Эпоха удаленной работы не закончилась, а, наоборот, еще глубже вошла в нашу жизнь. Разработчики, дизайнеры и другие сотрудники рассредотачиваются по разным локациям, и наша основная задача – сохранить для них ощущение работы в команде с приятной атмосферой и экологичным общением.
Чему нас научил COVID-19
Три года назад коронавирусная инфекция поменяла характер работы во многих компаниях, в том числе и нашей. До этого момента мы 13 лет работали исключительно в офисе, по определенному графику. У нас было много корпоративов и посиделок на любимой кухне, все чувствовали плечо и монитор товарища — в любой момент можно было подойти к коллеге и посоветоваться.
В один день нам пришлось разъехаться по домам и начать работу в новом формате. С какими трудностями мы столкнулись:
- ложное трактование интонации писем. Иногда точка вместо скобочки в конце предложения вызывала стресс;
- размытие границ рабочего дня;
- спад производительности;
- стресс из-за отсутствия личного общения с коллегами;
- долгие ответы на вопросы в корпоративном мессенджере и почте, что трактовалось адресатами как игнорирование.
В тот момент к нам пришло понимание, насколько для сотрудников важно общение с коллективом и как оно влияет на их настроение. И мы начали думать о способах и каналах коммуникации.
Новые способы поддерживать связь с коллегами
Основным инструментом стали личные беседы. Наш эйчар устраивала созвоны, на которых сотрудники могли рассказать о своих беспокойствах, просмотренных фильмах и рабочих моментах. Люди отмечали, что возможность выговориться снижала стресс и дарила ощущение, что компания их поддерживает. Возникла шутка про горячую линию с эйчаром, но по этой линии шло общение всех со всеми.
Для того чтобы развлечься, мы устраивали онлайн-квизы и командами раскручивали интересные вопросы, поздравляли именинников, проводили интерактивы «Угадай, чей кот», а также угадывали факты о коллегах.
В то время мы продолжали нанимать людей — они выходили на работу и еще несколько месяцев не видели своего рабочего места и коллег. Тогда мы познали все прелести удаленной адаптации. Мы представляли новых сотрудников на общих созвонах и рассказывали о них в корпоративных рассылках. Раз в неделю для сотрудника проводилась онлайн-встреча с эйчаром и тимлидом, где обсуждались трудности и вопросы. Таким образом, человек понимал, что дистанция с людьми сокращается, расслаблялся и чувствовал себя в команде.
Мы начали вести дневники удаленки: раз в неделю эйчар отправляла формы обратной связи, в которой ребята отвечали на вопросы: «Как у тебя дела?», «Замечаешь ли ты спад производительности?», «Делаешь ли ты зарядку в перерыве?», «Что интересного произошло за последнюю неделю?». Ответы были в открытом доступе, поэтому все знали, кто в каком состоянии находится во время работы.
Сейчас мы вспоминаем эти времена добрым словом, поскольку они подтолкнули к тому, чтобы начать разговаривать с сотрудниками и выстраивать удаленную коммуникацию. Далее мы начали совершенствовать подходы к общению и открывать новые каналы для него.
Как минимум, руководство стало проявлять больше эмпатии к сотрудникам. Эйчар стала обращать внимание на изменения в настроениях наших коллег и предлагать встретиться или созвониться, чтобы понять природу переживаний и предложить помощь — иногда проблемы отступают, когда человек получает простую возможность выговориться. Но это тонкий момент, где важно быть ненавязчивым и не оказывать насильственную помощь. Если человек положительно реагирует на предложение поговорить, то мы понимаем, что встреча пройдет продуктивно.
Сбор фидбека
Некоторое время назад мы организовали систему сбора фидбэка в компании, о чем я писал в статье «Зачем и как давать сотрудникам обратную связь».
Обратная связь — важнейший навык общения с сотрудниками. С помощью этой системы люди узнают от коллег о своих сильных сторонах и недочетах, над которыми стоит работать. Вся информация хранится в индивидуальных планах развития сотрудников, и свой прогресс можно посмотреть в любое время. По итогам сбора фидбека эйчар организовывает встречи для обсуждения, а раз в год мы устраиваем процедуру ассессмента для сотрудников, после которого определяем направления для развития и даем рекомендации.
Собрания тимлидов
Еще один канал общения — это собрания тимлидов. В некоторых компаниях тимлид является высшей точкой развития разработчика и оказывается в ситуации, когда над ним никого нет, а потому ему часто не у кого попросить помощи, ревью или совета.
Для того чтобы наши тимлиды не чувствовали себя в таком положении, мы организовали собрания для обмена опытом, обсуждения рабочих кейсов и используемых на проекте технологий. Ведущими на этих собраниях выступают тимлиды с более чем 11-летним опытом работы и функциями CTO (Chief Technology Officer). По итогам собрания вносятся изменения в документацию, разрабатываются новые гайды и стандарты. Брейнштормы дают хороший заряд командной работы и понимание, с кем ты работаешь.
Неформальное общение
Еще один формат собраний — это rock’n’talk-беседа. Любой сотрудник может инициировать свое выступление и предложить обсудить хоть принципы работы Drupal 10, хоть 10 лучших гитарных соло XX века.
Название собрания пришло к нам после того, как мы организовали в компании рок-группу, где я стал барабанщиком, эйчар — вокалисткой, а тимлид — гитаристом. После собрания мы заказываем пиццу либо идем в бар, где обстановка для общения еще более неформальная. Кстати, в бар мы можем собраться и спонтанно после работы — здорово, когда даже в свободное время коллегам приятно проводить друг с другом время.
Мы очень любим совместные активности и корпоративы, поэтому периодически собираемся и ходим на экскурсии, ездим за город, участвуем в квизах, играем в волейбол. Такая атмосфера располагает к тому, чтобы еще больше открыться друг другу.
Роль директора
В заключение расскажу о своей роли в улучшении коммуникации с сотрудниками. Часто бывает, что руководители впадают в две крайности:
- Слишком отстраняются, проявляют излишнюю директивность, занимают позицию свысока.
- Устанавливают панибратские отношения со своими подчиненными, не держат дистанцию, стремятся им понравиться и стать другом.
В поисках золотой середины я выработал для себя несколько правил общения:
- относись ко всем предложениям и взглядам сотрудников серьезно, с погруженностью в предмет;
- замечай заслуги сотрудников и хвали публично, а об упущениях говори наедине;
- искренне интересуйся, как дела у людей, с которыми ты работаешь;
- обязательно посещай корпоративные вечеринки и совместные активности, но и давай время побыть сотрудникам одним;
- своевременно реагируй на вопросы и фидбэк;
- обсуждай с коллегами события и процессы, которые происходят в компании.
Сотрудники всегда хотят видеть в директоре гаранта завтрашнего дня, компетентного и приветливого человека. Поэтому мы ввели возможность писать мне напрямую о том, что беспокоит, либо назначить встречу и обсудить проблему лично. Для анонимных вопросов тоже была предусмотрена форма. Кроме того, мы устраиваем open talk-собрания, на которых обсуждаем текущие проекты в компании, кадровые перемещения, предстоящие события. У каждого есть возможность высказаться и получить ответы.
***
Понимать и разговаривать с коллегами на одном языке — очень ценно, это один из факторов, которые заставляют тебя просыпаться по утрам и идти на работу. Мы всегда стараемся подбирать людей, которым будет комфортно взаимодействовать друг с другом и с которыми будут общие темы для обсуждения. А когда есть общие темы, то взаимопонимание достигается легче, а работа становится продуктивнее.
Читайте также:
Решилась, конечно. При этом постарался не просто решить, решить системно.
О чём и речь.
Представь что кто-то пересмотрел порносайтов и на этом основании начинает учить состоящихся специалистов психологов межполовым отношениям. Он то точно знает как работает, видел сам. Примерно так вылядит со стороны.
Санек, ты случайно попал в окружение реально крутых специалистов, уровень понимания ИТ проблематики которых Ты не можешь даже оценить. Вместо задавания предметных развивающих Тебя вопросов, пытаешься опустить окружающих на свой полускотский уровень. Подобная стратегия это путь тупиковый.
Ок. Представь что Тебе удалось обьяснить Анатолию что он ИТ-фантазер и он даже согласился, дальше что? Где профит с этого: интеллектуальный, материальный, эмоциональный? Куда дальше следующий шаг?
Здоровый скептицизм (исследовательское сомнение) должен быть основан на глубоком понимании вопросов, а не на воинственном невежестве.
Я вижу каких. Очень разных. В чем-то сами хороши, в чем-то другие.
Вы это про себя и свою соседнюю дискуссию? Ну-ну.
Я в отличие от вас хотя бы приличия придерживаюсь, и когда меня задели трижды подумаю, прежде чем написать.
Я писал только, что его выводы самоочевидны и что его рассуждения скорее сферический конь в вакууме, чем несут.что-то практичное. Все делают ошибки, я всего лишь указал на конкретику.
Вы это себе на носу набейте, особенно на случай когда вас заносит в ваш фанотичный бред.
"Хочешь изменить мир - начни с себя" (Махатма Ганди)
Я сам много работал по удалёнке. И насмотрется сам успел, и от друзей наслушатся, и почитать отзывы в сети о том, как русский менеджмент случайно забыл, что в России 9 часовых поясов.
Зачем? Нельзя дважды "войти в одну и ту же реку", тем более если это "Волга"!
Да и "состав участников" уже другой будет...
Собственно по проблеме: я не верю в её "остроту"!
Ещё раз - вы руководили удалённой командой? "Насмотрелся и наслушался" - это совсем нет, чтоб кого-то поучать.
Это работает с обоих сторон. Сами же постоянно говорите о связи с подчиненными, и тут же не хотите их слушать. "Они же не руководили ещё...". Ну-ну!
Упаси бог! Какой вы мне подчинённый? Хотя и слушаю, слушаю.
Эйчар на прошлой работе излучал позитив так, что лампочки искрили. Лично мой депрессивный эпизод это только усугубляло. В таких ситуациях чуткости бы побольше, а не формальных «как дела» — слышав, что мне, мягко говоря, не очень хорошо, эйчар не продолжал разговор, а то ведь пахнет какой-то нештатной ситуацией, с которой разбираться неохота.