Я не люблю клюквенные, бездушные и откопирайченные статьи. Поэтому, когда мы решили рассказать про наш продукт Teal HR в статье, я твердо решил, что писать буду сам и о том, чем хочется поделиться, чтобы было полезно без привязки к нашему продукту. Поэтому буду рад вашим вопросам и комментариям — обратная связь здорово мотивирует продолжать писать, а не собирать конструктор из Википедии. Кстати, про культуру благодарности мы и поговорим.
Культура благодарности: как это работает
Культура благодарности — это не просто слова или жесты. Это образ мышления, встроенный в ДНК компании. Когда сотрудники ощущают себя ценными, они становятся более преданными своей работе, что приводит к лучшим результатам. Это не включается моментально. В своей команде я сам подбираю нужных мне людей, а потом еще минимум полгода учу работать с обратной связью. Как-то раз мы решили перейти к холакратическому управлению и потеряли 80% коллектива за три месяца. На таких ошибках учиться больно, зато запоминается надолго.
Отношения Работник – Работодатель: путь
к сотрудничеству
Основная функция менеджмента в моей парадигме мира — фасилитация (способ организовать общение в группе). И первый помощник управленца — толковый HRD. Как это работает?
Когда сотрудник доверяет своему руководителю и чувствует поддержку со стороны компании, это снижает уровень стресса, повышает уровень удовлетворенности работой и мотивацию к достижению лучших результатов.
Но, как в производстве нужен OKK (отдел контроля качества), а в продажах «служба заботы», так и в работе с сотрудниками нужна двухсторонняя система. С одной стороны — обратная связь от руководителя сотруднику. С другой стороны — сбор обратной связи с сотрудников, причем не только руководителем.
Тесные взаимоотношения между сотрудниками создают атмосферу доверия и сотрудничества. Но это же может стать причиной нежелания давать объективную обратную связь и запускает процесс «круговой поруки».
Например, в моем случае, дизайнер сидел внеурочно, работая над макетами, потому что боялся подвести команду. Когда разобрали ситуацию объективно, то оказалось что именно мои ошибки приводили к необходимости таких переработок. При этом, сами переработки негативно сказываются на продуктивности. Человек без нормального отдыха начинает чаще ошибаться, дольше выполнять задачи и тратить больше времени, а значит, и денег компании.
Как выстроить обратную связь
У нас все это реализовано на платформе, но вы можете построить такую систему и на базе календаря, Excel и Google-опросов.
Для экспертных сотрудников есть система проведения 1-1.
Интервью 1-1 — это личная встреча между руководителем и сотрудником, цель которой — обсуждение рабочих моментов, получение обратной связи и улучшение взаимопонимания. Мы ее автоматизировали, нашпиговали методиками и сделали инфографически понятной.
Создайте табличку с ключевыми вопросами:
- Общее состояние;
- Удовлетворенность;
- Проблемы в работе;
- Обратная связь от коллег;
- Риск ухода;
- Причины риска ухода;
- Договоренности.
Основные моменты — это регулярность 1-1, их структурированность, возможность эскалации проблем, хранение результатов и фиксирование договоренностей. Не оставляйте их на откуп руководителям и работайте с этой информацией регулярно.
Для линейного персонала подходят опросы. Мы можем даже проводить опросы на бумажных бланках, а потом оцифровывать результаты. Это нам очень пригодилось для работы в цехах — ⅔ сотрудников не хотели проходить опрос по QR-коду. Причем, когда запустили программу лояльности с вознаграждениями, оказалось, что смартфоны реально отсутствовали только у 4% сотрудников.
Корни мифа про рабочего человека, который не умеет пользоваться смартфоном, лежат в нежелании сотрудников лишний раз показывать свои навыки и умения.
Ключевой момент в выстраивании обратной связи: показывайте на примерах, что она не «для галочки». Даже минимальные изменения на базе обратной связи надо подсвечивать сотрудникам: «Мы в прошлый раз говорили что вот это было плохо. Хорошо сделать не получилось, но стало чуть-чуть лучше. Дальше планируем сделать это и через месяц будет хорошо».
Создание программы признания и вознаграждения: шаг за шагом
Создание эффективной программы требует четкого понимания ваших целей и ожиданий. Даже если вы нанимаете крутого консультанта, он все равно будет вытаскивать из вас ответы на эти вопросы. Рутину и работу с метриками, кстати, тоже за вас никто не будет делать.
Признание и вознаграждение сотрудников — это не просто модный тренд. Инвестиции в такие программы могут принести ощутимую отдачу в виде увеличения производительности, лояльности сотрудников и роста бизнеса. Но это же все не так интересно. Если честно, то главный триггер к покупке у нас: «Нам надо автоматизировать, мы устали».
Как платформы признания облегчают работу эйчар-менеджеров
«У нас есть система вознаграждений, но мы начисляем баллы раз в квартал, раз в год, перед праздниками и т.п.»
Методологическая ошибка. Признание и вознаграждение должны быть быстрыми и подкреплять правильные действия. Задача платформы — сократить время между действием и признанием. Для этого применяются различные варианты ускорения доставки.
Бонусы от руководителя. Компания выделяет каждому управленцу ограниченный пул лайков, которыми он может поощрить сотрудников. Это позволяет сразу дать подкрепленную ценностью обратную связь.
Спасибо от коллег. Механика такая же — коллеги поддерживают достижения друг друга.
Новостная лента, которая генерируется из достижений. Сотрудник сразу получает признание заслуг появлением в ленте, плюс коллеги могут подбодрить его своими спасибо.
И если на масштабе 50 человек все это можно сделать силами одного эйчара в Excel, то проблема массового признания в больших компаниях становится трудозатратной и дорогой. Как отметить каждого, кто делает свою работу хорошо? Как обеспечить справедливость и избежать предвзятости?
В целом, все просто и сложно. Как с любыми другими автоматизациями: специализированные платформы для признания предлагают решение, которое облегчает работу HR-менеджеров, повышают уровень удовлетворенности сотрудников и способствуют общему росту и успеху компании. Но не ложатся на привычные процессы, не синхронизируются с HRIS, стоят как ERM и делают только хуже для эйчара.
Мы именно поэтому используем продуктовый подход с точки зрения решения задач эйчара, а не разрабатываем супер-апп, который учит жить и ломает все процессы в компании. У меня вообще твердая уверенность, что если уж вы смогли собрать команду, которая что-то делает и приносит прибыль — учить вас точно ничему не надо. Максимум можно попробовать упростить работу.
Применение правильных стратегий признания
Но вот про что можно рассказать, так это про признание. Многие думают, что грамоты передовиков и благодарности коллег — прошлый век. Однако почти 70% сотрудников в возрасте от 35 до 65 лет показывают рост производительности при использовании программы лояльности на предприятии. Среди более молодых сотрудников показатель вовлеченности составляет более 80%.
Для того, чтобы стратегия признания была эффективной, необходимо учитывать различные аспекты корпоративной культуры и индивидуальные потребности сотрудников:
- Персонализированный подход. Разные сотрудники ценят разные формы признания. Некоторым важнее публичное признание, другим — личное внимание руководства.
- Частота. Регулярное признание, а не только при особых случаях или заслугах, делает процесс более искренним и эффективным.
- Своевременность. Немедленное признание вклада сотрудника значительно усиливает его эффект.
- Связь с корпоративными ценностями. Признание должно отражать корпоративные ценности и культуру компании.
Создание эффективной системы признания
Чаще всего я сталкиваюсь с пониманием, как важно создавать безбарьерную среду для участия сотрудников в подобных активностях. Я бывал свидетелем ситуаций, когда сотруднику на встрече-знакомстве не давали возможности задать интересующие его вопросы, потому что он «старый» — как же я орал потом на эйчара, которая такой комментарий допустила (кстати, тоже недопустимое поведение, если что).
При этом я сам отказывался делать мобильное приложение. Пока не пообщался с людьми, которые пользуются сервисом только с телефона. Узнал про себя много интересного, и мы выпустили большое обновление с адаптивом. И дали возможность пользоваться платформой в компьютерных классах для тех, кто не имеет смартфона.
Частью погружения сотрудников в программу будет ее прозрачность. Человек хочет четко понимать, за что он получает признание и как улучшить свои показатели. Пока я работал над форматами донесения информации, открыл для себя факт, что больше всего просмотров объявления получают в столовых. Потом общались с американским коллегой, который работает в университете Лиги Плюща. Оказалось, что это международная история — администрация университета важные объявления вешает в столовой, только там их и читают.
Взаимодействие вознаграждения и признания
Вознаграждение — это материальное или нематериальное поощрение за достижение определенных результатов или выполнение задачи.
Признание — это утверждение или выражение одобрения и ценности чьих-либо заслуг, действий или качеств.
Критическая разница: вознаграждение транзакционно и экономично. Признание – это эмоциональное и психологическое событие. Вознаграждение может сопровождаться словами: «На, подавись!», что становится ярким эмоциональным событием в жизни сотрудника.
Хотя вознаграждение и признание различны по своей сути, вместе они создают мощную комбинацию для стимулирования лучшей работы. При правильном сочетании этих элементов компании могут создать рабочую среду, в которой сотрудники будут чувствовать себя ценными и мотивированными.
Заключение
Если при попытке обсудить с сотрудниками программу мотивации вы услышите – «лучше деньгами дайте» – добро пожаловать к нам. Мы делаем Teal HR – платформу мотивации персонала.
Мне важно сделать хороший продукт и помочь с вашими задачами, поэтому буду рад пообщаться с вами лично или в комментариях.
Если хочется посмотреть, что еще есть на рынке, вот популярные платформы для признания и вознаграждения сотрудников, которые нравятся лично мне:
- Bonusly: простая и интуитивно понятная платформа, которая позволяет сотрудникам награждать друг друга. Она также интегрируется с другими популярными инструментами, такими как Slack и Microsoft Teams.
- Kudos: этот инструмент специализируется на социальном признании, позволяя коллегам отправлять благодарности друг другу.
- Achievers: комплексное решение, которое предоставляет и программу вознаграждений, и аналитику для отслеживания эффективности.
Узнать больше о платформе нематериальной
мотивации сотрудников можно на сайте Teal HR.
Партнерский материал
Нет) у меня ничего подобного не написано) Перечитайте еще раз.
"Коллективное сознание – это совокупность общих у членов группы интересов, убеждений, системы ценностей, стремлений и общей цели".
Это вы сделали сообственную интерпретацию) и начали отталкиваться от нее.
Что следует из того, что их много? Не поняла?
Именно о корпоративном коллективном сознании я и говорю.
Возможно, что и нет уж много и могут. Но это ничего не меняет. Всего лишь разное сознание.
Там все такие сотрудники, все друг друга взрывают, корпоративное сознание или один такой?
Да, у теслы не очень хорошо с менеджментом, я говорила в выше в комменте.
Когда некоторая совокупность участников делает независимый выбор (и даже если зависимый), то ряд метрик генеральной совокупности есть проявление Коллективного Бессознательного.
Например, Среднее, Медиана, Мода их выбора.
Без всяких убеждений, ценностей, стремлений и прочего.
Например, группа из 100 человек наблюдая Формулу-1 высказывает мнения кто придет первым, вторым, итд. И когда.
По совокупности мнений можно выбрать фаворита. И это Коллективное Бессознательное. Я предпочитаю называть это волной.
Есть очень хорошее немецкое кино -- Волна -- в точности об этом, но в контексте более злободневной темы.
Рекомендую к просмотру. Кино серьёзное.
Тему collective unconscious я изучаю давно. Под моим профессиональным углом. И в принципе у меня уже материала на книгу.
Это чрезвычайно интересный феномен.
Вы не употребляли слова "членов группы"? Или говорили о "группе интересов"?
Если мы говорим о группе людей, то у членов группы могут быть общие и любые другие собственные интересы, убеждения и цели. Я только об этом.
Это важно при обсуждении системы (!) стимулирования и мотивации.
А завтра в новостях вместо Tesla будет другая компания.
Вы ж хотели подискутировать, включайтесь))
И что?
Пока не знаю - я еще не читал завтрашние новости.
Но вопрос о корпоративном коллективном сознании для меня открыт.
Заходите, буду рад. Это не больно. Ваше мнение всегда интересно.
А оно того стоит? Далеки они от темы, Михаил, очень далеки.
"Не место красит человека, а человек место" (народная мудрость)
Интересную, однако, тему вы поднимаете.
Я называю это "парадокс заявленных и ожидаемых талантов" - явление, при котором в результате хозяйственной деятельности ожидаемые таланты переходят в заявленные, а круг ожидаемых стохастически расширяется. В экономике есть соответствующие научноопределенное явление, обычно иллюстрируемое в виде лестницы мастерства - теория хобби, в двух словах. В определенный момент, это приводит к неразрешенному конфликту, все решения которого сводятся к договору на новых условиях.
Если конфликт не находит разрешения, то работодатель теряет и заявленные, и опыт от ожидаемых талантов сразу. А специалист только приобретает новые заявленные таланты и расширяет ожидаемые.
Я бы сказал, что в российском менеджменте приоблатает другой тип конфликта - парадокс локально-временной привязанности или "менеджмент вотчины", или, если хотите, "парадокс приказчика из вотчины":
Уланов его называет "менеджмент мобилизационного типа", когда талант ожидается всегда, а применяется исключительно по требованию без оглядки на приобретение в процессе или в ходе дополнительного обучения.
Я определяю его из того, что для работодателя специалист утрачивает доверие к деятельности в момент ухода из офиса, как бы становясь недосягаемым для начальства, при чем исключительно в осведомленности, и связываю это с доминирующим в нашей среде кризисом доверия, неизбежно наблюдаемым при экстрактивной форме социальных институтов государства.
Никаких экономических причин такому быть не может - у нас в специализированном труде доминирует окладная форма оплаты, а в узкоспециализированном сдельно-премиальная - буть явная причина, то наблюдали бы это и там, и там в одинаковой степени, с пропорциями близкими к 50/50.
Да, это интересно. Пишите, почитаем..
Ждали недолго.
Профсоюзная активность, начиная с членства (или отказа от) в местной организации - это часть корпоративного коллективного сознания? На многих автозаводах, включая японских производителей и Tesla, профсоюзов нет.
Масштабная забастовка United Auto Workers против General Motors, Ford и Stellantis продолжается уже вторую неделю, а генеральный директор Tesla Илон Маск высказался о требований профсоюза рабочих.
В ответ другому пользователю, который сказал, что президент Байден согласен с тем, чтобы члены UAW получили повышение заработной платы на 40%, Маск раскритиковал профсоюз, заявив, что это приведёт компании к банкротству.
По данным Automotive News, профсоюз снизил требования о повышении заработной платы на переговорах с чиновниками с 40% до 36%. В то же время он требует отмены различных уровней для работников и сокращения временных работников, которым обычно платят меньше, а также восстановления пенсий с установленными выплатами и увеличения количества отпусков для работников, включая предлагаемую 32-часовую работу. неделя.
https://www.ixbt.com/news/2023/09/30/gm-ford-chrysler.html