Я не люблю клюквенные, бездушные и откопирайченные статьи. Поэтому, когда мы решили рассказать про наш продукт Teal HR в статье, я твердо решил, что писать буду сам и о том, чем хочется поделиться, чтобы было полезно без привязки к нашему продукту. Поэтому буду рад вашим вопросам и комментариям — обратная связь здорово мотивирует продолжать писать, а не собирать конструктор из Википедии. Кстати, про культуру благодарности мы и поговорим.
Культура благодарности: как это работает
Культура благодарности — это не просто слова или жесты. Это образ мышления, встроенный в ДНК компании. Когда сотрудники ощущают себя ценными, они становятся более преданными своей работе, что приводит к лучшим результатам. Это не включается моментально. В своей команде я сам подбираю нужных мне людей, а потом еще минимум полгода учу работать с обратной связью. Как-то раз мы решили перейти к холакратическому управлению и потеряли 80% коллектива за три месяца. На таких ошибках учиться больно, зато запоминается надолго.
Отношения Работник – Работодатель: путь
к сотрудничеству
Основная функция менеджмента в моей парадигме мира — фасилитация (способ организовать общение в группе). И первый помощник управленца — толковый HRD. Как это работает?
Когда сотрудник доверяет своему руководителю и чувствует поддержку со стороны компании, это снижает уровень стресса, повышает уровень удовлетворенности работой и мотивацию к достижению лучших результатов.
Но, как в производстве нужен OKK (отдел контроля качества), а в продажах «служба заботы», так и в работе с сотрудниками нужна двухсторонняя система. С одной стороны — обратная связь от руководителя сотруднику. С другой стороны — сбор обратной связи с сотрудников, причем не только руководителем.
Тесные взаимоотношения между сотрудниками создают атмосферу доверия и сотрудничества. Но это же может стать причиной нежелания давать объективную обратную связь и запускает процесс «круговой поруки».
Например, в моем случае, дизайнер сидел внеурочно, работая над макетами, потому что боялся подвести команду. Когда разобрали ситуацию объективно, то оказалось что именно мои ошибки приводили к необходимости таких переработок. При этом, сами переработки негативно сказываются на продуктивности. Человек без нормального отдыха начинает чаще ошибаться, дольше выполнять задачи и тратить больше времени, а значит, и денег компании.
Как выстроить обратную связь
У нас все это реализовано на платформе, но вы можете построить такую систему и на базе календаря, Excel и Google-опросов.
Для экспертных сотрудников есть система проведения 1-1.
Интервью 1-1 — это личная встреча между руководителем и сотрудником, цель которой — обсуждение рабочих моментов, получение обратной связи и улучшение взаимопонимания. Мы ее автоматизировали, нашпиговали методиками и сделали инфографически понятной.
Создайте табличку с ключевыми вопросами:
- Общее состояние;
- Удовлетворенность;
- Проблемы в работе;
- Обратная связь от коллег;
- Риск ухода;
- Причины риска ухода;
- Договоренности.
Основные моменты — это регулярность 1-1, их структурированность, возможность эскалации проблем, хранение результатов и фиксирование договоренностей. Не оставляйте их на откуп руководителям и работайте с этой информацией регулярно.
Для линейного персонала подходят опросы. Мы можем даже проводить опросы на бумажных бланках, а потом оцифровывать результаты. Это нам очень пригодилось для работы в цехах — ⅔ сотрудников не хотели проходить опрос по QR-коду. Причем, когда запустили программу лояльности с вознаграждениями, оказалось, что смартфоны реально отсутствовали только у 4% сотрудников.
Корни мифа про рабочего человека, который не умеет пользоваться смартфоном, лежат в нежелании сотрудников лишний раз показывать свои навыки и умения.
Ключевой момент в выстраивании обратной связи: показывайте на примерах, что она не «для галочки». Даже минимальные изменения на базе обратной связи надо подсвечивать сотрудникам: «Мы в прошлый раз говорили что вот это было плохо. Хорошо сделать не получилось, но стало чуть-чуть лучше. Дальше планируем сделать это и через месяц будет хорошо».
Создание программы признания и вознаграждения: шаг за шагом
Создание эффективной программы требует четкого понимания ваших целей и ожиданий. Даже если вы нанимаете крутого консультанта, он все равно будет вытаскивать из вас ответы на эти вопросы. Рутину и работу с метриками, кстати, тоже за вас никто не будет делать.
Признание и вознаграждение сотрудников — это не просто модный тренд. Инвестиции в такие программы могут принести ощутимую отдачу в виде увеличения производительности, лояльности сотрудников и роста бизнеса. Но это же все не так интересно. Если честно, то главный триггер к покупке у нас: «Нам надо автоматизировать, мы устали».
Как платформы признания облегчают работу эйчар-менеджеров
«У нас есть система вознаграждений, но мы начисляем баллы раз в квартал, раз в год, перед праздниками и т.п.»
Методологическая ошибка. Признание и вознаграждение должны быть быстрыми и подкреплять правильные действия. Задача платформы — сократить время между действием и признанием. Для этого применяются различные варианты ускорения доставки.
Бонусы от руководителя. Компания выделяет каждому управленцу ограниченный пул лайков, которыми он может поощрить сотрудников. Это позволяет сразу дать подкрепленную ценностью обратную связь.
Спасибо от коллег. Механика такая же — коллеги поддерживают достижения друг друга.
Новостная лента, которая генерируется из достижений. Сотрудник сразу получает признание заслуг появлением в ленте, плюс коллеги могут подбодрить его своими спасибо.
И если на масштабе 50 человек все это можно сделать силами одного эйчара в Excel, то проблема массового признания в больших компаниях становится трудозатратной и дорогой. Как отметить каждого, кто делает свою работу хорошо? Как обеспечить справедливость и избежать предвзятости?
В целом, все просто и сложно. Как с любыми другими автоматизациями: специализированные платформы для признания предлагают решение, которое облегчает работу HR-менеджеров, повышают уровень удовлетворенности сотрудников и способствуют общему росту и успеху компании. Но не ложатся на привычные процессы, не синхронизируются с HRIS, стоят как ERM и делают только хуже для эйчара.
Мы именно поэтому используем продуктовый подход с точки зрения решения задач эйчара, а не разрабатываем супер-апп, который учит жить и ломает все процессы в компании. У меня вообще твердая уверенность, что если уж вы смогли собрать команду, которая что-то делает и приносит прибыль — учить вас точно ничему не надо. Максимум можно попробовать упростить работу.
Применение правильных стратегий признания
Но вот про что можно рассказать, так это про признание. Многие думают, что грамоты передовиков и благодарности коллег — прошлый век. Однако почти 70% сотрудников в возрасте от 35 до 65 лет показывают рост производительности при использовании программы лояльности на предприятии. Среди более молодых сотрудников показатель вовлеченности составляет более 80%.
Для того, чтобы стратегия признания была эффективной, необходимо учитывать различные аспекты корпоративной культуры и индивидуальные потребности сотрудников:
- Персонализированный подход. Разные сотрудники ценят разные формы признания. Некоторым важнее публичное признание, другим — личное внимание руководства.
- Частота. Регулярное признание, а не только при особых случаях или заслугах, делает процесс более искренним и эффективным.
- Своевременность. Немедленное признание вклада сотрудника значительно усиливает его эффект.
- Связь с корпоративными ценностями. Признание должно отражать корпоративные ценности и культуру компании.
Создание эффективной системы признания
Чаще всего я сталкиваюсь с пониманием, как важно создавать безбарьерную среду для участия сотрудников в подобных активностях. Я бывал свидетелем ситуаций, когда сотруднику на встрече-знакомстве не давали возможности задать интересующие его вопросы, потому что он «старый» — как же я орал потом на эйчара, которая такой комментарий допустила (кстати, тоже недопустимое поведение, если что).
При этом я сам отказывался делать мобильное приложение. Пока не пообщался с людьми, которые пользуются сервисом только с телефона. Узнал про себя много интересного, и мы выпустили большое обновление с адаптивом. И дали возможность пользоваться платформой в компьютерных классах для тех, кто не имеет смартфона.
Частью погружения сотрудников в программу будет ее прозрачность. Человек хочет четко понимать, за что он получает признание и как улучшить свои показатели. Пока я работал над форматами донесения информации, открыл для себя факт, что больше всего просмотров объявления получают в столовых. Потом общались с американским коллегой, который работает в университете Лиги Плюща. Оказалось, что это международная история — администрация университета важные объявления вешает в столовой, только там их и читают.
Взаимодействие вознаграждения и признания
Вознаграждение — это материальное или нематериальное поощрение за достижение определенных результатов или выполнение задачи.
Признание — это утверждение или выражение одобрения и ценности чьих-либо заслуг, действий или качеств.
Критическая разница: вознаграждение транзакционно и экономично. Признание – это эмоциональное и психологическое событие. Вознаграждение может сопровождаться словами: «На, подавись!», что становится ярким эмоциональным событием в жизни сотрудника.
Хотя вознаграждение и признание различны по своей сути, вместе они создают мощную комбинацию для стимулирования лучшей работы. При правильном сочетании этих элементов компании могут создать рабочую среду, в которой сотрудники будут чувствовать себя ценными и мотивированными.
Заключение
Если при попытке обсудить с сотрудниками программу мотивации вы услышите – «лучше деньгами дайте» – добро пожаловать к нам. Мы делаем Teal HR – платформу мотивации персонала.
Мне важно сделать хороший продукт и помочь с вашими задачами, поэтому буду рад пообщаться с вами лично или в комментариях.
Если хочется посмотреть, что еще есть на рынке, вот популярные платформы для признания и вознаграждения сотрудников, которые нравятся лично мне:
- Bonusly: простая и интуитивно понятная платформа, которая позволяет сотрудникам награждать друг друга. Она также интегрируется с другими популярными инструментами, такими как Slack и Microsoft Teams.
- Kudos: этот инструмент специализируется на социальном признании, позволяя коллегам отправлять благодарности друг другу.
- Achievers: комплексное решение, которое предоставляет и программу вознаграждений, и аналитику для отслеживания эффективности.
Узнать больше о платформе нематериальной
мотивации сотрудников можно на сайте Teal HR.
Партнерский материал
В самый корень зрите! Словно Кузьму прочитал.
Далее по цитатам, общий посыл держим в уме:
Справедливости ради, многие руководители замечают, что слабое управление проектами - их самое большое упущение, но мало кто вообще пытается что-то делать вне устоявшихся штампов.
Почему руководители предпочитают супер-апп? Да по сути, потому что продавцы им их преподносят как панацею от всех проблем. У самих нет физически времени их вести досканально, заинтересованные менеджеры не имеют ни полномочий, ни административных рычагов для участия в таких проектах, а как сторону заказчика разработчики таких решений их просто не воспринимают.
Даже иногда добится причастности со стороны простого менеджера для него самого - уже большое достижение в российских компаниях.
Я это связываю с тем, что нормальная культура отношений специалистов и директоров, когда последние не указывают как специалистам делать их же работу, а главное какими методами, начала формироваться лишь в 2019-м году.
До этого они воспринимали их как не более, чем рабочий инструмент. Что вы собственно увидели далее:
Моя бы воля, то выдал бы каждому бригадиру по рабочему планшету на Windows c дополнительным экран-протектером и обязательно в защитном чехле в личное пользование на весь период действия трудового договора.
Сам был свидетелем, ещё в студенчестве, когда мой начальник вручил моему коллеге новый смартфон, лишь для того чтобы был WhatsApp, а мне 2 справочника по программированию.
Однако, увидев такого отношение [со стороны кадровика], я бы не только выяснял отношения на повышенных тонах. Не уволнял бы, заставил бы извинится перед соискателем, да ещё так чтобы он сам мне поблагодарил за "обратную связь".
Самое ужасное, что они сами по собственному незнанию культивируют такой архетип.
Как я бы сказал в такой ситуации:
Сегодня ты относишься к ним, как к расходному материалу, завтра уже тебя никто в грошь не ставит!
Разобрать же ситуацию, подумать что хотят услышать, что хотят узнать, что хотят увидеть, и что собственно есть, и это же не биноминальное распределение - молодые в профессии, да и справедливости ради многие прогрессивных взглядов, не брезгуют менять методы, эксперементировать, их работу бы самих признавать научится, даже просто замечать уже достаточно.
В вашем случае ещё повезло: Вы принимаете решения и не брезгуете делегировать аналогичные рычаги другим менеджерам. Вы делитесь планами, доводите до ответственных людей свою стратегию, и согласуете её с ними. Это очевидно, из того что вы добиваетесь прозрачности в вашей организации - и это хороший пример для подражания.
Я видел много случаев, когда решения выдать отказ - сознательно удерживаются на более высоком уровне и кадровик просто не знает ситуации. Меньше, когда люди ответственные за найм, фактически не выполняют такого решения - что ими движет, загадка и для меня. 1/3 из всех, кто давали ответ в течение недели после собеседования.
Будем надеятся, что и ваши следующие статьи станут хорошим примером для подражания в российском менеджменте.
Мне вот это совсем непонятно. Если человек не соответствует занимаемой должности, то зачем терпеть его и убытки, понесенные по этой причине?? Вроде, как не о благотворительности мы говорим.
Ну и наверное, скажу жестко в чем-то, но надо учиться и перестраиваться. Если функция более не нужна, предложите человеку другую работу или крсаиво попрощайтесь. Конечно не шантажом, а дайте рекмоендации, парашют и так далее.
считаю пример некорректным. Во-первых, в том самом фильме все жили примерно в равных условиях, жилье доступное, теплое и боле-0менее комфортное. Второе, у всех была вкусная еда по расписанию и на нее никто не тратился. Были доступны и "предметы роскоши" - сигареты. были и развлечения от профсоюза (те самые вечера в ДК). И конечно же, оплата труда тоже была, при том, что люди жили на полном обеспечении.
То есть, вопрос базовых потребностей решен и никто : ни брагада 1, ни бригада 2 не были вынуждены экономить на еде, одежде или квартплате. Только в таких условиях работает нематериальная мотивация. А если бы в приведенном примере жили б в холодных бараках, то еще вопрос - была б доска почета стимулом или было б всем настолько наплевать на результаты соцсоревнования, потому, что люди думали о том, как обогреться!
Выбор так широк - в Вашей практике?
Тут дело не в словах. Важно понимать и различать именно внутреннее и внешнее. Авторы каждой отдельной теории мотивации (их достаточно) обосновывали свои сочетания факторов и практические выводы, которые из этого следуют.
А зря, если все и только одним. Стимул, как мы знаем, это палка. Сам себя бить или колоть не будешь, если нет именно такой цели. А мотивировать можно.
Да, согласен. По вполне объективным причинам - вклад каждого в успех и неудачи виден быстро и без всяких специальных инструментов. В больших можно просто спрятаться. Но разговоры на эту тему - любимая игрушка HR, пока не придумали следующую. Проверить невозможно, говорить можно бесконечно.
Забастовка UAW против всей Большой Тройки - впервые в истории - как раз об этом и связи с реальностью. Трудно найти компании крупнее и с более долгой историей.
Корпоративное коллективное сознание есть - в теории, на практике гораздо реже (по моему опыту). Зависит от компании и политики и практики найма. Может сформироваться только в относительно стабильной ситуации.
Я просто уточнила разницу по понятиям ) Дело по большому счету всегда в словах. И говорю я только о формах, их 2, других нет. А вот дальше каждую можно раскладдывать дальше по критериям.
Нет,не соглашусь, стимул не только палка, но и конфетка) И человек может бить себя по рукам) если хочет добиться цели.
Коллективное сознание как феномен сущствует не в теории, а на практике, а вот сознательность не всегда)
Предлагаю начинать с первых значений. Хотя любовные терзания - тоже интересная версия.
stimulus
2) воен. рожон, кол, вбивавшийся в землю острым концом вверх для преграждения пути неприятельской коннице (род заостренной надолбы) Cs
3) перен. жало, мучение, мука ( doloris C)
4) стимул, побуждение, поощрение ( aliquem stimulis gloriae concitare C)
Его можно пощупать? Как оно выглядит? И куда потом пропадает?
Позже отвечу подробней , оно никуда не пропадает, оно есть всегда.
Ну как раз вопрос базовых потребностей был решен не полностью.
Помните, чем кончается фильм?
Главные герой и героиня сидят на скамейке (или на бревне, не помню), а проходящий мимо завхоз или, как его должность называлась, им кричит:
"Зря сидите, жилья для семейных в этом году не будет!"
Правда герой на это предлагает ему идти мимо, что тот и делает.