Увольнение никогда не бывает легким решением. Мы осознаем, сколько времени и сил было вложено в сотрудника, и надеемся, что ситуация изменится к лучшему.
Почему руководители медлят с решением уволить сотрудника
Несмотря на то, что решение об увольнении назрело, руководители часто медлят и находят массу причин повременить.
Одна из главных – страх, что увольнение приведет к еще большей нехватке ресурсов: перегруз текущей команды, время на найм и адаптацию нового человека.
Другая причина – сомнения и попытки оправдать свою интуицию рациональными доводами. Но, как показывает практика, «шестое чувство» уже давно знает правильный ответ, мы просто не умеем доверять ему, тем более в рабочих вопросах.
Первое правило эффективного руководителя: нанимай долго, увольняй быстро. Затягивать увольнение – это как наклеить лейкопластырь вместо полноценного лечения раны. Проблему нужно решать своевременно, а не позволять ей усугубляться.
Пример из личного опыта
В июне этого года я почувствовала необходимость пересобрать управленческий состав своей команды. Это было связано с тем, что запрос к моему направлению бизнеса сильно изменился и требовал наличия руководителей с другими компетенциями. Пересобрала команду тимлидов я только спустя 4 месяца.
Почему? Долгое время я вела переговоры сама с собой, что смогу обучить существующих людей недостающим знаниям и опыту, что нужно лишь время, ведь они с нами так давно. Лучше еще немного вложиться в них, нежели искать новых с рынка. Ситуация усугублялась тем, что со стороны моего руководителя уже пошли вопросы к скорости развития моего направления. Я глубоко застряла в операционных задачах, «спасая» своих руководящих сотрудников от недостаточной компетентности, и не успевала стратегически вести свое направление вперед.
В результате я не только потеряла время, но и потратила в два раза больше сил: мы не достигли того, что хотели за квартал, а из-за ухода предыдущих руководителей и долгого поиска новых, у самой команды снизилась мотивация. Мне пришлось еще больше включаться, чтобы люди не разбежались.
Какие сигналы говорят о том, что пора действовать решительно
1. Нарушение трудовой дисциплины и договоренностей
Самый явный сигнал к увольнению — серьезные нарушения правил, должностных инструкций и условий контракта. Например, сотрудник разгласил конфиденциальную информацию вопреки NDA, украл интеллектуальную собственность в пользу конкурентов или регулярно и подолгу занимался личными делами в рабочее время.
Как бы ни было жаль терять профессионала, репутация компании и соблюдение закона — превыше всего.
2. Несоответствие этапу развития бизнеса
Компании растут, и на разных этапах их развития требуются люди с разными компетенциями. Переход от стартапа к более крупному и системному бизнесу требует сотрудников с другим мышлением и опытом. Согласитесь, что строить что-то с нуля до единицы, это не то же самое, что масштабировать существующие процессы и продукты от 10 до 100 или от 100 до 1000.
На начальном этапе нужны люди, способные создавать новое из ничего, тогда как на этапе масштабирования нужны специалисты, умеющие управлять сложными системами, внедрять бюрократию, внутренние политики и регламенты. Иногда те, кто строил что-то с самого начала, хорошо способен масштабировать свое детище, однако так работает не всегда.
Руководитель, принявший решение об увольнении сотрудника, не станет «плохим человеком». Как и сам сотрудник не будет непрофессиональным или слабым. Он просто не подходит под текущий этап жизненного цикла, который проходит компания, но подходит под другой. В таком случае лучше отпустить друг друга и не мешать развитию.
3. Токсичное влияние на атмосферу в команде
Профессионализм — это важно, но далеко не все. Если сотрудник подрывает командный дух и провоцирует конфликты, такое негативное влияние может перевесить его профессиональный вклад в бизнес. Иногда руководители терпят, позволяя какому-то одному сотруднику не сдерживать себя. Так делать не стоит, потому что это несправедливо по отношению к остальным, кто ведет себя корректно.
Кроме того, разрешив одному человеку нарушать рамки корпоративной культуры и этики, руководство словно дает зеленый свет к всеобщему саботажу. В итоге есть риск получить токсичную атмосферу в коллективе. Это по цепочке отразится на клиентах и разрушит команду или компанию изнутри.
4. Обман и фальсификация данных
Самый серьезный повод попрощаться с сотрудником — умышленный обман. Будь то искажение фактов в отчетах, сокрытие ошибок в проекте или дезинформация коллег и руководства. Ложь разрушает доверие, без которого невозможно продолжать работать вместе. Если человек соврал один-два-три раза в незначительных местах, он соврет и дальше в более крупных вещах, где риски будут выше.
5. Стабильно низкая эффективность
Если работник не справляется с нагрузкой, не укладывается в дедлайны, допускает критические ошибки, выполняет работу с крайне низкой скоростью или низким качеством — это серьезный повод задуматься. Конечно, важно смотреть на результат, а не на часы, проведенные в офисе. Но иногда бывает, что при найме человек презентует себя очень умело, а на реальных задачах все оказывается вовсе не так.
Прежде чем принимать решение, важно убедиться, что вы сделали все для повышения его эффективности: давали регулярную обратную связь по результатам работы, ставили четкие цели, предлагали обучение. Если воз и ныне там — пора расставаться.
Как отличить временный спад от системных проблем
Снижение эффективности — не всегда повод бить тревогу. Я часто нанимаю на работу людей. Когда привлекаю нового человека, то ожидаю, что первое время он будет адаптироваться и только выходить на ожидаемую от него эффективность. И это не значит, что он некомпетентен, это значит, что ему требуется время и поддержка наставника. В небольших компаниях такой процесс может занять один месяц, в крупных компаниях со сложными бизнес-процессами срок адаптации доходит до шести месяцев, а на руководящих позициях еще дольше.
Еще один момент, связанный с временным снижением эффективности, это выгорание. Все мы люди и живем циклами. И усталость вместе со снижением мотивации — нормальное явление сегодня. Задача руководителя — следить за состоянием своей команды. Если он замечает, что сотрудник испытывает трудности, ему следует провести беседу, предложить отпуск или выходной, помочь найти новые смыслы. Либо поручить менее амбициозные и сложные задачи. Так работник сможет восстановиться и вернуться с новыми силами покорять вершины.
Но есть и другие случаи. За годы работы руководителем я заметила: если сотруднику несколько раз указываешь на одни и те же критические ошибки, а он не может их исправить — это тревожный звонок, и пора задуматься о расставании.
Действуйте решительно
Если вы столкнулись с одним из этих «красных флагов» — действуйте решительно, несмотря на нежелание терять ценные кадры и тратить время на поиск замены. Даже одного красного флага достаточно. Лучше принять сложное решение сегодня, чем сталкиваться с последствиями завтра.
Читайте также:
Не против, очень интересный историко-биологическиий экскурс и аргументация.
Вы абсолютно правы. Очень много! Я почти 5 лет изучала подобные знаменитые теории и их критику с разных сторон, прежде чем привести все в четкую систему и написать одну прикладную маленькую книжку )) Думала. с ума сойду )))
Да, справдливость играет огромную роль для нас. Но культуру невозможно ни измерить, ни понять, рассматривая отдельные атрибуты. Понимание – почему достигаются за счет сочетания различных атрибутов и их слияния вместе.
Это как (как я говорю) невозможно судить при покупке дома, хорош ли он, по одной гостиной, не посмотрев кухню, спальную и ванную комнаты, подвал ))
Культура, я бы сказала. Менталитет – это другое
Культурология, назовем это так, хотя я не очень люблю это слово ) – это метанаука..
Целостная природа предмета требует принимать во внимание много вещей одновременно.
А системный подход – это наше все ) мы-то с вами знаем это, Михаил!
Да, глубоко копнули )) Но как иначе понять без корешков, что там с вершками?
Возьмем статью, увольнение и ценностные культурные ориентации и компанию.
Руководитель как и все люди могут быть ориетированы либо на задачу, либо на отношения. Другого нет) Но это не дихотомия, а континуум, где на одном полюсе – первое, на другом – второе. И каждый может оказаться на линеечке в любой ее точке, в зависимости от склонности, контекста и обстоятельств. В этом и закючается различие индивидуумов.
Отсюда – либо универсализм, либо справедливость как в аргументации, кот. привел Михаил
Автор явно тяготит к первому полюсу ) отношения для автора не на первом месте.
Ориентированные на задачу делятся в свою очередь:
ориентированных на саму задачу как потребность ее решить во чтобы то ни стало – самоактуализация, закрытие гештальта, амбиции.
ориентированных на себя любимого, личный эгоистичный, карьерный, корыстный интерес
ориентированных на общую цель – пассионарии по Гумилеву
Так что все, мне кажется, по делу )
Те, кто ориетирован на задачу (американский подход) будут поддерживать автора статьи, те, кто на отношения, будут ее ругать))
Пассионарность по Гумилеву это, как я понимаю, групповая категория.
Если есть индивидуальный пассионарий в "чуждом" окружении, то его пассионарность иссякнет или он будет смотреться как "деревенский дурачок".
А хозяин бизнеса может добиваться своих персональных целей в "чуждом" окружении.
Могу предположить, что Мавроди оседлал какую-то пассионарную волну.
Но это период смены эпох. Как говорил Леня Голубков: "Я не халявщик - я партнер!"
Нет. Вот, чтоб не писать самой )) и уж опять не копать еще глубже, брошу ссылку. Здесь вполне хорошо и компактно описано, кто такие пассионарии, по мнению Гумиилева..
https://www.forbes.ru/forbeslife/494934-passionarnaa-teoria-gumileva-genial-noe-vizionerstvo-ili-psevdonaucnaa-fantazia
Я про менталитет. Культура менее широкое и более разнообразное понятие. Хотя, культурные традиции нужно учитывать как свойства бизнес-среды.
Безусловно. Но лучше иметь суждение, чем не иметь его вовсе.
Я уже говорил, что менталитет более широкое понятие и может включать в себя различные культуры и культурные различия. Например, славянская культура не единственная на территории России, но менталитет объединяет по некоторым общим чертам. Говорят же "восточный менталитет", подразумевая общность культур.
На самом деле у нас близкие точки зрения. Разница лишь в том, что мы исходим из разных установок. Как системный аналитик, я должен выявлять основные закономерности, выделять общее. Иначе невозможно определиться с частими целостной системы. Мы не впихнём культурное разнообразие в описание системы. Именно по этому я обобщаю до максимума, а Вы обращаете своё внимание на всё многообразие не имея цели создание работающей системы.
Вот именно. Вы вглубь и ширь, а я всё обобщаю. Но, как Вы можете понять из моего длинного опуса, обобщаю не без обоснования.
Менталитет не может быть шире культуры )
Менталитет – это особенности восприятия и понимания действительности определенными социальными, национальными, возрастными, гендерными, профессиональными и т. д. группами.
Так трактуется менталитет на профессиональном уровне в кросс-культурных коммуникациях.
И это, как видим, совсем не паттерны поведения. И тем более, не «коллективный набор личностных качеств и поведенческих установок, которые есть у целой нации сразу».
Менталитет – это (автоматизированные) когнитивные стереотипы (часто без контроля сознания), с помощью которых мы судим об этом мире.
Хотя в интернете можно найти все что угодно по этому поводу )
правильно, не впихиваем ) мы отбираем критерии из всего разнообразия, кот. подтверждены разными школами и по кот. есть консенсус. И с чего вы взяли, что не было цели? ))) Как раз это и была моя главная цель создать систему, причем четкую, понятную с измеримыми критериями. я вообще любиитель систем )) Такие же четкие системы у меня созданы для быстрого обучения языку )
А дообощаться можно знаете до того, что не отличишь редьку от хрена))
Если вы системщик, то тем более должны это понимать.