, что зависит, надо уметь управлять грамотно.
Узнать больше о программе MBA «Управление проектами» можно на сайте ИГСУ РАНХиГС.
Партнерский материал
Читайте также:
