На первый взгляд, идея человекоцентричности кажется прямой противоположностью манипуляции. Она обещает уважение, заботу, внимание к потребностям, целям, эмоциям и опыту человека. Однако при ближайшем рассмотрении обнаруживается явное противоречие – значительная часть того, что называется человекоцентричностью, по-прежнему опирается не на стратегию диалога и совместного становления, а на обычную субъект-объектную логику, предполагающую манипуляцию другим человеком.
Как людей превращают в объекты под видом заботы
Когда говорят об ориентации на человека, а имеют в виду не признание другого как равного субъекта, а более изощренную настройку воздействия на него. Человека изучают, измеряют, сегментируют, описывают через потребности, боли, мотивации и паттерны поведения не для того, чтобы действовать вместе с ним, а чтобы влиять на него, манипулировать эффективнее.
Управленческая и технологическая культура дала этому явлению множество социально-приемлемых наименований:
- В дизайне говорят о пользовательском опыте.
- В бизнесе – о вовлеченности и учете целей и потребностей.
- В политике – о работе с запросами граждан.
- В образовании – об индивидуальных траекториях.
Но во многих случаях за этим стоит схема, в которой есть человек как субъект, который ставит цель, и есть другой человек как объект оптимизации. Просто теперь объект изучен глубже, описан гуманнее и обрабатывается мягче.
Эту тенденцию предвосхищали еще мыслители XX века. Бихевиористы, такие как Беррес Ф. Скиннер, прямо рассматривали человеческое поведение как систему реакций, которую можно настраивать с помощью правильных стимулов. Современные версии этих идей (поведенческая экономика, «подталкивание» (nudge), алгоритмические рекомендации) лишь уточняют инструментарий, но не меняют базовую логику. Мишель Фуко показывал, как власть постепенно смещается от прямого принуждения к более изощренным формам управления – через нормы, экспертизы, дискурсы заботы и «знания о человеке». Даже тогда, когда язык становится подчеркнуто гуманным, стратегия остается объектной. Человеку предлагают «лучшее», «удобное», «подходящее именно ему» – но в рамках заранее заданных целей, которые он не формулировал и в обсуждении которых не участвовал. Его свобода учитывается как фактор риска, а не как основание взаимодействия.
Отношение к человеку как к набору навыков
Когда говорят, что важен не только профессионал, но и личность – с ее эмпатией, коммуникацией, критическим мышлением, это часто подается как признак прогресса и человекоцентричности. Однако за этим гуманным фасадом нередко скрывается старая логика, в которой человек рассматривается как набор настраиваемых функций, которые нужно прокачать под задачи системы.
Разделение на hard и soft skills – это удобный язык управления, который позволяет разложить человека на измеримые элементы, составить чек-листы, выстроить траектории «развития» и отчитаться о прогрессе. В этом подходе навыки ценятся не потому, что они помогают человеку лучше понимать себя и других, а потому что делают его более предсказуемым, адаптивным и полезным. Эмпатия становится инструментом переговоров, коммуникация – способом снизить конфликты, гибкость – средством пережить перегрузку, не задавая лишних вопросов.
Именно здесь упрощенный взгляд на человекоцентричность срастается с манипулятивной стратегией взаимодействия. Человека вроде бы ставят в центр, но лишь как важный объект улучшения. Его не спрашивают, зачем ему эти навыки, и какую жизнь он хочет строить. Вопрос формулируется иначе: каким он должен быть, чтобы система работала эффективнее. Развитие превращается в форму адаптации, а не в пространство свободы.
Именно поэтому многие версии человекоцентричности оказываются совместимыми с жестким контролем, эксплуатацией и отчуждением. Когда управление становится более эффективным и менее заметным. Человек здесь важен как сложная система навыков и умений, требующая настройки, а не как соавтор происходящего.
В чем истинная суть идеи человекоцентричности
Философы и психологи предупреждали об этой подмене. Когда человеческие качества вырываются из контекста смысла и отношений, они теряют экзистенциальную глубину и превращаются в техники. То, что в живом диалоге рождается как ответственность и присутствие, в тренинге легко сводится к алгоритму поведения. Так soft skills становятся «мягкой» версией дрессировки – вежливой, позитивной и потому трудно распознаваемой.
Так возникает ключевое противоречие концепции человекоцентричности:
- Много говорить о человеке, но не быть готовыми говорить с человеком.
- Учитывать его интересы, но не делить с ним инициативу.
- Делать жизнь удобнее, не спрашивая, каким человек хочет видеть сам процесс изменений.
Подлинная человекоцентричность исходит из того, что человек – не сумма навыков, а субъект, способный осмыслять и переопределять собственное действие. В такой логике навыки не исчезают, но перестают быть целью. Они проявляются как побочный эффект участия в реальной совместной деятельности, где есть риск, выбор и ответственность. Все остальное – лишь удобный способ говорить о человеке, не вступая с ним в подлинное взаимодействие.
Создание нового качества отношений между людьми начинается с конкретных шагов:
- Отказаться от иллюзии полного контроля и перейти от стратегии воздействия к стратегии диалога.
- Не улучшать объект, а вступать в совместное становление с субъектом.
Все остальное – лишь более вежливая версия старой манипуляции.
Фото в анонсе: freepik.com
Также читайте:
Буду только рад - welcome.
Проблема не нова, решается комплексно, и не только на уровне продавцов. Идея со скриптом - самое "топорное" решение из возможных, но его же и проще контролировать для "дрессировки" продавцов. Работает не с высокой эффективностью, порождает дополнительный стресс.
Вдвойне опасно "расхваливать" товар: не только возникает противодействие "впариванию", но и в целом психологически разводит участников дискурса по разным углам. Здесь нужно ориентироваться на консультативную подачу ответов на вопросы. Базовая информация должна быть понятна из оформления витрин. Ориентируйтесь на интровертов, и не прогадаете. Товар продаст себя сам.
Из конкретных подходов - можно также посмотреть на модель реализации, на нарративы, которые требуется транслировать, а потом это все упаковать в мультимодальный блок: колористика - для визуалов, акустический фон - для аудиалов, ароматизация - для кинестетиков. По продавцам - можно воскресить хоторнский эксперимент середины прошлого века.
Если резюмировать - я вижу здесь просто конкретную инструментальную задачу, а не ужас-ужас.
Тут будет сразу несколько мыслей.
1. Если мы говорим о нормальном функционировании предприятия, а не "подъеме из руин" - нужно применять регулярный менеджмент, в последнем случае - антикризисный. Они сильно разные.
2. В любом случае была мотивация работать за пределами функций. Насколько это правильно - другой вопрос, но мотивация в любом случае была. Как минимум - чтобы не уволили, если не оправдались ожидания. Возможно, заранее проговарились режимы, раз уже трое предшественников ушли. Нелинейная ситуация.
3. Вовлеченность сотрудника нужна ровно такая, чтобы не получить проблему Форда: ему в дополнение к рабочим рукам доставался весь работник. Не всегда это благо. И не всегда инициативность означает компетентные действия. Продолжая пример с Фордом - модель Edsel создали инициативные работники.
4. Партнерство предполагает хотя бы примерное равенство положения. Нахождение у кого-то на зарплате просто позволяет плательщику "играть в демократию", что само по себе имеет весьма неплохой манипулятивный потенциал.
5. Предсказуемость важна в любом бизнесс-процессе: она характеризует для покупателя степень рискованности, а люди в массе стремятся рисков избегать. Автоматизация с помощью ИИ - только один из возможных путей, но мне, например, не нравится общаться с роботом, который рассказывает, насколько он хорош. Одно время этим сильно желтый банк злоупотреблял, нарекания были. Читал, что кому-то помогает промпт: "Соедини с кожаным", тогда переводят на оператора. По-прежнему нужны "живые" люди, по-прежнему - под конкретные задачи бизнеса.
Глобально - я бы очень осторожно относился к восторгам по поводу ИИ: сейчас просто очередная "весна", уже третья по счету. Текущее умиление и ожидания прорывов мало чем отличались от аналогов несколько десятилетий назад.
Статья - отличный повод мне еще раз "влезть" со своей т.з.))) простите за профдеформацию, таблетки еще не подействовали))):
Я на эту проблематику манипуляции/человечности в менеджменте смотрю с позиций "Бытие определяет сознание", т.е. как на циничную/рациональную историю эволюции бизнеса (с момента повления первых промпредприятий в Англии в 17 веке и до наших дней) в которой бизнесу для успеха требуется все большей вовлеченности, мотивированности и компетентности от своих сотрудников (монотонно возрастающая функция, которая в последнее время превращается в экспоненту).
Очень долго (300 лет - почти вся история промышленности, пока СПРОС намного превышал ПРЕДЛОЖЕНИЕ (эпоха диктата производителей)) была такая простая бизнес-среда, что можно было предприятиям развиваться "эксплуатируя" очень простые модели управления (функциональная иерархия) и организации производства (массовое производство "черных автомобилей" по дедушке Форду), в которых от сотрудников требовалась дисциплина и минимальная "по кругозору" компетентность. И эта эпоха длилась так долго, что выработанные решения "забронзовели" - более 10 поколений сотрудников из уст в уста передавали накопленный опыт работы в этой среде. Этот опыт даже был канонизирован как "научная организация труда" и до сих пор доминирует (99,(9)) в специальной и ВУЗовской подготовке.
Сейчас бизнес-сообщество мучительно переживает стадию принятия новой реальности: бизнес среда развернулась на 180 градусов (ПРЕДЛОЖЕНИЕ стало намного больше СПРОСА, бал стали править потребители). Такой разворот на 180 градусов,увы, означает, что все накопленные знания и подходы "обнуляются (становятся в новых условиях БЕСПОЛЕЗНЫМИ)".- нужны новые решения, которые будут(есть) радикально отличными от привычных. В том числе, для выживания и успеха в новой бизнес турбулентной среде:
- нельзя спрогнозировать спрос,
- постоянно меняются возможности и условия видения бизнеса в длиннющих цепочках поставок,
- стремительный технологический прогресс,
- постоянное изменение требований потребителей (огромная номенклатурная изменчивость - вся продукция стала персонализированной (привет дедушке Форду)
нужны радикально иные вовлеченность и компетентность сотрудников, которые невозможно получить не создав "человечную" уважительную и справедливую копоративную среду. И в этой целевой среде ней нет места термину "манипуляция"! Это среда на базе баланса интересов сотрудников win-win, которую современные управленцы (выросшие на старых бесполезных сейчас знаниях) не могут построить, так как пытаются ничего не поменяв (работая инструментами и методами своего старого багажа) получить от сотрудников требуемую вовлеченность и компетентность. Вот и получается у них не новая среда, а МАНИПУЛЯЦИЯ!!!
Т.е. рациональное решение задачи поднятой автором (ЧЕЛОВЕЧНОСТЬ не получается - сплошные МАНИПУЛЯЦИИ только), должна искаться в плоскости: как можно скорее выкидывать на свалку все застарелые решения по устройству и управлению компанией (все эти оргструктуры, функциональные иерархии, бюджетыучеты/контроли выполнения долгосрочных (месячных планов и более), неуклюжие подходы по управлению улучшениями и т.п.) и ломать себя (заставить себя учиться новым знаниям, а не почивать на лаврах старых) и перестраивать свои предприятия...
Не смогу поддержать разговор -- не моя зона компетенции. Мой поинт был в другом -- бывают условия, когда владельцу важно чтобы сотрудник работал не только по инструкции, но и "присваивал" решаемые вопросы. Относился к ним как к своим личным.
Режимы заранее проговаривались, скажем так, не все. Мотивация была внутренняя. Если заземляться на Шварца, то закрывала спектр терминальных ценностей от Самостоятельности до Достижений. Подробнее, в публичном поле, ни к чему.
Он ещё говорит, что автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет черный.
Критическое мышление -- наше всё. В его время было важнее, чтобы краска быстрее сохла, сейчас -- чтобы клиент нашел свой цвет.
Вы говорите "галантерейщик и кардинал -- это сила", звучит смешно. Я согласен. Про манипуляции через "игры в демократию" не соглашусь. То что я видел помогает на короткой дистанции, но очень быстро становится явным и лояльность сотрудников падает. Не хотят люди впрягаться за лицемеров, норовящих их обмануть.
Давайте про другой кейс. В одной крупной международной IT-компании, где работает 166000 только штатных сотрудников нормальной практикой является связаться с другим отделом для совместных проектов. На уровне что пилишь голосового помощника, понимаешь что хорошо бы в процессоре поддержали какую-то новую фичу. Связался с нужным отделом, проработали вопрос, оценили пользу, реализовали (или отказали с объяснением, тогда разработка помощника идет по другой ветке).
То есть должно случиться:
1. У инженеров достаточно полное и достаточно одинаковое представление о разрабатываемом продукте (круг интересов шире, чем зона ответственности);
2. У инженеров есть мотивация выйти за рамки своей зоны ответственности;
3. В компании горизонтальное взаимодействие между столь разными направлениями -- обыденная практика;
4. Устройство внутренних процессов позволяет оперативно оценивать потенциальную пользу таких спонтанных идей и менять планы. Вероятно, даже примерно оставаясь в сроках и бюджетах;
5. Всё это на масштабе в 166к человек в офисах по всему миру, где разные культурные особенности, как например, дистанция власти;
В моём понимании
* звучит фантастично, но за что купил, за то продаю.
* это самое что ни на есть партнерское отношение к вопросу со стороны инженеров. Предложите другой термин, чтобы от кейса галантерейщика дистанцироваться.
* достичь такого уровня взаимодействия возможно только через культуру и гетерархические подходы в управлении.
Видите ли вы другие пути организации работы для достижения подобного эффекта не сужая задачу?
Это - обычная практика рац. предложений, и многие международные компании ее используют. В банке я ее внедрял лет 20 назад: кто угодно мог предложить идею. Она анонимно рассматривалась, а в случае ее эффективности - выдавалась премия. Конечно, на реализацию и бюджет выделялся. Люди были мотивированы, приносили интересный материал. Но никто не говорил при этом, что ожидает партнерства или акций банка в обмен на идеи.
Экономическое партнерство - про другое: про разделение прибылей и рисков. Для последнего должен быть капитал. Наемный сотрудник экономически может оказаться не в состоянии разделять риски бизнеса, и в таком случае "партнерство" становится красивым термином для "щекотания эго" сотрудника, но без реального наполнения.
Я бы не назвал это эквивалентном. Раз выдавалась премия, значит работает закон Гудхарта -- целью становится премия, а не заявленное улучшение. Следствия:
* важнее приложить усилия к тому, чтобы красиво презентовать предложение, чем его продумать;
* появляются факторы вида "вы мне в прошлый раз маленькую премию дали, не буду я вам новую оптимизацию предлагать";
* если премия получена до окончания внедрения, теряется мотивация для внедрения -- нужно отдельно менеджить процесс;
* приоритет проектам, которые будут эффектно выглядеть на короткой дистанции, чем системным изменениям, которые долго окупаются, но приносят постоянную пользу;
* в поле зрения попадают только проекты с прямой финансовой выгодой. Если условной уборщице приходится каждый вечер двигать столы, то проект "давайте столы поставим на колесики" никогда не родится. А это внимание к деталям и забота о сотрудниках. В конечном итоге, HR-бренд.
Не обязательно:
1) описание идеи анализировал не один человек, а комиссия (в рамках Комитета по технологическим стандартам), которая уже имела "насмотренность" на разные подходы. Впечатлить их "инфоцыганством" было весьма сложно;
2) премия вручалась в случае успешного внедрения - по его итогам. Никаких "авансом" - не было;
3) совершенно нет - например, одним из направлений были долгосрочные программы по изучению английского языка (по пятницам специально прилетала англичанка (реальная - из Англии) со свежими выпусками Financial Times);
4) в отношении столов - не только об этом думали, но и до расстановки мебели формировались макеты в 3D Max, чтобы не было препятствий для движения. Кстати, формировал начальник планового отдела - он увлекался моделированием, делал "за идею".
HR вообще брендом не занимались - для этого был специальный отдел. В части кадровой работы - из потенциальных сотрудников стояла очередь, но еще и по ВУЗам людей "с мозгами" отсматривали. Лично приходилось подбирать сотрудников по итогам конкурсов.
А я опять о своем))):
Если текущая бизнес-модель адекватна, то ее улучшение в т.ч. в виде локальных рацпредложений - это БЛАГО.
НО, если бизнес-модель стала не адекватной (ее надо срочно радикально менять), то в такой ситуации улучшение текущей (ставшей неадекватной) модели превращается во ВРЕД!
И пока руководство компании это не поймет и не разработает и не переведет компанию в новую адекватную бизнес-модель, иные активности/задачи (изменение системы мотивации, автоматизация, цифровизация, манипуляции с человечностью и т.п.) все будут "мимо кассы". Они (иные активности/задачи) будут либо бесполезными (в смысле не принесут нужного спасения/отдачи) либо будут еще и вредными (так как напрасно потратите ресурсы и упустите время, которые ваши конкуренты используют с большим толком)
И моя т.з.: сейчас 95% компаний эксплуатируют неадекватные бизнес-модели (работают устаревшими решениями для стационарной среды в новой турбулентной среде) и им и в голову не приходит гипотеза "может надо радикально менять бизнес-модель"((( И как мне с такой профдеформацией жить?)))
Знакомая ситуация)
Как раз пишу статью на эту тему.
Я тоже долго пытался найти инструменты для того, чтобы это объяснить особенно "упертым" управленцам. Примеры, цитаты, статистика, книги лучших авторов. Все было безуспешно, что прямо меня тригерило. Тригерило, пока я не осознал, что непонимание здесь не когнитивное, а ценностное.
Это как Ленина и Троцкого убедить в важности жизни отдельного человека или Трампа а важности прав и свобод личности. Ну или чиновников в важности соблюдения закона.
Напишите, пришлите ссылку - интересно