Бизнес-литература пестрит глянцевыми однотипными историями успеха, выводя под свет софитов только персоны глав корпораций и государств, наделяя их качествами визионеров и мудрых стратегов. При этом исследователи зачастую забывают и пренебрегают ролью команды и отдельных лиц, окружающих лидера, в создании успеха.
Говоря о взаимодействии главы и «серого кардинала», первый образ, который всплывает в памяти – это трудолюбивый ирландец Том Хаген и доверенный советник клана итало-американской мафии из кинофильма «Крестный отец».
Книга Ричарда Хитнера «Лидер и консильери. Секрет эффективного союза», которая раньше выходила под названием «Консильери. Лидер в тени» посвящена феномену «вторых лиц» и призвана раскрыть концепцию «теневого лидерства», акцентируя внимание на роли мудрых советников с описанием их глубинной мотивации, типичного профиля личности и сущности их деятельности. Эту роль могут играть:
- личные секретари политиков;
- специальные порученцы генеральных директоров;
- вице-президенты некоммерческих фондов;
- главы бизнес-функций корпораций;
- концертные администраторы музыкальных групп;
- заместители главных менеджеров и тренеров спортивного клуба.
Надо отметить, что автор определяет термин советник или консильери довольно широко, и рассматривает в этом качестве даже позиции уровня СЕО-1, другими словами глав бизнес-функций: операционных или производственных директоров по отношению к генеральному директору корпорации.
Книга будет полезна для тех, кто желает понять глубинную разность к требуемой внутренней мотивации и функциям формальных лидеров и окружающих членов их команды.
В книги четко описана роль советника-консильери как помощника в создании добавочной стоимости для бизнеса и верного соратника лидера. Часто формальные руководители, сталкиваясь с одиночеством лидера на вершине, интуитивно или осознанно ищут сотрудника для делегирования части задач.
Данное пособие дает четкое понимание того, что можно быть эффективным и без формального становления во главе системы, будь то политическая партия, компания или музыкальный коллектив. Важнее находиться в более подходящей позиции, соответствующей психотипу и внутренним ценностям для конкретного менеджера.
Основные выводы
- Наилучшая мотивация для консильери – встать рядом с сильным лидером, и сделать его еще сильнее.
- Одним из преимуществ роли советника является запас свободного времени на обучение и возможность анализа явлений и процессов – глубокое погружение в вопрос, что зачастую невозможно в роли руководителя.
- Хорошему консильери придется поступиться деньгами и статусом, смирившись с ролью бледной тени руководителя и отказавшись от признания и абсолютной власти. Для честолюбивых и амбициозных менеджеров такой подход может быть неприменим. Если вы жаждете испытать себя в самых тяжелых условиях, то отказ от честолюбивых планов, хотя бы на время, будет для вас мучительным испытанием.
- В книге приведено множество чек-листов, позволяющих отрефлексировать свою склонность к роли лидера или консильери.
- Как особенность стоит отметить, что приведенные примеры относятся к деятелям западного мира. И если имена Алекса Фергюсона, менеджера футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», Оливера Кромвеля, советника короля Генриха VIII, Тони Блэра, премьер-министра Британии – хорошо известны в России, то другие персонажи – к примеру, Нил Аспиналл – администратор группы «Битлз» или Кевин Робертс – бывший СЕО Gillette и Saatchi & Saatchi – могут быть мало знакомы читателям.
Полученные инсайты
- Руководители любят думать, что держат в руках бразды правления. Консильери отдают им эти бразды, намекая, что абсолютная власть – иллюзия.
- Члены эффективной команды управленцев зеркально повторяют действия друг друга.
- Профессионал может совмещать роли лидера и консильери, например, одновременно будучи главой собственной компании, и вместе с тем выступая как внешний эксперт или независимый директор в составе консультационных советов других предприятий. В качестве примера можно привести деятельность ресторатора Константина Ивлева: с одной стороны – имеющего опыт построения бизнес-систем и операционного управления сетью ресторанов, с другой – оказывающего консалтинговые услуги другим предприятиям в сфере гостеприимства (HoReCa).
- Делать шаг назад – чтобы сделать два шага вперед. Самое ценное умение – правильно выбрать, какая роль руководителя или советника лучше всего подойдет в ситуации, в которой вы хотели бы оказаться. Указанный в книге пример – отказ менеджера от назначения на позицию СЕО в FMCG-компанию ради поста директора по маркетингу, и через два года возврат на позицию генерального директора в этой же компании, позволил пробиться в лидеры отрасли. Неочевидный выбор, на который множество российских управленцев не готовы идти как по материальным, так и по статусным соображениям.
- Необходимость для лидера иметь «оркестр из советников» и прибегать к услугам в зависимости от задачи: освободиться от проблем, просветиться в недостающих областях экспертизы, дать объективную оценку ситуации. Надо отметить, что эффективные консильери являются, в зависимости от контекста, носителями всех трех ипостасей.
- Консильери должен мириться с особенностями характера и приоритетом мнения начальника, оправдывая принятые решения даже в тех случаях, когда сам консильери не до конца согласен.
- Консильери обязаны защищать лидеров, особенно в те моменты, когда их действия деструктивны.
- Находчивый советник предвидит проблему, или сложную ситуацию задолго до того, как руководитель поручит ему разобраться с ней.
Читайте также:
Я думаю, ни наш, ни любой другой бизнес не готов принимать предложение "Возьмите меня в консильери!"
За редким исключением такие роли "вырастают" в недрах компаний. Из самых разных позиций (можно обратиться к уже приведенным примерам). Сначала человек (и его очевидная ценность для первого лица), потом функция (формальная или неформальная).
Попытки привлекать варягов на роль "правой руки" или какой-нибудь еще части тела Big босса - это обычно фиаско для обеих сторон.
Вполне вероятно. Но ни разу не обязательно. "Серый кардинал" - это бизнес-метафора. "Влияние без портфеля", элемент неформальной структуры. Конечно, "кардинал" может лоббировать интересы какой-то структуры внутри компании, но его диапазон гораздо шире - от интересов ВСЕЙ компании до очень личных.
Консильери (если уже захотелось латинизировать название этой функции) - это советник, который не скрывает, что он "советует". И никто его не прячет в "теневой кабинет", как бы его роль официально ни называлась.
Другими словами, консильери может быть "серым кардиналом", а может и не быть))
Думается мне...
Что ...!!!
Лучший "консильер", впервые услышал это слово, извините.
Это Папа(Мама), отвалившие от дел и помогающий ДЕТЯМ, рулить на "родном заводе"...
Порядка 20-ти лет я принимал решения и нес отвественность, руководя различными компаниями и холдингами.
Подустал от этого, особенно от необходимости постоянно доказывать работодателю будущую эффективность каждого управленческого чиха, а потом, когда работодатель не согласовал этот чих, и возникли отрицательные последствия, всё равно нести отвественность - за его решение.
Уже три года советую, за немалые деньги. И покупают советы, и много покупают. Что мешает такому покупателю, после срочного (имеющего срок) проекта, довольному результатами, перевести отношения в постоянные? - только ретроградство и косность, имхо. В операционные руководители они меня ведь зовут.
Тем более, что я далеко не только советую. Основные мои функции сейчас, в роли консультанта - выявить и купировать возможные бизнес-риски в процессе изменений, и научить команду делать то, что умею я. Я не завершаю проект, пока команда не становится готова дальше развивать бизнес без меня. Это вообще мало кто делает из консультантов, большинство таки "советуют", и не более.
Что касается отвественности. Я часто привожу клиентам такой пример. Они в основном люди состоятельные, и если заболевают - идут в самые дорогие частные клиники, к лучшим и именитым специалистам. Специалист их обследует, и выписывает перечень рекомендаций: что пить, что есть, как лечиться. Пациент волен исполнять, или не исполнять. За результат отвечает не врач, а пациент! При этом, он платит за обследование и консультацию умопомрачительные деньги. И там речь идет о его личном здоровье. А тут - о здоровье бизнеса, детище и деле всей жизни. Грамотный консультант, выросший из реальной бизнес-среды, не менее важен, чем хороший доктор.
Ну это так, размышления на тему. Пока что идею консильерства я реализовать не смог. Только консалтерство.
1. Зачастую Основное обвинение к внешним Управленческим консультантам,
реализующим проекты по:
* кадровой оптимизации штата компании
* оптимизации существующих бизнес-процессов
* разработки стратегии развития компании
со стороны бизнес- клиентов состоит в том, что внедрением предложенных рекомендаций заниматься Консультанты не хотят - оставаясь на уровне стратегии и визионерства.
Как результат - толстые папки с разработанными презентациями благополучно пылятся на дальних полках в кабинетах СЕО и топ-менеджеров - воспринимаясь как благоглупость и "сферический бизнес в вакууме".
2. В этом плане позиция внутреннего Консильери позволяет с одной стороны, как разработать план - дорожную карту внедрения изменений. так и участвовать в ее операционной реализации - за счет усиления своей экспертизой, политическим влиянием и знания политических раскладов внутри и вне компании.
3. Отличие Консильери от Шарлатана и Интригана, по мнению автора, состоит именно в умении и желании влиять на итоговый результат принимаемых решений, быть т.н. "агентом изменений".
Я тоже люблю применять эту аналогию про доктора). Согласна – странные люди! Тоже всегда поражаюсь. Какой уж тут консильер может быть. Есть еще и такие, которые хотят консультацию за бесплатно, по ОМС)) Просто звонят и говорят, – а помнишь, я у тебя когда-то на тренинге был (сейчас не веду уже), а расскажи, как мне тут письмо им правильно составить или кп, или почему не складывается контакт, объясни. Ну и так далее)
Тема о книге Ричарда Хитнера "Консильери. Лидер в тени" По его утверждению консильери - это особый вид СОТРДНИКА компании, и это слово означает - СОВЕТНИК. Автор пишет:
"Советник участвует в обсуждении, подготовке и принятии решений на их зародышевой стадии с правом совещательного голоса, однако этот тихий голос звучит в самом центре принятия решений – у первого лица, и кроме него обычно не слышен никому" (Ричард Хитнер «Консильери. Лидер в тени»)"
То есть консильери (советник) имеет только "право совещательного голоса", для первого лица, но этот голос для ЛПР находится в самом центре принятия решений, то есть первое лицо высоко оценивает соверника, который дает совет на тщательном анализе проблемной ситуации, И только ЛПР принимает решение привести его совет в жизнь, отнють "не взваливая" на консильери реализацию этого решения и ответственность за полученный результат, так как у у такого приблеженного к ЛПР сотрудника нет полномочий проводить принятый совет в жизнь, и что-то кардинально менять в системе, что зачастую требуется при решении проблемы. Потому автор книги и называет его "лидер в тени", который знает как исправить пробленную ситуацию, но не может самостоятельно это совершить. Поэтому вся ответсивенность за реализауию лежит на ЛПР и на его исполнительной команде.
Для консильери нет смысла быть "серым кардиналом". У него совершеннно иные мотивы. Тот, кого мы относим к серым кардиналам, в принципе неплохой управленец [возможно не всегда с понятными мотивами], но его скрытое серое альтерэго добивается своего исключительно за счет манипуляций. Причем манипулируемые даже могут не подозревать, кто на самом деле руководит процессом, они абсолютно уверены, что реализуют свою волю.
Правда, это один из наиболее редких сценариев, скажу по своему опыту. Знаете почему? Не потому, что талантливых манипуляторов мало. Настоящего серого кардинала, желающего власти всерьез и при этом не выставляющегося напоказ, навечно быть в тени вряд ли устроит. Большинство управленцев стремится к открытой полноте власти. Последнее же чаще всего достигается продвижением вверх по иерархической лестнице.
Историческим примером такого манипулирования может стать стиль управления имперантицы Екаиерины i i (принцесса Фике)
" Усвоенная ею манера обхождениия с людьми сослужила ей неоценимую службу в правительственной леятельности. Она обладада в высокой степени искусством , которое принято называть даром внушения, умела не приказывать, а подсказывать свои желания, которые во внушаемом уме незаметно перерождались в его собственные идеи и тем усерднее исполнялись.
Наблюдательное обращение с людьми научило её узнавать их коньки, и, посадив такого дельца на его конек, она предоставляла ему вожможность бежать, как мальчику верхом на палочке, и он бежал и бежал, усердно подстегивая самого себя. Она умела чужое самолюбие сделать орудием своего честолюбия, чужую слабость обращать в своб силу" В .О. Ключевский "Русская история"том 3.
Диаграмма развития Отношений Советник - Клиент.
из книги "Советник, которому доверяют".
Суть:
От Технического поставщика Услуг --- >
к Доверенному советнику как по рабочим, так и по личным вопросам.