Работа вне офиса дает больше возможностей для баланса в жизни. Можно посвятить время семье или спорту, и не тратить часы на дорогу до офиса. Уменьшается формат общения из серии «поболтать, а чего у нас новенького» и увеличивается формат продуктивных контактов. Снижается статья расходов на офис. Расширяется географию подбора. Увеличивается гибкость и вариативность найма сотрудников в проекты.
Работая более 20 лет в западных корпорациях на управленческих позициях, мне часто приходилось управлять дистанционными командами. Хочу рассказать о пяти эффективных способах повышения мотивации сотрудников, работающих онлайн.
Позитивный эффект от удаленки возможен, когда сотрудники берут на себя ответственность за качество работы и мотивированы на результат. Управление дистанционными командами требовала от меня систематизации управленческих навыков и дополнительной работы по мотивированию команды. Оставила в арсенале самые рабочие и полезные.
1. Вовлечение
Работая региональным директором по персоналу по России и СНГ регулярно использовала онлайн-конференции для синхронизации общего понимания. Заботилась о том, чтобы моя дистанционная команда имела четкое представление о целях организации и о своих приоритетах. Подключала дистанционно всех сотрудников к стратегическим сессиям. Видела, как расширялся их кругозор и формировалась причастность.
В итоге каждый кадровик понимал, что он не просто заполняет документы в удаленном офисе, а через свою работу вносит свой вклад в большую цель организации. На сессиях обсуждала с сотрудниками всех уровней стратегические задачи и планы отдела. У людей была возможность предлагать свои идеи, и самим разумно расставлять свои приоритеты. В итоге появилось желание выполнять проекты в срок, а после — иметь личное время для отдыха.
Поняла, что вовлечение в общие цели и ценности формируется через принадлежность команды к стратегическим направлениям и общим смыслам. Когда сотрудники понимают куда движется организация и чувствуют свою причастность к выполнению ее больших стратегических задач — команда начинает работать как единый здоровый организм. Взаимно дополняет и помогает друг другу. Разделение долгосрочных целей организации на шаги в виде краткосрочных задач позволило сотрудникам воспринимать развитие организации как достижимое и реальное. Дало ощущение движения вперед, и высветило вклад каждого в общее дело.
2. Фиксирование процессов по времени
Работая в международных корпорациях, столкнулась с проблемой разных временных поясов участников команды. Сидела вечерами на дистанционных конференциях и сожалела о том, что работа занимает все мое время. Порой участники просто пропускали такие встречи, и мое время тратилось на ожидание и переносы.
Поняла, что четкое управление процессом начинается с определения дня и времени регулярных еженедельных звонков в удобное для участников время. Ввела регулярные онлайн-планерки и совещания. Регулярность и уважительное отношение к личному времени сотрудников дает дисциплину и продуктивность на созвонах. Письменная договоренность по поводу распределения ролей и зон ответственности добавила прозрачности и ясности в процессы. Это увеличило результативность и удовлетворенность всего отдела.
3. Открытый мониторинг результатов
В компаниях DHL Supply Chain и IHG (Intercontinental Hotels Groups), где я была региональным директором по персоналу по России и СНГ, применялась система мониторинга результатов в режиме светофора. Проекты и задачи отделов высвечивались разными цветами. В красную зону попадали те, кто не соблюдал сроки. Людям свойственно оттягивать до последнего. Видела, как моя команда совершает много дополнительных усилий именно в момент, когда нам грозило попадание в «красную зону».
Система светофора велась на удобном электронном сервисе. Зеленым выделяла уже сделанные в сроки проекты, желтым — проекты в процессе, а красным подсвечивала просроченные. Сотрудники не хотели находиться в красной зоне с учетом общей доступности файла. Так работала дополнительная мотивация, которая придавала ускорение действиям команды.
В IHG (Intercontinental Hotels Group) ежемесячно подводили итоги выполненных целей через матрицу победителей (Winning matrix). Это была таблица ключевых показателей каждого отеля по выручке, прибыльности, показателю удовлетворенности клиентов, вовлеченности персонала и другим важным целям. Мониторинг показателей производился также по системе светофора относительно запланированных задач каждого отеля и вносил соревновательный эффект относительно выполненных задач для всей команды внутри и между отелями.
В случае, если доступной всем системы мониторинга результатов в организации нет, сотрудники легко могут аргументировать перенос сроков, ссылаясь на множество причин. Включая своего креативного лидера и добавляя соревновательный эффект можно усилить мотивацию на достижение результатов и выполнение сроков.
4. Сонастройка
Регулярно синхронизируйте команду и принимайте решения путем сотрудничества. Конфликты и в организации, и в жизни неизбежны, и даже могут быть полезны с точки зрения новых свежих идей. Особенно в том случае, когда лидер вовремя помогает найти новые конструктивные решения и достичь договоренностей. Важно время от времени снимать возникающие разногласия и интегрировать организацию в одну систему.
Экосистема организации состоит из нескольких подсистем — отделов и функций. Каждая из них принимает изменения и работает в своем темпе, поэтому необходима регулярная конструктивная сонастройка всего организма. Это профилактика здоровья команды. Также как и в организме человека, все системы организации взаимосвязаны и дополняют друг друга.
Для сонастройки дистанционной команды хорошо работают регулярные онлайн-конференции и статусы по выполнению ключевых задач. Сонастройка важна, так как каждый работает над своим кусочком процесса. Во время коллективного общения происходит выстраивание процесса в единое целое.
При дистанционной работе проблема может всплыть гораздо позже, уже при подведении итогов, поэтому лидеру особенно важно тщательно держать руку на пульсе отношений и не отпускать ситуацию на самотек.
В дистанционной команде сложнее управлять конфликтами, так как происходит больше письменной коммуникации. Лидеру особенно важно снимать потенциальные разногласия. Лучше организовывать отдельные звонки с участниками перепалки. Проводить такие звонки обязательно нужно со всеми сложными участниками команды и неформальными лидерами, влияющими на общее настроение. Так организовывается «предпродажа идеи» лидерам мнений перед общей онлайн-конференцией.
5. Доверие
Помню, как сложно было первые время высказывать на больших онлайн-конференциях и звонках. Ловила себя на мысли, как заманчиво отсидеться и «не жужжать», даже когда замечала шероховатости в проекте. На дистанционных встречах моих отделов первое время происходило подобное. Сотрудники слушали и порой просто кивали. Мне же приходилось искать новые доводы для их мотивации, больше высказываться.
Спрашивала в личке каждого сотрудника отдела. И увидела, что сотрудники молчуны боятся выглядеть глупо, если идея не будет одобрена. В личной переписке им было легче высказываться. После личного общения в мессенджерах со мной градус доверия повысился. На групповых созвонах появилась активность с их стороны. Стали звучать разные мнения. Мне оставалось поддерживать атмосферу открытости и доверия в общении.
Поняла, что в дистанционной команде важно обратить внимание на четкие правила письменной и устной коммуникации. Обязательно создавать форумы регулярного общения в режиме звонков, конференций, общих и личных чатов.
Продвигайте открытую культуру взаимодействия с возможностью позитивно высказать свою точку зрения. Разные мнения возникают всегда, и это всегда возможность для конструктивного взаимодействия и более глубокой проработки вопроса. Приветствуйте открытое мышление, и сами его демонстрируйте. Признавайте свои ошибки, и давайте людям возможность высказывать идеи, допускать и исправлять ошибки. Главное — выносить полезный опыт и совместно развиваться.
Поддерживайте культуру ответственности с фокусом на результат. Комбинируйте модели личного и открытого пространства в общих чатах для общения. Доверяйте своей команде. Обязательно искренне благодарите сотрудников за новые идеи и их реализацию. Лучше письменно и с копией всем участникам проекта для усиления мотивационного эффекта.
Удаленная работа — это своего рода тест на адаптивность организации к изменениям, умение лидера организовать эффективные процессы и мотивировать команду. Пройдя его организация откроет для себя новые возможности. Открывайте для себя плюсы в нестандартных ситуациях, мотивируйте свою команду на новые достижения.
Фото: Pixabay.com
Споткнулся в самом начале, цитата - Уменьшается формат общения из серии «поболтать, а чего у нас новенького» и увеличивается формат продуктивных контактов.
В последнее время часто в художественных фильмах показывают сценку, где собрались гости, но каждый впялился в свой гаджет.
Так что тут я сильно сомневаюсь, что болтовни будет меньше.
Кроме того - что значит болтовня, это жизнь, мы живем чтобы работать или наоборот? Вероятно равноценно (работа часть нашей жизни).
А потом есть инструменты управления - договаривайтесь о цели (качестве, сроках) - а кто и когда с кем болтает - наплевать (если это не нарушает технологические процессы в компании).
И это еще не все - вот я собираюсь закончить одну работу, но для этого нужно чуть отдохнуть от предыдыщей работы, что только завершил. Вот я и отдыхаю в пересменок между работами, болтая с вами.
Цитата - Когда сотрудники понимают куда движется организация и чувствуют свою причастность к выполнению ее больших стратегических задач — команда начинает работать как единый здоровый организм.
Не спорю. Но нынче удаленная работа - очевидный хайп и производственная необходимость. Но в данном случае - не вижу разницы - все технологии работы (и названное вовлечение тоже) - применимы и офлайн и онлайн, разницы никакой.
Цитата - Проекты и задачи отделов высвечивались разными цветами. В красную зону попадали те, кто не соблюдал сроки. Людям свойственно оттягивать до последнего. Видела, как моя команда совершает много дополнительных усилий именно в момент, когда нам грозило попадание в «красную зону».
Вопрос к автору - Голдратт называет это явление (что выделил жирным) студенческий синдром. Вы не пробовали для управления проектами использовать метод критической цепи (Голдратта)?
Поставил автору +6. Однако есть о чем поспорить:
Цитата - (1) При дистанционной работе проблема может всплыть гораздо позже, уже при подведении итогов, поэтому лидеру особенно важно тщательно держать руку на пульсе отношений и не отпускать ситуацию на самотек.
(2) В дистанционной команде сложнее управлять конфликтами, так как происходит больше письменной коммуникации. Лидеру особенно важно снимать потенциальные разногласия. (3) Лучше организовывать отдельные звонки с участниками перепалки.Проводить такие звонки обязательно нужно со всеми (4) сложными участниками команды и неформальными лидерами, влияющими на общее настроение. (5) Так организовывается «предпродажа идеи» лидерам мнений перед общей онлайн-конференцией.
1. С какой стати проблема выплывает позже? Как будет настроен процесс, кто мешает узнать раньше, мотивировать о признании проблем и ошибок раньше (метод "Бриллиант", Павлово).
2. Конфликты бывают разные. Если это групповая динамика - то это естественно. Возможно, для разрешения конфликтов можно исопльзовать АРИЗ.
3. У разных каналов коммуникации разные плюсы и минусы. Не понял, зачем именно телефон?Это возможная потеря времени.
4. Что значит сложные участники? Может, речь о тех, кого нужно беречь - имеют свое мнение, отличное от мнения начальства.
5. Используются ли современные техники продаж при продаже идей?
"Позитивный эффект от удаленки возможен, когда сотрудники берут на себя ответственность за качество работы и мотивированы на результат" - пишет автор.
Самая главная проблема в том что каждый сготрудник "на удаленке" берет на себя.ответственность только за свой "отрезок" общего дела и мотивирован на результат только своей работы. Общий результат работы команды - забота управленца.
Статья понравилась, обозначены четко пути формирования сплоченной команды и те проблемы с которыми сталкивается руководитель.
Это временное состояние. Просто скоро будут удобные инструменты для того, чтоб автоматизировать управление влиянием сотрудника на общий итог - и управленцы перейдут в ряд истопщиков, кучеров и трубочистов.
Управлять влиянием сотрудников на общий итог автоматизированно? То есть будут созданы такие программы, которые позволят как контролировать всех сотрудников, так и учитывать автоматически их вклад в общий результат. Вполне возможно - такие программы будут созданы. И такие программы нужны особенно для полноценного общения членов команды в режие он - лайн и открытого мониторинга результатов их работы.
Но это не не отменяет наличие "управленца", который будет нести ответственность за общий итог работы всей команды, просто возникнит необходимость обучения его пользоваться подобными программами, которые будут помогать ему в руководстве удаленной командой.
Не совсем. Программа будет отслеживать его эффективность и если сотрудник отстает, то будет ему напоминать об этом всеми способами вплоть до увольнения.
Обучаться там будет нечему
Программа будет расчитана на учет эффективности труда, напоминать сотруднику, если он не выполняет свой норматив. Тоже не плохая помощь руководителю. Во всяком случае не будет отслеживать просто присутствие на рабочем месте, а результаты труда. И напоминание , если он отстает. Сигнал или лампочка красная? Такая программа уже создается или это просто мечтание руководителей?.
Такая программа уже была создана, но ее запретили, потому что она не умела в мораль и политику - давала на работу только здоровым белых мужчинам.
Подробнее: https://www.bbc.com/russian/other-news-45814099