Четыре года назад у меня был большой проект с компанией – дилер сложного и дорого оборудования для обработки стекла, камня и дерева. Выручка более двух миллиардов в год. В штате компании – 90 человек, в сервисе – 15, в том числе 11 техников. Каждый техник – опытный и дорогой специалист, в которого вложено много денег. Обучение с начального уровня до ведущего сервис-инженера занимает минимум 3-4 года и обходится в среднем в 2-3 млн рублей, поэтому компания хотела использовать по максимуму время таких специалистов.
Высокая загрузка, множество командировок и низкая зарплата – основные причины недовольства в сервисной службе. Уход каждого техника из компании означал увеличение нагрузки на других сотрудников, который приводил к запуску «эффекта домино» – массового увольнения. Такое в истории компании уже было, менеджмент решил не повторять подобный опыт и исправить свои ошибки.
Основные задачи, которые предстояло решить, пронумерованы в приоритетном порядке:
- Сохранить коллектив.
- Повысить лояльность клиентов и продажи оборудования за счет сервиса.
- Повысить прибыль сервиса.
Как грамотно поднять зарплату сотрудникам?
Интервью с руководителями и сотрудниками помогли выяснить их пожелания. Затем вместе с HR оценили уровень зарплат на рынке. Владельцы бизнеса готовы были поднять зарплаты, но не на столько, на сколько хотели техники. Собственники также хотели, чтобы сервис сам окупал свои расходы, а в идеале еще и приносил прибыль. В итоге согласовали увеличение зарплатного фонда на 15%. Дальнейший рост был возможен при росте прибыли сервиса.
Далее сотрудников разделии на три категории:
- ведущие специалисты – с кем нельзя расстаться;
- первая категория – желательно сохранить;
- вторая категория – с кем договариваемся, но не готовы в данный момент идти на уступки по деньгам.
Дальше я построил «Матрицу знаний» и определили профессиональные критерии для всех категорий. Затем провели аттестацию, по итогам которой:
- ведущим специалистам подняли зарплаты на 20% выше рынка;
- первой категории – на уровне рынка;
- второй категории зарплату не поднимали, но четко определили, при каких условиях они получат повышение категории и денежную прибавку.
Специализация
Собрав информцию о количестве станков и моделей, находящихся в эксплуатации в России и СНГ, я определил, какое количество техников и какой специализации необходимы компании. Чтобы совместить интересы бизнеса и людей, разработали программы обучения для второй и первой категорий специалистов. Люди изучали не все подряд, а только то оборудование, которое требуется для компании. Таким образом появились специализации.
Я расчитал, сколько дополнительно требуется набрать новых техников, чтобы снизить загрузку с 93% до 80%. Объяснил руководству, что только при этой загрузке можно выполнять соглашение об уровне предоставления услуги (Service Level Agreement, SLA) и сроки ремонта будут чуть меньше, чем у конкурентов.
Новичков сразу разделили по специализациям. Через несколько месяцев они уже могли самостоятельно выполнять ремонтные работы, что позволило разгрузить старую команду, которые наконец смогли больше времени проводить без командировок и учиться новым навыкам в соответствии с утвержденными программами профессионального развития.
Инвестиции
Все это конечно потребовало инвестиций, плюс прибыль сервиса снизилась первое время из-за уменьшения загрузки. Рассчет был на то, что повышение сервисных стандартов, снижение времени ремонта в частности, позволит повысить лояльность клиентов и продавать больше оборудования. Это действительно произошло, но почти через год после начала изменений в сервисе. Продажи выросли почти на 20%, что полностью покрыло все инвестиции.
Неприятная неожиданность
Через несколько месяцев после начала набора новых сотрудников загрузка сервиса сначала снижалась, а потом снова шла вверх. Выяснилось, что клиенты, которые ранее не обращались в сервис из-за долгих сроков выезда при аварии и ремонтов, стали возвращаться. Вырос спрос на коммерческий сервис. Чтобы добиться расчетного уровня загрузки, пришлось набрать намного больше людей, чем планировалось первоначально. В итоге все задачи были решены, а прибыль сервиса выросла почти в два раза. Несмотря на то, что на каждом отдельном ремонте сервис зарабатывал меньше, количество клиентов, в том числе платных ремонтов, увеличилось.
Результаты
Проект продлился полтора года. Решение проблемы было комплексным:
- Не допустили ухода сотрудников в первое время, и далее вывели сервис в центр прибыли, что позволило компании в дальнейшем увеличивать доход.
- Дали сотрудникам возможность профессионального развития.
- Перестали контролировать каждый шаг техников, но дали им понятные критерии оценки их работы. При этом загрузка каждого отдельного сотрудника снизилась.
- За время проекта только два опытных техника покинули компанию. Они были не готовы ждать результатов изменений и не особо в них верили, потому что до этого в компании уже пытались менять систему мотивации.
Вывод: такие изменения нужно делать как можно реже и без ошибок, иначе сотрудники теряют надежду на положительные изменения.
Читайте также:
И при такой выручке руководители компании не могли достойно оплачивать труд 15 техников ? И из-за этого была высокая текучка сотрудников ? Фантастическая жадность.....
Вас это так удивляет, как будто вы не в России живете ))
Каждый раз читая такие материалы, тут автор абсолютно молодец, у меня всегда возникает вопрос к жлобству собственников бизнеса и проблемам здравого мышления у них.
Если, на обучение сотрудника потрачено 2-3 миллина рублей, неужели не жаль расстаться с ними из-за каких-то 10-20 тысяч рублей каждый месяц?!
Вот серьезно, это же полностью за гранью, как можно экономить на персонале, ведь именно этот персонал приносит вам деньги!
Я может открою тайну таким "бизнесменам из совка или из банды 90-х", что дорогой сотрудник приносит намного больше маржи, чем дешевый, так как работает эффективнее и создает большую лояльность у клиентов.
Иногда массовое увольнение ничем остановить невозможно. Люди, сотрудники, как и в животном мире, начинают постепенно уходить еще из вроде бы нормально функционирующей компании.
Проще всего сказать, что это крысы бегут с корабля, но наш капитан молодец, знает куда плыть и штурвал в надежных руках, рукопожатие крепкое, а штормы нам нипочем. Так и говорит часто руководство, успокаивая сотрудников и себя.
Но все же при детальном анализе не так трудно обнаружить признаки, условия, обстоятельства, не устраивающие людей, выявить истинные причины массовых увольнений. И умная часть, понимая картину происходящего, обычно соскакивает (так говорят наши эффективные менеджеры) еще до того, как начнется обвал. Если есть куда соскакивать...
Т.е. зарплата ниже рынка, а люди почему-то уходят?
Действительно странно.
да, они действительно думают по другому
но парадигма "причина-следствие" тут противоположная, не "денег у них много потому что у них мышление другое", а "мышление у них такое потому что у них много денег".
и это мышление можно выразить одной фразой - "могу себе позволить".
поэтому на первом месте у них стоит "я так решил", а уже дальше - потери 2-3 млн на обучение потому что +10 тысяч в месяц работнику жалко было платить.
поэтому такие люди готовы оплачивать потери, для них их решение (я бы сказал Эго) дороже, чем 2-3-10-15 млн рублей.
изменить мнение таких людей может только угроза большой потери денег, в статье - угроза массового увольнения, которая и привела к найму консультанта, который (честь и хвала Максиму за профессионализм в переговорах - таких скряг трудно переубеждать) смог стабилизировать ситуацию.
Странная оценка. В "совке", как вы выражаетесь, не было бизнесменов. А "банды 90-х" часто платили так, что я смог купить новый автомобиль за 2 месяца работы.
В замечательном рассказе как раз описана борьба здравого смысла с разгулом эфменов, для которых есть понятие "нецелесообразно". Технику платить нецелесообразно. Кто он такой этот техник? И хвала Максиму, что он с командой смог переубедить и сумел установить нормальные критерии.
Если "совок" - это всё, что вы увидели в стаьте, то печалька. Я был в подобных ситуациях и фирмах. Руководитель бросал много денег на обучение, работа была радушная, клиентов пруд пруди. Неожиданно банкротится главын клиент. Наша фирма накренилась чуток. Происходит личная трагедия у одного из ведцщих сотрудников и он уходит. Собрались, поговорили, решили, что через пару месяцев восстановимся. Но беда одна не приходит. Пожар задевает и наш склад. Так или иначе народ начал собирать манатки. И это стало катастрофой.
Так что не надо со своим мнением наезжать на героев рассказа. У вас во всем виноват Брежнев да Сталин.
Браво!
В статье показан случай решения производственной проблемы, указаны способы, методы, результат. И самое главное, сделан вывод.
Вопрос только в том:
А как Вам удалось изменить ситуацию и систему мотивации?
почему-то для них это совсем не очевидно
По-моему, именно на это и расчет. Уйдут эти - новые придут. Экономика настолько встала с колен, что другую работу еще попробуй найди. Кстати, на ресурсах вроде hh.ru регулярно висят вакансии таких компаний, где постоянная текучка. А причины одинаковые: неадекватное и невменяемое руководство, обман соискателей с условиями работы и оплатой, постоянные попытки манипулировать, давить.