Низкая заработная плата, отсутствие возможностей для карьерного роста и чувство неуважения на работе — статистически главные причины, по которым люди увольнялись с работы в последние годы. Но даже те, кто остаются работать, часто не имеют достаточно мотивации, чтобы делать это с удовлетворением.
Мотивация не универсальна. Она не может носить шаблонный или стихийный характер, ведь каждая команда уникальна. Просто выцепить интересный метод из интернета или скопировать у конкурента — скорее всего не сработает.
Кроме того, каждая инициатива для мотивации сотрудников требует ресурсов и времени. Чтобы траты были не напрасны, следует подходить к изменениям с подготовкой.
Во-первых, нужно определить, какую ценность для бизнеса вы хотите получить от мотивированных сотрудников. Тут можно опираться на цифры из исследований:
- Вовлеченные сотрудники на 87% реже хотят сменить место работы, согласно исследованию Inc.
- По данным Achievers, компании, которые активно мотивируют сотрудников, получают на 27% больше прибыли, на 50% больше продаж, на 50% более высокую лояльность клиентов и на 38% выше продуктивность.
- Долгосрочное исследование Forbes показывает, что компании с корпоративной культурой увеличили свои доходы почти в семь раз за одиннадцатилетний период оценки. За то же время компании без систем мотивации и вовлечения стали зарабатывать лишь в 1,5 раза больше.
Во-вторых, полезно будет изучить теории мотивации. О наиболее популярных я уже рассказывал в этой статье.
В-третьих, чтобы добиться долгосрочных результатов, нужно для начала разобраться, что мотивирует ваших сотрудников:
- В целом – к чему они идут, что для них ценно. Например, одни хотят развиваться и переходить в другие должности, другие – наращивать компетенции и доход внутри текущей.
- Прямо сейчас – в конкретный период отпуск может быть важнее прибавки, а ДМС предпочтительнее удаленки. И наоборот.
- Ретроспективно — какая мотивация была раньше, работала или нет, и почему. Бывает так, что сменить график не помогло, а вот после удачного тимбилдинга коллеги стали выдавать результаты лучше.
Сделать такой анализ можно при помощи тестов, опросов и интервью. Это как минимум позволит лучше узнать приоритеты сотрудников и на основе ответов корректировать подход к созданию эффективных стимулов.
Вот несколько идей, которые можно включить в вашу стратегию мотивации.
1. Берите пример с лучших
Подумайте о главных компаниях в вашей отрасли, лидерах рынка. Есть среди них те, которые выделяются культурой рабочего места и удовлетворенностью сотрудников? Выберите три из них и изучите. Они могут стать для вас источником идей – определите, почему их сотрудники счастливее, чем в среднем по рынку, и как это применимо к вашему бизнесу. Да и в целом, изучать опыт других компаний всегда полезно.
В 2021 году среди 70 тысяч американских компаний, Adobe заняла первое место в рейтинге счастья сотрудников. Из интересного:
- Они получают положительные отзывы каждую неделю.
- У них «комфортно быстрый» темп работы.
- 85% сотрудников довольны балансом между работой и личной жизнью.
- Лидерская команда всегда доступна для общения, а CEO заглядывает поздороваться.
2. Улучшайте условия труда
Простая, но все еще актуальная мысль. Хорошая вентиляция, зеленые растения, достаточное (а лучше настраиваемое) освещение помогают чувствовать себя лучше во время работы.
Наше сознание фиксирует хорошее самочувствие во время выполнения действия, и при повторе – дольше не дает заскучать или отвлечься. А из душного шумного офиса на перекуры выходят даже некурящие.
Для тех кто много времени проводит в одном положении, можно предусмотреть специальные подставки для ноутбуков, вертикальные столы и делать напоминания о разминке.
Важно: сотрудники должны знать, для чего делаются изменения в офисе. Связь «позитивные перемены = забота обо мне» – мотивирует. Иначе есть риск, что такие инициативы воспримут как очередные корпоративные метаморфозы.
3. Укрепляйте социальные связи
Человеку нужен человек, а людям – коммуникация. Психология говорит нам, что вовлеченность в команду внутренне мотивирует людей быть увлеченными своей работой.
Помогите новичку адаптироваться и завести знакомства в команде. Кроме обычного онбординга всегда нужен комммуникационный. Организуйте регулярные совместные мероприятия – командные встречи, выезды на природу или спортивные события. Командный дух – все еще важная часть работы, даже в эпоху удаленки. Помогите сотрудникам познакомиться с коллегами, с которыми они обычно не работают, чтобы разнообразить командную динамику. Например, можно организовать программу парного менторства или партнерства, где сотрудники будут работать в парах и обмениваться опытом. Кроме того, можно создать общие обеденные зоны или зоны отдыха, где сотрудники могут неформально общаться.
4. Развивайте систему признания заслуг
Психолог Беата Содерс пишет, что обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы, как правило, ценим ее больше и работаем усерднее.
В этом смысле будет полезно поощрять достижения сотрудников – быстрый карьерный рост, особенный объем или качество работы, крупные сделки и победы. Обратить внимание на персональные успехи, например, победу в чемпионате по шахматам, тоже будет позитивным опытом. Если, конечно, сам сотрудник не будет против.
В ряде компаний практикуется разделение фидбека: негативный – только персонально, позитивный – можно публично. И тот, и другой лучше делать как можно более предметно. Понимание ошибок будет меньше демотивировать, а знание, в чем твои заслуги – лучше мотивировать.
5. Открывайте пути роста
По исследованию Кадробота, в России в 2022 году главными инструментами материальной мотивации были оплата обучения за счет компании и медицинское страхование. Среди нематериальных плюшек лидируют гибкий график с удаленкой, благоприятная атмосфера в коллективе и карьерный рост.
Эти показатели иллюстрируют один из принципов мотивации – удовлетворение потребности в самореализации. Многие сотрудники нуждаются в новых навыках и знаниях, хотят больше уметь и лучше делать. Они чувствуют себя лучше, когда им это удается.
Подготовьте программы профессионального развития, обмена или стажировок. Это прибавит мотивации и поможет создать культуру обучения и развития в компании. Так вы улучшите результативность команд (у вас компетентные специалисты) и повысите привлекательность бизнеса (с нами вы растете, у нас здорово).
* * *
Наполнить рабочее место позитивной энергией — непростая задача, но мотивированные люди — основа процветающей корпоративной культуры, а значит усилия стоят того. Буквально стоят – текучесть кадров может обходиться компании от шести до девяти месячных окладов на одного сотрудника, согласно исследованию Upwork.
Секрет того, как мотивировать людей быть в восторге от своей работы, сводится к фундаментальным человеческим мотивам: желанию чувствовать себя ценным и быть частью большого дела.
Читайте также:
Все люди разные, поэтому единой мотивации для всех быть не может. Кто-то хочет расти, делать карьеру, развиваться, расширять горизонты, а кто-то - просто сидеть спокойно на одном и том же участке работы всю жизнь. Задача руководителя - понять мотивацию каждого сотрудника и предложить то, что ему нужно. Могу сказать, что во всех компаниях, где мне довелось работать, руководству вообще плевать на мотивацию сотрудников. Никто из них не думает о том, как выявить и развить таланты своих подчиненных. Работу свою как-то делает - ну и фиг с ним. Поэтому для таких руководителей всегда бывает неожиданностью увольнение сотрудника, который просто перегорел от того, что его мотивация никак не реализуется. У нас в стране, по-моему, как-то не принято развивать человеческий потенциал, у нас другая политика: "не нравится - свободен! за дверью очередь стоит! у нас незаменимых нет!"
Сколько работал в разных компаниях, везде были разные условия труда и это на самом деле было удивительно. Где-то устраивали корпоративы чуть ли не каждые полгода, причём за счёт компании. А где-то скупились даже на банальные кондеи в офис.
Советы верные, советы привычные. Все бы их соблюдали, было бы очень хорошо. Но, увы. Не хватает индивидуальной работы с подчинёнными. Автор прав - рабтаешь, ну и работай. Даже в приличных компаниях. Работник остранён, что-то где-то крутится, а у него ни информации, ни публичных планов. Только отчёты. Человек должен чувствовать сопричастность и это, на мой взгляд, самое важное в мотивации.
Вот только смущают снова необязательные англицизмы - фидбэк, онбординг. По-русски-то можно ярче выразить мысль, понятнее. Скажи "вовлечённость" и будет понятнее сама идея онбординга. Английские термины в проф среде, хотя бы у программистов понятны и необходимы, а обычной статье они неуместны, с моей точки зрения.
сотрудники нанимаются в Компанию, а увольняются из-за своего Руководителя!!!
а уровень зарплаты, карьерного роста и тп.. это следствие размера бизнеса и уровня вклада/ответственности сотрудника.....
Не сказал бы, что указанные "плюшки" - неотвратимое следствие указанных причин...
По поводу руководителя - согласен...
Какая тут сопричастность, если в 90 процентах случаев не только с линейными сотрудниками, но и с руководителями подразделений не хотят делиться информацией о "коммерческих успехах", когда они есть, а "топы" доводят до каждого толькоинформацию о том, что "всё плохо".
У меня сын вернулся через три года на "первую после института" работу с двух последующих после того, как достиг договорённости с руководителем и коллегами по первой работе о том, что он будет закрывать все "проблемные аспекты" по делам рабочим (командировки, полевые выезды), а его будут отпускать в отпуск тогда, когдда ему это требуется - конечно, если об этом он ставит в известность заранеее!
Ну и банально "платить деньги за работу", в том числе и по "результатам года" - тоже неплохой, но забываемый способ мотивации!
Александр, спасибо за статью. Но нужно помнить,что мотивированный сотрудник требует меньше всего внимания, сил, времени и в конце концов про него благополучно...забывают. В это время уделяют внимание так называмым немотивированным сотрудникам, огонь в глазах уже не так ярок. Таким образом теряют лучших. Метаморфоза однако. Всем добра)
Советы хорошие! Но создается впечатление, что создание мотивации сотрудников как то мало связано с их прямой деятельностью.
В Lean все немного проще.
Материальная мотивация устанавливается созданием зарплаты на 10% выше чем в среднем по "рынку". Есть понимание, что "человек работает, чтобы жить, а не живет чтобы работать"(с). Семья - главная мотивация человека!
Плюс снижают продолжительность рабочего дня. С одной стороны бонус для сотрудника, и с другой стороны "запас", чтобы было время для проектной(кружки качества) или авральной работы.
"Кружки качества". С одной стороны решают актуальные для компании задачи.
И с другой стороны - включается не материальная мотивация сотрудников, потому что включаются более "верхние" уровни потребностей человека - быть полезным обществу в целом, компании или отдельным сотрудникам в частности. Это очень почетно!
В самой системе планирования и производства работ тоже заложены возможность самоорганизации и самоуправления на каждом уровне управления. Это тоже более "верхний" уровень потребностей человека. Это тоже очень почетно!
Что достигается встречным планированием и Канбан - указателями на немедленность выполнения определенных действий сотрудниками при наступлении определенных ситуаций.
Хм, для того что бы сотрудники работали хорошо собственник должен понимать что мотивированные и не мотивированные сотрудники имеют разную производительность и на фин поток это влияет. Если руководитель этого не донес собственнику, а это теряется из сознания собственника, работать с мотивацией сложно.
Автор статьи предлагает что то крутить в системе без информирования владельца ее и ресурсной поддержки. Успех подобных начинаний будет мал. Со стороны собственника это выглядит: "он чего то для них вымучивает у меня, вместо того что бы вымучивать с них вымучивать для меня". Так что работать с информированностью собствениика и его пониманием нужно и это один из базовых софт скилс. Кстати писал на эту тему статью, не публикуют полтора года уже висит. Видимо есть более интересные и полезные.
Надо признать, что обеспечение мотивированности - это тоже затраты, и собственник должен "для себя" понять - это окупаемые вложения, или издержки...
Так вот обеспечение адекватной информированности собственника во этому вопросу это задача руководителя. А это не так просто, потому что есть барьеры:
- гордыня собственника, и через нее нужно пронести инфу;
- когнитивное искажение у руководителя Даннинга Крюгера, руководитель считает что многие самоочевидные вещи ему очевидны собственнику тоже.