Я не люблю клюквенные, бездушные и откопирайченные статьи. Поэтому, когда мы решили рассказать про наш продукт Teal HR в статье, я твердо решил, что писать буду сам и о том, чем хочется поделиться, чтобы было полезно без привязки к нашему продукту. Поэтому буду рад вашим вопросам и комментариям — обратная связь здорово мотивирует продолжать писать, а не собирать конструктор из Википедии. Кстати, про культуру благодарности мы и поговорим.
Культура благодарности: как это работает
Культура благодарности — это не просто слова или жесты. Это образ мышления, встроенный в ДНК компании. Когда сотрудники ощущают себя ценными, они становятся более преданными своей работе, что приводит к лучшим результатам. Это не включается моментально. В своей команде я сам подбираю нужных мне людей, а потом еще минимум полгода учу работать с обратной связью. Как-то раз мы решили перейти к холакратическому управлению и потеряли 80% коллектива за три месяца. На таких ошибках учиться больно, зато запоминается надолго.
Отношения Работник – Работодатель: путь
к сотрудничеству
Основная функция менеджмента в моей парадигме мира — фасилитация (способ организовать общение в группе). И первый помощник управленца — толковый HRD. Как это работает?
Когда сотрудник доверяет своему руководителю и чувствует поддержку со стороны компании, это снижает уровень стресса, повышает уровень удовлетворенности работой и мотивацию к достижению лучших результатов.
Но, как в производстве нужен OKK (отдел контроля качества), а в продажах «служба заботы», так и в работе с сотрудниками нужна двухсторонняя система. С одной стороны — обратная связь от руководителя сотруднику. С другой стороны — сбор обратной связи с сотрудников, причем не только руководителем.
Тесные взаимоотношения между сотрудниками создают атмосферу доверия и сотрудничества. Но это же может стать причиной нежелания давать объективную обратную связь и запускает процесс «круговой поруки».
Например, в моем случае, дизайнер сидел внеурочно, работая над макетами, потому что боялся подвести команду. Когда разобрали ситуацию объективно, то оказалось что именно мои ошибки приводили к необходимости таких переработок. При этом, сами переработки негативно сказываются на продуктивности. Человек без нормального отдыха начинает чаще ошибаться, дольше выполнять задачи и тратить больше времени, а значит, и денег компании.
Как выстроить обратную связь
У нас все это реализовано на платформе, но вы можете построить такую систему и на базе календаря, Excel и Google-опросов.
Для экспертных сотрудников есть система проведения 1-1.
Интервью 1-1 — это личная встреча между руководителем и сотрудником, цель которой — обсуждение рабочих моментов, получение обратной связи и улучшение взаимопонимания. Мы ее автоматизировали, нашпиговали методиками и сделали инфографически понятной.
Создайте табличку с ключевыми вопросами:
- Общее состояние;
- Удовлетворенность;
- Проблемы в работе;
- Обратная связь от коллег;
- Риск ухода;
- Причины риска ухода;
- Договоренности.
Основные моменты — это регулярность 1-1, их структурированность, возможность эскалации проблем, хранение результатов и фиксирование договоренностей. Не оставляйте их на откуп руководителям и работайте с этой информацией регулярно.
Для линейного персонала подходят опросы. Мы можем даже проводить опросы на бумажных бланках, а потом оцифровывать результаты. Это нам очень пригодилось для работы в цехах — ⅔ сотрудников не хотели проходить опрос по QR-коду. Причем, когда запустили программу лояльности с вознаграждениями, оказалось, что смартфоны реально отсутствовали только у 4% сотрудников.
Корни мифа про рабочего человека, который не умеет пользоваться смартфоном, лежат в нежелании сотрудников лишний раз показывать свои навыки и умения.
Ключевой момент в выстраивании обратной связи: показывайте на примерах, что она не «для галочки». Даже минимальные изменения на базе обратной связи надо подсвечивать сотрудникам: «Мы в прошлый раз говорили что вот это было плохо. Хорошо сделать не получилось, но стало чуть-чуть лучше. Дальше планируем сделать это и через месяц будет хорошо».
Создание программы признания и вознаграждения: шаг за шагом
Создание эффективной программы требует четкого понимания ваших целей и ожиданий. Даже если вы нанимаете крутого консультанта, он все равно будет вытаскивать из вас ответы на эти вопросы. Рутину и работу с метриками, кстати, тоже за вас никто не будет делать.
Признание и вознаграждение сотрудников — это не просто модный тренд. Инвестиции в такие программы могут принести ощутимую отдачу в виде увеличения производительности, лояльности сотрудников и роста бизнеса. Но это же все не так интересно. Если честно, то главный триггер к покупке у нас: «Нам надо автоматизировать, мы устали».
Как платформы признания облегчают работу эйчар-менеджеров
«У нас есть система вознаграждений, но мы начисляем баллы раз в квартал, раз в год, перед праздниками и т.п.»
Методологическая ошибка. Признание и вознаграждение должны быть быстрыми и подкреплять правильные действия. Задача платформы — сократить время между действием и признанием. Для этого применяются различные варианты ускорения доставки.
Бонусы от руководителя. Компания выделяет каждому управленцу ограниченный пул лайков, которыми он может поощрить сотрудников. Это позволяет сразу дать подкрепленную ценностью обратную связь.
Спасибо от коллег. Механика такая же — коллеги поддерживают достижения друг друга.
Новостная лента, которая генерируется из достижений. Сотрудник сразу получает признание заслуг появлением в ленте, плюс коллеги могут подбодрить его своими спасибо.
И если на масштабе 50 человек все это можно сделать силами одного эйчара в Excel, то проблема массового признания в больших компаниях становится трудозатратной и дорогой. Как отметить каждого, кто делает свою работу хорошо? Как обеспечить справедливость и избежать предвзятости?
В целом, все просто и сложно. Как с любыми другими автоматизациями: специализированные платформы для признания предлагают решение, которое облегчает работу HR-менеджеров, повышают уровень удовлетворенности сотрудников и способствуют общему росту и успеху компании. Но не ложатся на привычные процессы, не синхронизируются с HRIS, стоят как ERM и делают только хуже для эйчара.
Мы именно поэтому используем продуктовый подход с точки зрения решения задач эйчара, а не разрабатываем супер-апп, который учит жить и ломает все процессы в компании. У меня вообще твердая уверенность, что если уж вы смогли собрать команду, которая что-то делает и приносит прибыль — учить вас точно ничему не надо. Максимум можно попробовать упростить работу.
Применение правильных стратегий признания
Но вот про что можно рассказать, так это про признание. Многие думают, что грамоты передовиков и благодарности коллег — прошлый век. Однако почти 70% сотрудников в возрасте от 35 до 65 лет показывают рост производительности при использовании программы лояльности на предприятии. Среди более молодых сотрудников показатель вовлеченности составляет более 80%.
Для того, чтобы стратегия признания была эффективной, необходимо учитывать различные аспекты корпоративной культуры и индивидуальные потребности сотрудников:
- Персонализированный подход. Разные сотрудники ценят разные формы признания. Некоторым важнее публичное признание, другим — личное внимание руководства.
- Частота. Регулярное признание, а не только при особых случаях или заслугах, делает процесс более искренним и эффективным.
- Своевременность. Немедленное признание вклада сотрудника значительно усиливает его эффект.
- Связь с корпоративными ценностями. Признание должно отражать корпоративные ценности и культуру компании.
Создание эффективной системы признания
Чаще всего я сталкиваюсь с пониманием, как важно создавать безбарьерную среду для участия сотрудников в подобных активностях. Я бывал свидетелем ситуаций, когда сотруднику на встрече-знакомстве не давали возможности задать интересующие его вопросы, потому что он «старый» — как же я орал потом на эйчара, которая такой комментарий допустила (кстати, тоже недопустимое поведение, если что).
При этом я сам отказывался делать мобильное приложение. Пока не пообщался с людьми, которые пользуются сервисом только с телефона. Узнал про себя много интересного, и мы выпустили большое обновление с адаптивом. И дали возможность пользоваться платформой в компьютерных классах для тех, кто не имеет смартфона.
Частью погружения сотрудников в программу будет ее прозрачность. Человек хочет четко понимать, за что он получает признание и как улучшить свои показатели. Пока я работал над форматами донесения информации, открыл для себя факт, что больше всего просмотров объявления получают в столовых. Потом общались с американским коллегой, который работает в университете Лиги Плюща. Оказалось, что это международная история — администрация университета важные объявления вешает в столовой, только там их и читают.
Взаимодействие вознаграждения и признания
Вознаграждение — это материальное или нематериальное поощрение за достижение определенных результатов или выполнение задачи.
Признание — это утверждение или выражение одобрения и ценности чьих-либо заслуг, действий или качеств.
Критическая разница: вознаграждение транзакционно и экономично. Признание – это эмоциональное и психологическое событие. Вознаграждение может сопровождаться словами: «На, подавись!», что становится ярким эмоциональным событием в жизни сотрудника.
Хотя вознаграждение и признание различны по своей сути, вместе они создают мощную комбинацию для стимулирования лучшей работы. При правильном сочетании этих элементов компании могут создать рабочую среду, в которой сотрудники будут чувствовать себя ценными и мотивированными.
Заключение
Если при попытке обсудить с сотрудниками программу мотивации вы услышите – «лучше деньгами дайте» – добро пожаловать к нам. Мы делаем Teal HR – платформу мотивации персонала.
Мне важно сделать хороший продукт и помочь с вашими задачами, поэтому буду рад пообщаться с вами лично или в комментариях.
Если хочется посмотреть, что еще есть на рынке, вот популярные платформы для признания и вознаграждения сотрудников, которые нравятся лично мне:
- Bonusly: простая и интуитивно понятная платформа, которая позволяет сотрудникам награждать друг друга. Она также интегрируется с другими популярными инструментами, такими как Slack и Microsoft Teams.
- Kudos: этот инструмент специализируется на социальном признании, позволяя коллегам отправлять благодарности друг другу.
- Achievers: комплексное решение, которое предоставляет и программу вознаграждений, и аналитику для отслеживания эффективности.
Узнать больше о платформе нематериальной
мотивации сотрудников можно на сайте Teal HR.
Партнерский материал
Спасибо! Давайте подискутируем.
Дочь работает с 2ГИС. У них там есть система "спасибки", когда один сотрудник выражает другому свою признательность за хорошо сделанную работу. Количество спасибок ограничено.
За накопленные спасибки можно купить товары с корпоративной символикой, в т.ч. одежду очень хорошего качества.
Похоже, имеется в виду эта система.
Еще одна форма материального вознаграждения?
Спасибо.
Не вижу противоречий, будет здорово, если укажите на них.
В моем понимании это выглядит следующим образом:
- Ключевая мотивация работать у большинства людей это размер зарплаты.
Это происходит потому, что в есть базовые потребности, которые надо закрывать и у большинства людей источник средств для закрытия потребностей - это зарплата.
После определенного уровня заработка на первое место выходят другие потребности. Например, для человека психологическая разница между заработком в 100 и 110 тысяч меньше, чем разница между заработком в 20 и 30 тысяч. У меня нет под рукой исследования на эту тему, но по моим наблюдениям порог в 10% несущественный при смене работы для большинства людей, которых я нанимал/удерживал.
Медианная зарплата все-же оставляет желать лучшего, поэтому неудивительно что она не закрывает базовые потребности.
- Надо опрашивать не тех кто работает, а тех кто только что поменял работу.
Старенькое исследование, но это 100 тыс. человек которые только что поменяли работу. Кажется, более релевантным.
- В вашей выдержке явно манипуляция с данными
"Самые незначительные" как эпитет к 47-39% - это или глупый штамп, или манипуляция через обесценивание.
Какие я выводы делаю из этого
Когда зарплата закрывает базовые потребности люди чаще всего действительно меняют работу из-за плохих менеджеров, плохой корпоративной культуры, желания вызова в работе, неудовлетворенности пакетом льгот и культурой признания внутри компании. Причем все эти причины имеют высокий вес: плохое руководство на 9% более распространенная причина, чем плохая культура признания.
Можно отвязать их от виртуальных монет и оставить просто как благодарности. Тогда будет рафинированное признание и чистая нематериальная мотивация. Обе схемы работают, иногда даже одновременно:
- можно поблагодарить без начисления монет
- можно поблагодарить коллегу и начислить ему виртуальных монет
- можно начислить монет без благодарности
Все три варианты одновременно работают в рамках одной внутрикорпоративной системы.
Еще есть возможность тратить виртуальные монеты на товары и услуги из реальной экономики. Например, купон на 5000 рублей на Озон, купон на массаж, футболка с логотипом компании и т.п.
Или тратить виртуальные монеты в рамках внутренней экономики. Например, на покупку удобного расписания смен, выбора наставника, участие в интересующем проекте и т.п. варианты нематериальных вознаграждений.
Мне понравилась статья, Кирилл. Прежде всего тем, что вы описали личный опыт. Это всегда дорогого стоит. И другими моментами. Но правда и смутили некоторые вещи. Набросаю по пунктам.
"Самые незначительные" как эпитет к 47-39% - это или глупый штамп, или манипуляция через обесценивание.
Я не знаю, как проводился опрос, какие были вопросы. В новости ссылки не было.
Но во многих опросах кот. проводились в нашей стране, деньги практически всегда стоят на первом месте. Не буду терять время и искать сейчас скрины, просто поверьте, ценности, потребности и мотивация в кросс-культурной коммуникации – моя профессиональная тема и я такие опросы отслеживаю).
Действительно, зарплата может быть ключевой базовой потребностью. Хотя вот Герцберг относил ее не к мотивации, а к гигиеническим факторам, кот. мотиваторами он не считал Но за желанием достойной зарплаты могут стоять и другие ценностные ориентации, например материализм (любовь к вещизму), или просто человек назначил сам себе цену и спускаться ниже своей стоимости не хочет.
А вовлеченность – это всегда внутренняя мотивациия, соответствующая целям сотрудника.
Как-то так)
Обсуждая эту публикацию, мы различаем мотивацию и стимулирование - то есть внутренние и внешние факторы?
Всё, что относится к благодарности работодателя и его представителей - это стимулирование (в моём понимании). То, что касается признания коллег и профессионального сообщества - мотивирующие факторы.
Вовлеченность нужно обсуждать с точностью до конкретного человека и ситуации.
10% на текущем месте работы можно обсуждать или пренебречь, если есть более важные обстоятельства.
Зарплата на 50% больше - совсем другое дело.
такие статьи рождаются благодаря искреннему желанию автора разобраться в ситуации и выполнить свою работу качественно.
печально то, что во многих компаниях работа с мотивацией и вовлечённостью проводится "для галочки" (ну а в большинстве компаний даже "для галочки" такая работа не производится).
фактор зарплаты работает, когда зарплата в разных компаниях отличается, но если зарплата плюс-минус одинаковые - вот тогда и начинают работать все остальные факторы - ценность, признание, отношение к сотруднику, нематериальное вознаграждение и т.д.
У мотивации 2 формы: внутренняя и внешняя. Это не дихотомия, это континуум. Западные академики) обычно используют оди термин – мотивация, мотивировать. В наших науках обычно различают, различали! – мотивацию и стимулирование. Сейчаас тоже часто пользуются одним )
Вовлеченность с точностью до одного челоека в компании реальна только для маленьких компаний. И потом есть такое понятие как коллективное сознание. Именно для этого ккомпании разрабатывают миссии и меморандумы (можжеет называться по-разному) то бишь правила)
По итогу: