Работа вне офиса дает больше возможностей для баланса в жизни. Можно посвятить время семье или спорту, и не тратить часы на дорогу до офиса. Уменьшается формат общения из серии «поболтать, а чего у нас новенького» и увеличивается формат продуктивных контактов. Снижается статья расходов на офис. Расширяется географию подбора. Увеличивается гибкость и вариативность найма сотрудников в проекты.
Работая более 20 лет в западных корпорациях на управленческих позициях, мне часто приходилось управлять дистанционными командами. Хочу рассказать о пяти эффективных способах повышения мотивации сотрудников, работающих онлайн.
Позитивный эффект от удаленки возможен, когда сотрудники берут на себя ответственность за качество работы и мотивированы на результат. Управление дистанционными командами требовала от меня систематизации управленческих навыков и дополнительной работы по мотивированию команды. Оставила в арсенале самые рабочие и полезные.
1. Вовлечение
Работая региональным директором по персоналу по России и СНГ регулярно использовала онлайн-конференции для синхронизации общего понимания. Заботилась о том, чтобы моя дистанционная команда имела четкое представление о целях организации и о своих приоритетах. Подключала дистанционно всех сотрудников к стратегическим сессиям. Видела, как расширялся их кругозор и формировалась причастность.
В итоге каждый кадровик понимал, что он не просто заполняет документы в удаленном офисе, а через свою работу вносит свой вклад в большую цель организации. На сессиях обсуждала с сотрудниками всех уровней стратегические задачи и планы отдела. У людей была возможность предлагать свои идеи, и самим разумно расставлять свои приоритеты. В итоге появилось желание выполнять проекты в срок, а после — иметь личное время для отдыха.
Поняла, что вовлечение в общие цели и ценности формируется через принадлежность команды к стратегическим направлениям и общим смыслам. Когда сотрудники понимают куда движется организация и чувствуют свою причастность к выполнению ее больших стратегических задач — команда начинает работать как единый здоровый организм. Взаимно дополняет и помогает друг другу. Разделение долгосрочных целей организации на шаги в виде краткосрочных задач позволило сотрудникам воспринимать развитие организации как достижимое и реальное. Дало ощущение движения вперед, и высветило вклад каждого в общее дело.
2. Фиксирование процессов по времени
Работая в международных корпорациях, столкнулась с проблемой разных временных поясов участников команды. Сидела вечерами на дистанционных конференциях и сожалела о том, что работа занимает все мое время. Порой участники просто пропускали такие встречи, и мое время тратилось на ожидание и переносы.
Поняла, что четкое управление процессом начинается с определения дня и времени регулярных еженедельных звонков в удобное для участников время. Ввела регулярные онлайн-планерки и совещания. Регулярность и уважительное отношение к личному времени сотрудников дает дисциплину и продуктивность на созвонах. Письменная договоренность по поводу распределения ролей и зон ответственности добавила прозрачности и ясности в процессы. Это увеличило результативность и удовлетворенность всего отдела.
3. Открытый мониторинг результатов
В компаниях DHL Supply Chain и IHG (Intercontinental Hotels Groups), где я была региональным директором по персоналу по России и СНГ, применялась система мониторинга результатов в режиме светофора. Проекты и задачи отделов высвечивались разными цветами. В красную зону попадали те, кто не соблюдал сроки. Людям свойственно оттягивать до последнего. Видела, как моя команда совершает много дополнительных усилий именно в момент, когда нам грозило попадание в «красную зону».
Система светофора велась на удобном электронном сервисе. Зеленым выделяла уже сделанные в сроки проекты, желтым — проекты в процессе, а красным подсвечивала просроченные. Сотрудники не хотели находиться в красной зоне с учетом общей доступности файла. Так работала дополнительная мотивация, которая придавала ускорение действиям команды.
В IHG (Intercontinental Hotels Group) ежемесячно подводили итоги выполненных целей через матрицу победителей (Winning matrix). Это была таблица ключевых показателей каждого отеля по выручке, прибыльности, показателю удовлетворенности клиентов, вовлеченности персонала и другим важным целям. Мониторинг показателей производился также по системе светофора относительно запланированных задач каждого отеля и вносил соревновательный эффект относительно выполненных задач для всей команды внутри и между отелями.
В случае, если доступной всем системы мониторинга результатов в организации нет, сотрудники легко могут аргументировать перенос сроков, ссылаясь на множество причин. Включая своего креативного лидера и добавляя соревновательный эффект можно усилить мотивацию на достижение результатов и выполнение сроков.
4. Сонастройка
Регулярно синхронизируйте команду и принимайте решения путем сотрудничества. Конфликты и в организации, и в жизни неизбежны, и даже могут быть полезны с точки зрения новых свежих идей. Особенно в том случае, когда лидер вовремя помогает найти новые конструктивные решения и достичь договоренностей. Важно время от времени снимать возникающие разногласия и интегрировать организацию в одну систему.
Экосистема организации состоит из нескольких подсистем — отделов и функций. Каждая из них принимает изменения и работает в своем темпе, поэтому необходима регулярная конструктивная сонастройка всего организма. Это профилактика здоровья команды. Также как и в организме человека, все системы организации взаимосвязаны и дополняют друг друга.
Для сонастройки дистанционной команды хорошо работают регулярные онлайн-конференции и статусы по выполнению ключевых задач. Сонастройка важна, так как каждый работает над своим кусочком процесса. Во время коллективного общения происходит выстраивание процесса в единое целое.
При дистанционной работе проблема может всплыть гораздо позже, уже при подведении итогов, поэтому лидеру особенно важно тщательно держать руку на пульсе отношений и не отпускать ситуацию на самотек.
В дистанционной команде сложнее управлять конфликтами, так как происходит больше письменной коммуникации. Лидеру особенно важно снимать потенциальные разногласия. Лучше организовывать отдельные звонки с участниками перепалки. Проводить такие звонки обязательно нужно со всеми сложными участниками команды и неформальными лидерами, влияющими на общее настроение. Так организовывается «предпродажа идеи» лидерам мнений перед общей онлайн-конференцией.
5. Доверие
Помню, как сложно было первые время высказывать на больших онлайн-конференциях и звонках. Ловила себя на мысли, как заманчиво отсидеться и «не жужжать», даже когда замечала шероховатости в проекте. На дистанционных встречах моих отделов первое время происходило подобное. Сотрудники слушали и порой просто кивали. Мне же приходилось искать новые доводы для их мотивации, больше высказываться.
Спрашивала в личке каждого сотрудника отдела. И увидела, что сотрудники молчуны боятся выглядеть глупо, если идея не будет одобрена. В личной переписке им было легче высказываться. После личного общения в мессенджерах со мной градус доверия повысился. На групповых созвонах появилась активность с их стороны. Стали звучать разные мнения. Мне оставалось поддерживать атмосферу открытости и доверия в общении.
Поняла, что в дистанционной команде важно обратить внимание на четкие правила письменной и устной коммуникации. Обязательно создавать форумы регулярного общения в режиме звонков, конференций, общих и личных чатов.
Продвигайте открытую культуру взаимодействия с возможностью позитивно высказать свою точку зрения. Разные мнения возникают всегда, и это всегда возможность для конструктивного взаимодействия и более глубокой проработки вопроса. Приветствуйте открытое мышление, и сами его демонстрируйте. Признавайте свои ошибки, и давайте людям возможность высказывать идеи, допускать и исправлять ошибки. Главное — выносить полезный опыт и совместно развиваться.
Поддерживайте культуру ответственности с фокусом на результат. Комбинируйте модели личного и открытого пространства в общих чатах для общения. Доверяйте своей команде. Обязательно искренне благодарите сотрудников за новые идеи и их реализацию. Лучше письменно и с копией всем участникам проекта для усиления мотивационного эффекта.
Удаленная работа — это своего рода тест на адаптивность организации к изменениям, умение лидера организовать эффективные процессы и мотивировать команду. Пройдя его организация откроет для себя новые возможности. Открывайте для себя плюсы в нестандартных ситуациях, мотивируйте свою команду на новые достижения.
Фото: Pixabay.com
Это совсем другая программа - отбор соискателей по резюме, разработчики настроили её на отбор белых мужчин. Все программы пишут программисты, они использовали резюме определенного типа соискателей - белых мужчин, потому программа и стала сексистской. Понятно, что какое задание заложено в ИИ, то "робот" и выполняет.
Вы первоначально говорили о программе, которая будет учитывать результаты труда сотрудников на удаленке. Такой еще не было или уже была и есть? Или в разработке?
Валентина, вы словно из прошлого века, если все еще думаете, что "Все программы пишут программисты". На самом деле их давно уже в этом плане продвинули дата сейнтисты, которые скармливают статистику нейросетям и эти нейросети делают выводы.
И кто же виноват, что мучжины работают лучше женщин (потому что физически сильнее)? Тут только винить матушку-природу. Не все женщины рождены для укладки шпал. Некоторые - для любви.
Вы пытаетесь меня запутать? Та программа для учета нароботок удаленных сотрудников, о которой вы вели речь в самом начале, вряд ли может возникнуть в нейросетях по скармливаемой статистике. Такая программа создается программистами по заказу юр. лиц заинтересованных облегчить себе работу по учету результатов труда удаленных сотрудников, и естественно ими оплачивается. Не надо наводить тень на плетень! У вас это не очень хорошо получается!
Вы пытаетесь меня запутать? Та программа для учета нароботок удаленных сотрудников, о которой вы вели речь в самом начале, вряд ли может возникнуть в нейросетях по скармливаемой статистике. Такая программа создается программистами по заказу юр. лиц заинтересованных облегчить себе работу по учету результатов труда удаленных сотрудников, и естественно ими оплачивается. Не надо наводить тень на плетень! У вас это не очень хорошо получается!
так и data science, и программирование - это всё информатика
Из просторов интернета:
"Стоит более детально разобраться в том, что собой представляет Data Science. Это наука о способах эффективного извлечения полезной информации из общего массива данных, которая тесно взаимосвязана с машинными обучением, наукой о мышлении и технологиями обработки больших данных или Big Data. При правильном обращении из них можно получить массу полезной информации, которая появилась за последние десятилетия.
Простые компьютеры, которые на основе заложенных алгоритмов могли выполнять те или иные действия для достижения необходимого результата, при работе с большими данными являются неэффективным решением. Для устранения проблемы был разработан иной подход. Им стали нейросети. Компьютер может находить различные ответы и приходить к определённым выводам, самостоятельно анализируя заданную пользователем информацию"
Полезная штука нейросети для сбора и классификации ИНФОРМАЦИИ в интернете.
Но создать самостоятельно, без участия программистов программу для учета качества и количества проделанной работы удаленных сотрудников, изначально заявленного в дискуссии по этой теме, нейросеть не может. Она может только предоставить полезную информацию, выложенную в сеть касающуюся этого вороса.
Пользовалась этой базой данных для анализа и оценки информации по вопросам ЗОЖ и в частности о питании. Темы искала по запросам пользователей для своих брошюр. Удобно!
Разумеется, не может. Нейросеть является частью программы. Точнее не одна нейросеть, а несколько - первая анализирует эффективность команды, вторая - эффективность мотивации, третья - когда увольнять всех менеджеров за ненадобностью.
Угу. А нейрохирургия и стоматология - это все медицина.
Не совсем понял слова автора. Она имела в виду ОЧНЫЕ или ОНЛАЙН конфликты коллег?
А кто создает саму программу, в которой нейросети станут её частью по установлению критериев : эффективность, мотивация, увольнение .
Хорошо, что определилось главное - нейросеть в помощь программисту!
Вообще -то менеджеру, управляющему удаленной командой, не очень интересны нейросети, дающие информацию из большой базы данных по этому вопросу, она им вовсе не нужна. Им больше всего нужна конкретная программа, которая будет отслеживать качество и количество проделанной работы конкретным сотрудником команды, и выдавать эти данные менеджеру в виде реального ежедневного результата. А нейросети с их громадной базой данных им, грубо говоря, - "до лампочки"!