Как остановить массовое увольнение в компании

Четыре года назад у меня был большой проект с компанией – дилер сложного и дорого оборудования для обработки стекла, камня и дерева. Выручка более двух миллиардов в год. В штате компании – 90 человек, в сервисе – 15, в том числе 11 техников. Каждый техник – опытный и дорогой специалист, в которого вложено много денег. Обучение с начального уровня до ведущего сервис-инженера занимает минимум 3-4 года и обходится в среднем в 2-3 млн рублей, поэтому компания хотела использовать по максимуму время таких специалистов.

Высокая загрузка, множество командировок и низкая зарплата – основные причины недовольства в сервисной службе. Уход каждого техника из компании означал увеличение нагрузки на других сотрудников, который приводил к запуску «эффекта домино» – массового увольнения. Такое в истории компании уже было, менеджмент решил не повторять подобный опыт и исправить свои ошибки. 

Основные задачи, которые предстояло решить, пронумерованы в приоритетном порядке:

1. Сохранить коллектив.
2. Повысить лояльность клиентов и продажи оборудования за счет сервиса.
3. Повысить прибыль сервиса.

Как грамотно поднять зарплату сотрудникам?

Интервью с руководителями и сотрудниками помогли выяснить их пожелания. Затем вместе с HR оценили уровень зарплат на рынке. Владельцы бизнеса готовы были поднять зарплаты, но не на столько, на сколько хотели техники. Собственники также хотели, чтобы сервис сам окупал свои расходы, а в идеале еще и приносил прибыль. В итоге согласовали увеличение зарплатного фонда на 15%. Дальнейший рост был возможен при росте прибыли сервиса.

 Далее сотрудников разделии на три категории:

• ведущие специалисты – с кем нельзя расстаться;
• первая категория – желательно сохранить;
• вторая категория – с кем договариваемся, но не готовы в данный момент идти на уступки по деньгам.

Дальше я построил «Матрицу знаний» и определили профессиональные критерии для всех категорий. Затем провели аттестацию, по итогам которой:

• ведущим специалистам подняли зарплаты на 20% выше рынка;
• первой категории – на уровне рынка;
• второй категории зарплату не поднимали, но четко определили, при каких условиях они получат повышение категории и денежную прибавку.

Специализация

Собрав информцию о количестве станков и моделей, находящихся в эксплуатации в России и СНГ,  я определил, какое количество техников и какой специализации необходимы компании. Чтобы совместить интересы бизнеса и людей, разработали программы обучения для второй и первой категорий специалистов. Люди изучали не все подряд, а только то оборудование, которое требуется для компании. Таким образом появились специализации.

Я расчитал, сколько дополнительно требуется набрать новых техников, чтобы снизить загрузку с 93% до 80%. Объяснил руководству, что только при этой загрузке можно выполнять соглашение об уровне предоставления услуги (Service Level Agreement, SLA) и сроки ремонта будут чуть меньше, чем у конкурентов.

Новичков сразу разделили по специализациям. Через несколько месяцев они уже могли самостоятельно выполнять ремонтные работы, что позволило разгрузить старую команду, которые наконец смогли больше времени проводить без командировок и учиться новым навыкам в соответствии с утвержденными программами профессионального развития.

Инвестиции

Все это конечно потребовало инвестиций, плюс прибыль сервиса снизилась первое время из-за уменьшения загрузки. Рассчет был на то, что повышение сервисных стандартов, снижение времени ремонта в частности, позволит повысить лояльность клиентов и продавать больше оборудования. Это действительно произошло, но почти через год после начала изменений в сервисе. Продажи выросли почти на 20%, что полностью покрыло все инвестиции.

Неприятная неожиданность

Через несколько месяцев после начала набора новых сотрудников загрузка сервиса сначала снижалась, а потом снова шла вверх. Выяснилось, что клиенты, которые ранее не обращались в сервис из-за долгих сроков выезда при аварии и ремонтов, стали возвращаться. Вырос спрос на коммерческий сервис. Чтобы добиться расчетного уровня загрузки, пришлось набрать намного больше людей, чем планировалось первоначально. В итоге все задачи были решены, а прибыль сервиса выросла почти в два раза. Несмотря на то, что на каждом отдельном ремонте сервис зарабатывал меньше, количество клиентов, в том числе платных ремонтов, увеличилось.

Результаты

Проект продлился полтора года. Решение проблемы было комплексным:

• Не допустили ухода сотрудников в первое время, и далее вывели сервис в центр прибыли, что позволило компании в дальнейшем увеличивать доход.
• Дали сотрудникам возможность профессионального развития.
• Перестали контролировать каждый шаг техников, но дали им понятные критерии оценки их работы. При этом загрузка каждого отдельного сотрудника снизилась.
• За время проекта только два опытных техника покинули компанию. Они были не готовы ждать результатов изменений и не особо в них верили, потому что до этого в компании уже пытались менять систему мотивации.

Вывод: такие изменения нужно делать как можно реже и без ошибок, иначе сотрудники теряют надежду на положительные изменения.

Читайте также: