Естественная текучка кадров в сфере общепита – 10-15%, но часто даже в этот показатель уложиться сложно. Особенно если значительная часть сотрудников — это молодежь и студенты. За 30 лет работы в ресторанном бизнесе наша компания выработала несколько основных «заветов» лояльности персонала.
1. Обучай как Дамблдор
Проблема: В компаниях с большим количеством сотрудников или группах компаний рано или поздно возникает необходимость в стандартизации работы и обучении персонала. Для этого можно привлечь внешних методологов и аутсорсинговые компании, но сторонние агенты не вовлечены в производственные процессы в достаточной степени, да и процесс обучения новых сотрудников должен происходить непрерывно.
Решение: корпоративный учебный центр.
Мы обучаем персонал на рабочем месте, в кафе, тренинги проходят в офисе, специалисты центра курируют прохождение стажерами курсов обучения онлайн, пишут учебники и методические материалы, обучают руководителей кафе.
Учебный центр задействован в разработке и запуске любых проектов: помогает открывать кафе, запускать новые бренды и форматы работы; обучает сотрудников новым технологиям приготовления блюд и новым меню; помогает персоналу всех уровней закрепить полученные знания, умения и навыки.
Пандемия внесла свои коррективы, и сейчас центр ориентируется преимущественно на онлайн-формат обучения сотрудников. Это позволило оптимизировать расходы компании на организацию учебного процесса без ущерба для качества. Так, за первый квартал 2023 года в центре прошли обучение 370 человек. И еще 20 руководителей прошли аттестацию за это время.
Благодаря переходу работы корпоративного учебного центра в онлайн-формат, компании удалось сократить расходы на обучение сотрудников более чем на 50%.
2. Анализируй как Холмс
Проблема: HR-деятельность, как и любая другая, требует планирования. Для того чтобы правильно выстраивать кадровый курс компании, необходимо исходить не из собственных соображений о вовлеченности, лояльности, входящем потоке соискателей. Данные, на которые можно опираться в работе, должны быть подтверждены исследованиями.
Решение: Замеры индекса ENPs.
Дважды в год наша служба персонала исследует внешние и внутренние показатели HR-бренда. Внутренний показатель измеряется такими критериями, как укомплектованность, вовлеченность и текучесть. Внешний показатель – входящим потоком соискателей.
В пандемию мы приостанавливали исследования. Первой постпандемийный замер сделали в июле прошлого года. Следующее исследование сделали полгода спустя, в декабре, и сравнили показатели. Данные декабря 2022 года показали, что вовлеченность сотрудников не падает, показатель стабилен. С одной стороны, стабильность в период экономического кризиса это уже позитивный результат. С другой, мы понимаем, где нужны дополнительные усилия. Следующее исследование мы проведем летом этого года.
Что касается внешних показателей, они демонстрируют уверенный рост. По сравнению с прошлым, по итогам первого квартала 2023 года входящий поток соискателей увеличился на 18%. Это существенный показатель в то время, когда коллеги в один голос говорят про кадровый голод. Это означает, что мы идем верным курсом в корпоративной политике: компания интересна соискателям.
3. Воспитывай как Поппинс
Проблема: В сфере общественного питания опыт работы почти так же важен, как профильное образование и медицинская книжка. Для выпускника получить релевантный опыт к моменту получения диплома – задача не из простых. Мы как работодатели заинтересованы в привлечении молодых специалистов с опытом работы.
Решение: брать на работу студентов.
Мы сотрудничаем с учебными заведениями, которые готовят специалистов нашего профиля. Даже учредили собственные стипендии для студентов. Но это еще не все: регулярно проводим конкурсы профессионального мастерства среди будущих поваров.
Руководство компании внимательно следит за студентами, часто ребята не только проходят практику, но и работают в компании еще до окончания учебы. Да, мы берем на работу студентов и подстраиваемся под график обучения.
Конечно, это несет за собой риски. К примеру, мы понимаем, что после получения диплома вчерашний студент может найти другое место работы. Но это еще одна задача, которую решает система внутренних коммуникаций и лояльности. Многие сотрудники, пришедшие к нам на работу на младшие должности, остаются с нами надолго. 93% руководителей кафе выросли внутри компании.
4. Будь гибким как Бендер
Проблема: Еще одна особенность сферы общественного питания – большое количество молодежи. Рано или поздно работодателю приходится делать выбор: смириться с текучкой кадров или адаптироваться, и предложить молодым сотрудникам удобный для них график работы.
Решение: мега-гибкий график работы.
Мы считаем, что это наше конкурентное преимущество и секрет успеха в увеличении входящего потока соискателей. Хотя это и непросто для нас как работодателя. Чтобы стать интересными для молодых сотрудников, склонных легко относиться к смене работы, мы переформатировали способы внутренней коммуникации и отчетности.
Теперь сотрудники кафе взаимодействуют по рабочим вопросам в мессенджерах, оперативки проходят онлайн, чтобы в них участвовал весь коллектив вне зависимости от смены или присутствия на рабочем месте. Кроме того, мы можем позволить себе гибкий график смен, а не две или три, как на заводе. Так мы подстраиваемся под каждого сотрудника и выбираем комфортный и разумный вариант.
5. Мотивируй как Волк с Уолл-Стрит
Проблема: Сотрудников, которые уже работают в компании, нужно увлекать и удерживать. Текучка возникает там, где люди не замотивированы продолжать работать в компании.
Решение: соответствие системы лояльности ожиданиям сотрудника.
В нашей компании разработана и действует программа поддержания лояльности сотрудников. Она включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Это официальная белая заработная плата, без задержек. Доплата сотрудникам за стаж, ежемесячная премия по результатам работы. Возможность участия в мотивационных программах, денежные вознаграждения и подарки сотрудникам. Корпоративная оплата такси до дома в вечернее время и компенсация проезда на транспорте.
Кроме 30% скидки в сети кафе, компания бесплатно кормит сотрудников обедами, предоставляет служебный транспорт, форменную одежду, организует корпоративные мероприятия и подарки на праздники для сотрудников и их детей.
Продолжение следует…
За 30 лет существования компании численность сотрудников выросла в 220 раз. Сегодня 93% директоров кафе профессионально выросли внутри компании. Многие из них устраивались на работу на младшие должности и сейчас являются руководителями. Средний срок работы в офисе компании и логистическом комплексе превышает 10 лет, многие сотрудники работают даже более 20 лет.
Перечисленные выше советы это неисчерпывающий список способов решения проблемы привлечения и удержания сотрудников. Но это основные факторы, влияющие на ситуацию, подтвержденные опытом и подкрепленные решениями, которые помогли с ними справиться. Как нам кажется, довольно успешно.
Читайте также:
Стандарты обучения - это отдельная головная боль, согласна. Одному говорятак, другому чуть иначе, опытные сотрудники тоже не всегда компетентны и никто особо не хочет тратить время на новичков, объясняя тем, что "нам за это не доплчивают"
Вот и попадаешь в "дружный коллектив", "без опыта работы", "с желанием развиваться", из коди вон лезешь, обучаешься местным фишкам, методикам и техногогиям, а там уже как карта ляжет, мб останешься хорошим специалистом
Все вроде хорошо. Все более-менее правильно. Но. Как-то рекламно-приторно с HR. Услышать бы сотрудников, в т.ч. работающих более 20 лет в компании, существующей с 2010 года.
Да, интересно бы было услышать.
Михаил, здравствуйте! Компания в этом году отмечает 30-летний юбилей.
Спасибо автору за статью. Даже если не всё так красиво и гладко, как описано, подняли очень важные факторы, влияющие на "жизнь" сотрудника в компании, причем сегодня это уже актуально далеко не только для общепита. Скажем, подсветили то, что всегда важно.
Мне очень интересны две темы, и очень хотелось бы увидеть какие-то небольшие кейсы.
1. Вопрос обучения - если перевели обучение в большей степени в онлайн, как организовано прохождение сотрудниками этого обучения? За рабочим местом, которое было, или с личного телефона, или с другого гаджета? Просто для офисников все обычно просто - есть рабочее место, есть возможность обучаться, например, давать микро курсы. А в данном формате - могут потребоваться новые ресурсы, которые либо стоят хороших денег, либо влияют на рабочие процессы (это если мы не вторгаемся во внерабочее время сотрудника).
2. Вопрос "мега-гибкого" графика.
Было бы здорово привести пример из реальности, когда мы учли поток посетителей/покупателей (горячие часы и дни), равную нагрузку на персонал, какое-никакое штатное расписание, и при этом подстройку под отдельного сотрудника.
Валерия тоже с вами согласен, еще очень интересно на какой платформе все обучение идет, как я понимаю это не готовый продукт, а они самостоятельно сделали?
Мне кажется, у кого как, но у нас в компании строго регламента «где и на чем» он должен проходить -нет) Как мне известно, просто не все программы поддерживают использование на телефоне, у потока такая возможность есть, а мы не против ей пользоваться. А если говорить в целом про онлайн онбординг- это супер удобная вещь, намного меньше времени и сил тратишь на обучение, коллегам по нашей обратной связи удобнее проходить все в телефонах, на своих гаджетах, для вас снимается головная боль, никому ничего не нужно напоминать, это все автоматически происходит) если готовое решение ищите погуглите поток, мы их продуктом адаптация пользуемся, не было возможности свой продукт создать, решили к ним обратится, проверенные ребята)