Бизнес-литература пестрит глянцевыми однотипными историями успеха, выводя под свет софитов только персоны глав корпораций и государств, наделяя их качествами визионеров и мудрых стратегов. При этом исследователи зачастую забывают и пренебрегают ролью команды и отдельных лиц, окружающих лидера, в создании успеха.
Говоря о взаимодействии главы и «серого кардинала», первый образ, который всплывает в памяти – это трудолюбивый ирландец Том Хаген и доверенный советник клана итало-американской мафии из кинофильма «Крестный отец».
Книга Ричарда Хитнера «Лидер и консильери. Секрет эффективного союза», которая раньше выходила под названием «Консильери. Лидер в тени» посвящена феномену «вторых лиц» и призвана раскрыть концепцию «теневого лидерства», акцентируя внимание на роли мудрых советников с описанием их глубинной мотивации, типичного профиля личности и сущности их деятельности. Эту роль могут играть:
- личные секретари политиков;
- специальные порученцы генеральных директоров;
- вице-президенты некоммерческих фондов;
- главы бизнес-функций корпораций;
- концертные администраторы музыкальных групп;
- заместители главных менеджеров и тренеров спортивного клуба.
Надо отметить, что автор определяет термин советник или консильери довольно широко, и рассматривает в этом качестве даже позиции уровня СЕО-1, другими словами глав бизнес-функций: операционных или производственных директоров по отношению к генеральному директору корпорации.
Книга будет полезна для тех, кто желает понять глубинную разность к требуемой внутренней мотивации и функциям формальных лидеров и окружающих членов их команды.
В книги четко описана роль советника-консильери как помощника в создании добавочной стоимости для бизнеса и верного соратника лидера. Часто формальные руководители, сталкиваясь с одиночеством лидера на вершине, интуитивно или осознанно ищут сотрудника для делегирования части задач.
Данное пособие дает четкое понимание того, что можно быть эффективным и без формального становления во главе системы, будь то политическая партия, компания или музыкальный коллектив. Важнее находиться в более подходящей позиции, соответствующей психотипу и внутренним ценностям для конкретного менеджера.
Основные выводы
- Наилучшая мотивация для консильери – встать рядом с сильным лидером, и сделать его еще сильнее.
- Одним из преимуществ роли советника является запас свободного времени на обучение и возможность анализа явлений и процессов – глубокое погружение в вопрос, что зачастую невозможно в роли руководителя.
- Хорошему консильери придется поступиться деньгами и статусом, смирившись с ролью бледной тени руководителя и отказавшись от признания и абсолютной власти. Для честолюбивых и амбициозных менеджеров такой подход может быть неприменим. Если вы жаждете испытать себя в самых тяжелых условиях, то отказ от честолюбивых планов, хотя бы на время, будет для вас мучительным испытанием.
- В книге приведено множество чек-листов, позволяющих отрефлексировать свою склонность к роли лидера или консильери.
- Как особенность стоит отметить, что приведенные примеры относятся к деятелям западного мира. И если имена Алекса Фергюсона, менеджера футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», Оливера Кромвеля, советника короля Генриха VIII, Тони Блэра, премьер-министра Британии – хорошо известны в России, то другие персонажи – к примеру, Нил Аспиналл – администратор группы «Битлз» или Кевин Робертс – бывший СЕО Gillette и Saatchi & Saatchi – могут быть мало знакомы читателям.
Полученные инсайты
- Руководители любят думать, что держат в руках бразды правления. Консильери отдают им эти бразды, намекая, что абсолютная власть – иллюзия.
- Члены эффективной команды управленцев зеркально повторяют действия друг друга.
- Профессионал может совмещать роли лидера и консильери, например, одновременно будучи главой собственной компании, и вместе с тем выступая как внешний эксперт или независимый директор в составе консультационных советов других предприятий. В качестве примера можно привести деятельность ресторатора Константина Ивлева: с одной стороны – имеющего опыт построения бизнес-систем и операционного управления сетью ресторанов, с другой – оказывающего консалтинговые услуги другим предприятиям в сфере гостеприимства (HoReCa).
- Делать шаг назад – чтобы сделать два шага вперед. Самое ценное умение – правильно выбрать, какая роль руководителя или советника лучше всего подойдет в ситуации, в которой вы хотели бы оказаться. Указанный в книге пример – отказ менеджера от назначения на позицию СЕО в FMCG-компанию ради поста директора по маркетингу, и через два года возврат на позицию генерального директора в этой же компании, позволил пробиться в лидеры отрасли. Неочевидный выбор, на который множество российских управленцев не готовы идти как по материальным, так и по статусным соображениям.
- Необходимость для лидера иметь «оркестр из советников» и прибегать к услугам в зависимости от задачи: освободиться от проблем, просветиться в недостающих областях экспертизы, дать объективную оценку ситуации. Надо отметить, что эффективные консильери являются, в зависимости от контекста, носителями всех трех ипостасей.
- Консильери должен мириться с особенностями характера и приоритетом мнения начальника, оправдывая принятые решения даже в тех случаях, когда сам консильери не до конца согласен.
- Консильери обязаны защищать лидеров, особенно в те моменты, когда их действия деструктивны.
- Находчивый советник предвидит проблему, или сложную ситуацию задолго до того, как руководитель поручит ему разобраться с ней.
Читайте также:
Алексей, тема помощи руководителю в управлении имеет множество воплощений, но с точки зрения устойчивости такая система управления, когда есть один советник, крайне не устойчива. За примерами далеко ходить не надо. Достаточно вспомнить историю государства российского. Ушлый Алексашка Меньшиков не раз попадал под горячую руку Петра Перваго. У наших императриц 18-го века было не счесть фаворитов. И не сказать, что никчёмные. Некоторые много сделали для государства, но все плохо кончили. Может за исключением графа Разумовского. Ну так он и не особо вмешивался в политику и управление.
Одним из основных качеств, надо понимать, для консильери должна быть лояльность по отношению к боссу. Таким образом человек оставляет себя в системе принятия решений. очень нелицеприятно о лояльных высказался Голдсмит.
Цитата: "— Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам".
Голдсмит говорит о тенденции. Как отличить подлизу, умного проходимца от сильного советника? Да в принципе никак. Нужна система уравновешивающая влияние консильери. У мафии таким противовесом было почётная смерть. Но мы то себе не можем позволить методы давно ушедших лет.
Примером такой системы может быть концепция контроллинга в немецком варианте, когда роль советника играет "лоцман". В его функции входит сбор информации и подготовка предложений по интересующим руководителя вопросам. Его влияние уравновешивается отсутствием близкого контакта неизбежного в случае консильери. Лоцман - человек функция. Он может объединять команду профессионалов. Тоже преимущество. Но у Контроллинга есть недостаток. Вся системность ограничивается только наличием Лоцмана. А как уж там получится организовать работу с информацией не известно.
Поставщик решений по Концепции Бережливого потребления представляет по настоящему сбалансированную систему. ПР тоже функция, но уже включающая систему сдержек и противовесов. Работа с информацией структурирована. Включена подсистема повышения качества информации. Риски принятия неоптимального решения имеют тенденцию к снижению с течением времени в отличии от прямо противоположной тенденции при ставке на советника.
Браво! Отличная статья!
Мечтаю о роли советника-консильери уже лет пять: большой практический и разнообразный бизнес-опыт, компетенции и экспертизы вполне позволяют это. Властные амбиции с возрастом ушли, на первый план вышли интересные, зубодробительные бизнес-задачки, а уж кому "присудят" решение - пофиг, лишь бы деньги платили. Опыт проведения "тайных операций", в том числе бизнес-разведки и "скупки команд" формально вне штата компании есть.
Но наш бизнес не готов к таким ролям совершенно. Я несколько раз за последние три года предлагал собственникам-заказчикам, которые после завершенного совместного проекта сватали меня в исполнительные/операционные руководители, такую роль себя. Но нет - отказ: "Мне нужен человек, который будет напрямую приносить деньги". А мне давно уже не интересна операционная рутина, ежедневный контроллинг, разгребание накопившихся завалов и возня с "бумажками". Хотя, если бы собственник-заказчик объединил свою неуемную энергию с моими компетенциями, мы могли бы созидать, обходя многие "подводные бизнес-камни" и риски. Но нет, не готовы пока бизнесмены.
Принцип твкой в нашей действительности - "Назвался груздем - полезай в кузов!" Внес предложение по улучшению бизнес - процессов исполняй за свой счет!
1. Михаил, в такой схеме по сути вы описываете Консильери как работу узкого технического поставщика услуг. В данном случае - услуг по анализу данных и выработке рекомендаций по запросу Инициатора - Владельца./ СЕО.
На практике грамотный Советник по стратегическим и иным вопросам стремится выйти за роль узкого технического эксперта - давая рекомендации по большому кругу вопросов - учитывя кросс-функциональное взаимодействие различных функций.
Решая более комплексные задачи.
1.1 В книге "Советник, которому доверяют" Д. Майстера описано развитие от уровня Тех.Эксперта до Доверенного Советника.
1.2 Как же уменьшить влияние Советника на Лицо, принимающее решение?
Как снизить риски намеренной дезинформации и злоупотребления положением со стороны Адвайзора?
* Наверно, интуитивным решением для Руководителя будет иметь несколько советников с пересекающимися областями экспертизы.
* По особо важным вопросам возможно коллективное обсуждение.
Во многих случаях, да. От меня требовалось решение чисто технических задач. Но в двух случаях доверие к моей работе были настолько высоки, что со мной делились соображениями по деликатным вопросам управления и даже по семейным проблемам. В некоторых случаях, обучая системному подходу к процессу принятия взвешенных решений, я предлагал ставить на роль ПР сына, особо доверенное лицо, молодого, подающего надежды специалиста. Как бы на вырост. Функция ПР позволяет формировать профессионального советника в бизнесе любого уровня.
Столкнувшись с необходимостью решать не технические, не производственные задачи, из первоначальной TCPO-system (система полного контроля закупочных операций) выросла система СПВР (система принятия взвешенного решения). Подсистемы сдержек и противовесов, повышения качества информации остались прежними. Поменялась точка приложения. СПВР направлена на решение любых нестандартных управленческих задач любого уровня. ПР остался. Если сравнивать с чем либо, то по идеологии (опора на неизменные алгоритмы) СПВР похожа на ТРИЗ Альтшуллера.
Простите, немного уточнюсь.
У консильери в иерархии подразумевается наличие определенных полномочий, делегированных руководством. Функционально он официальный представитель шефа, иногда консультант, решала. Он всегда является делегатом, выражающим мнение именно руководителя.
«Серый кардинал» же, как правило, преследует интересы определенной (своей) бизнес-единицы. Как правило, он не имеет делегированных полномочий, выходящих за рамки его зоны ответственности. Но за счет собственного авторитета и скрытых рычагов влияния, выступает с позиций заинтересанта отдельной структуры/группы, опосредованно влияя на решения по распределению средств или вектора(ов) бизнес-стратегии компании «со своей колокольни», если так можно выразиться.
Это важное отличие. Другими словами, шеф (руководитель), консильери и «серый кардинал» - чаще всего это три разных человека.
Говорю это как «серый кардинал» со стажем... :)
Абсолютно поддерживаю!
И кстати, операционные руководители (исполнительные и операционные директора, администраторы, etc.) - не могут быть консильери в силу: а) совершенно иных мотивов работы, б) отсутствия времени на задачи консильери - всё съедает операционка.
К слову, консильери всегда отдельная человекоединица. А вот "серым кардиналом" зачастую может быть и сам собственник, который по каким-то причинам не стремится быть публичной фигурой. В отечественной, но не только, корпоративной культуре весьма распространено.
"Консильеры" - этот термин переводится с итальянского как советник, то есть это сотружник компании с особыми полномочиями.
«у многих собственников начали появляться особые доверенные лица, обозначаемые словом «советник». Задачи их обычно не очерчены. Нередко они вместе с первым лицом обсуждают кандидатуры ключевых сотрудников, сложности и тонкости отношений в коллективе, предстоящие совещания, важные встречи, переговоры и т. д. В отличие от остальных людей в окружении они не имеют четко обозначенной должности. У них часто нет не только ясного функционала, но и управленческих полномочий и зоны ответственности, зато есть возможности влиять на принимаемые решения. Советник участвует в обсуждении, подготовке и принятии решений на их зародышевой стадии с правом совещательного голоса, однако этот тихий голос звучит в самом центре принятия решений – у первого лица, и кроме него обычно не слышен никому" (Ричард Хитнер «Консильери. Лидер в тени»)
Источник: http://chtooznachaet.ru/konsileri.html?ysclid=lepdwu2qg5638706512
В отношении ресторатора Константина Ивлева, автор пишет "В качестве примера можно привести деятельность ресторатора Константина Ивлева: с одной стороны – имеющего опыт построения бизнес-систем и операционного управления сетью ресторанов, с другой – оказывающего консалтинговые услуги другим предприятиям в сфере гостеприимства (HoReCa)"
Константин Ивлев не является в прямом смысле консильером. Его теле-шоу "На ножах" яввляется скорее рекламой консалтинговых услуг и весьма эффектной рекламой, показан алгоритм оказания этих услуг различным ресторанам и кафе, Он изучает на конкретном примере ошибки владельцев, проверяет санитарное состояние кухонного пространства, психологтческую совместимость сотрудников, пробует приготовленные блюда, оценивает меню, устраивает день полной "посадки гостей", то есть показывает ошибки владельцу в ситуации "здесь и сейчас", дает кокретные советы и производит изменения в бизнесе за 300 тыс рублей. У него видимо есть богатые спонсоры?
Рекламные ролики выполнены очень качественно и сам ресторатор артистичен и способен публично привлечь внимание ЦА своей харизмой.
Посмею предположить, что "граница приглашения" - ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.
Если Вы готовы только советовать, то ИЗВИНИТЕ...
Если Вы готовы принимать РЕШЕНИЯ и нести за них ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, то "милости просим..."