Согласно озвученным на конференции «Адаптация персонала-2022» данным, 28% сотрудников уходят в первые три месяца работы. В этом случае стоимость найма может достигать 50-60% годовой зарплаты сотрудника. Получается, плохо спланированный подход к привлечению сотрудников может стоить компании потери денег, времени, сил и приостановки бизнес-процессов.
В чем проблема найма?
Мы сейчас не будем рассматривать ситуации, когда сотрудника нанимают, потому что у него «папа там работает», или потому что он подходит «по гороскопу», — это исключения из правил, которые, к счастью, уже не так часто встречаются в современных реалиях.
Если посмотреть на то, как нанимают руководителей в среднестатистических компаниях (малый и средний бизнес в РФ), то проблема становится понятна:
- Внутренний или внешний (что бывает реже) рекрутер проводит отбор кандидатов среди откликнувшихся на вакансию, либо подбирает нужных специалистов методом executive search или headhunting.
- С кандидатом проводят несколько этапов собеседования, дают тестовое задание.
- На основании оценки профессиональных компетенций и личного восприятия сотрудников HR-специалист и/или руководитель компании выбирает «того самого» топ-менеджера, которому отправляется оффер.
- На финальном этапе стороны согласовывают условия сотрудничества и для нового члена команды организуют процесс ввода в должность.
И вроде бы хороший подход, работающий, но не хватает здесь этапа, пропуская который, компания думает, что экономит деньги и время, но на самом деле многое теряет. Из-за чего в дальнейшем часто выясняется, что сотрудник не совсем подходит для должности, или руководство не знает, как выстраивать с ним взаимодействие, как правильно мотивировать его, или новоиспеченный сотрудник испытывает проблемы с адаптацией, — в итоге бизнес-процессы встают на паузу.
Когда задаешь вопрос владельцам бизнеса «Почему вы не оцениваете личность кандидата, его мотиваторы и демотиваторы, цели и ценности в работе?», многие отвечают, что это «дорого и непонятно, как может помочь». При более детальном разговоре выясняется, что, например, он уже два года ищет себе топа, а то, что кандидат не подходит, замечает только спустя несколько месяцев совместной работы.
Психометрическая оценка помогает снизить риски найма неподходящего кандидата. Это научный метод оценки личностных качеств и когнитивных способностей человека, который анализирует такие параметры, как поведенческие черты, способности, предпочитаемые модели поведения людей и т. д.
В основе самого тестирования лежит сравнение ответов респондента с большим количеством ответов предыдущих участников. На основании этого делается вывод, в какой степени данный человек проявляет те или иные поведенческие черты, что отображается в его личностном профиле.
Как психометрическая оценка помогает при найме?
1. Показывает, насколько кандидат подходит для должности
При проведении данной оценки ответы респондента сравниваются с ответами людей на аналогичных должностях, — так, топ-менеджеры сравниваются с топ-менеджерами, линейный персонал — с линейным и так далее.
В отношении руководителей высшего звена психометрическая оценка отвечает на главный вопрос — подходит ли сотрудник для руководящей должности? Ведь он мог быть силен в исполнении обязанностей, но недостаточно развит в стратегическом планировании и лидерстве, что является важными характеристиками топ-менеджера.
Например, если посмотреть на изображение ниже (Рис.1), то становится понятно, что человек со стратегическим фокусом на 3/5 и широтой мышления на 2/5 будет испытывать трудности с разработкой стратегий и полномасштабным анализом ситуации. Это не значит, что он плохой сотрудник или не подходит для должности, это значит, что ему нужно будет овладеть недостающими soft skills или нанять отдельного специалиста в помощь, который будет закрывать его зоны развития (стратегического менеджера, как вариант).
Рис.1
Также психометрическая оценка показывает и более детальное соответствие личностного профиля кандидата ожиданиям работодателя. Например, для директора по продажам наиболее важны такие характеристики как общительность, развитый навык самопрезентации, эмпатия, инновативность, желание быть «в центре внимания».
А если приходит кандидат с личностным профилем как на изображении ниже (Рис.2), где поддержание отношений — одно из главных качеств данного специалиста находится на среднем значении (5), то значит, нужно либо вкладывать больше усилий в развитие его коммуникативных качеств, либо отдать предпочтение более развитому в этом плане специалисту.
Рис.2
2. Выявляет истинные мотиваторы и демотиваторы сотрудника
Не для всех высокая зарплата — главный стимул в работе. Для современного поколения сейчас наиболее актуальны такие факторы, как возможность работать удаленно или в гибком графике, миссия и ценности компании, которые соотносятся с их личными, баланс работы и жизни. Не всегда это удается выяснить в разговоре, поскольку не каждый сотрудник может смело озвучить то, что не принято в общей практике компании, а иногда он и сам не до конца знает, чего именно хочет.
Психометрическая оценка мотивации как раз подсвечивает эти места, благодаря чему руководитель может изначально адаптировать систему мотивации для топ-менеджера, чтобы его работа была максимально эффективной.
Рис.3
Например, из мотивационного профиля на изображении выше (Рис.3) видно, что для сотрудника наиболее важны такие составляющие, как «комфорт», «интерес», «атмосфера доверия» и «командность», — у них значение 7/10. Это значит, что его нужно мотивировать не доходом, который у респондента на 4/10, а предоставлением комфортных рабочих условий (возможно, удаленный и/или гибкий график работы), интересными для него самого задачами (а значит, стоит периодически сверяться, насколько работа не потеряла для него интерес) и командным взаимодействием, чтобы он не чувствовал себя одиноко.
3. Показывает разрыв между ожиданием и реальностью
Часто бывает, что на собеседовании кандидаты оценивают себя выше, чем они есть на самом деле. И дело тут даже не в желании получить должность любой ценой, хотя и это бывает, а в том, что человек на самом деле транслирует образ своего идеального «Я», не замечая условных недостатков. Бывает и обратная история, когда «ценный бриллиант» воспринимает себя на ранг ниже.
В этом случае психометрическая оценка помогает увидеть разницу между ожиданием и реальностью: во-первых, в каждый опросник вшита шкала самопрезентации — это то, как представляет себя сам кандидат, а во-вторых, объединение разных типов оценки позволяет составить наиболее полную картину о человеке. Так, сочетание личностного опросника и тестов способностей как раз покажет, есть ли разрыв между видимым и реальным.
Кейс из практики
Менеджмент одного из ключевых бизнес-сообществ в России хотел выяснить, есть ли кто-то среди уже существующих сотрудников, кто будет подходить для позиции СЕО.
С помощью психометрической оценки команды были выявлены hipo-сотрудники (high potential) в коллективе и внутренние кандидаты на должность. Также было обнаружено, что некоторые сотрудники находятся не на своих местах, из-за чего работают недостаточно эффективно, что опять же приводило к внутренним конфликтам.
После оценки у руководства компании появилось более глубокое понимание, какой сотрудник для какой должности подходит, поэтому в дальнейшем были произведены кадровые перестановки из позиции win-win. В результате на должность СЕО был приглашен сотрудник, который уже работал в компании, разделял ее ценности и цели и был готов для новой роли. После его назначения и трансформации команды была расширена география присутствия бизнеса на два новых региона.
Напутствие на все времена
В заключение важно сказать, что психометрическая оценка — это не приговор для кандидата и не панацея для работодателя, это подробный анализ личности человека, его предрасположенностей, мотивации, ценностей и мировоззрения.
Если при проведении данной оценки вы понимаете, что кандидат не «дотягивает» до требований, это не значит, что нужно сразу отказывать ему, — возможно, он быстро обучается и обладает большой гибкостью, поэтому сможет в сжатые сроки дорасти до нужного вам состояния, — это тоже видно в его личном профиле.
Именно поэтому важно оценивать все полученные данные в совокупности, не фокусироваться на одном провайдере опросников и обязательно проводить сессию обратной связи с кандидатом: общаться на предмет того, насколько соотносятся полученные вами данные и смысл, который закладывал сам респондент — так вы сможете составить более полную составить картину о кандидате. При таком подходе психометрика помогает минимизировать риски найма «не того» специалиста.
Бизнес — это про инвестиции, а главная инвестиция для успешного бизнеса — это его сотрудники.
Читайте также:
1. Каков основной Вывод статьи?
при подборе кандидата на руководящую позицию - топ-менеджера - для снижения рисков некорректного назначения - одним из обязательных этапов д.б. Психометрический анализ личности?
1.1 Не сказано ничего о:
- границах применимости данного метода. В каких случаях он НЕ поможет или результаты будут неверны.
- сравнение с традиционными методами подбора проведено без деталей.
Принцип, на мой взгляд, верный. Псих-оценка одного человека не даёт больше того, что даёт обычный жизненный опыт. А вот оценка команды может на многое открыть глаза. Много лет назад участвовал в подобной работе. Оценивали именно команду, выявляли лидеров. Я отвечал программное обеспечение. Профессиональныйпсихолог руководил проектом. Интересно было. Обычные тесты Люшера и пр и др.
Но я не понимаю, зачем к месту и не к месту вставлять американизмы.
- win-win
- "кейс из практики" - просто катастрофа.
- "hipo-сотрудники".
Эти полутермины можно употребить в локальной беседе, в курилке. Но в серьёзной статье лучше избегать жаргона и арго.
вот поэтому у многих компаний такие большие проблемы с персоналом....
.... плюс не дано обоснование, а почему этот метод сбора исходной информации о кандидате на выходе даст хоть что-то похожее на применимую правду?
Главное, чтобы человек, занимающийся всем этим отбором, сам соответствовал всем требованиям, а не принимал решение наобум))) Часто проблема именно в неполной компетенции данного "божка"))) кандидаты не машины, да и он не Ангел. Похоже такие проблемы только там, где коллектив - не живой организм, нет нормальных отношений, взаимопонимания, а есть только карьерные и меркантильные интересы.
Что Вы имеете в виду, Павел? Отсутствие псих оценки? Присутствие?
А почему вообще возникла необходимость такого сложного поиска топ- менеджера? Для существующего проекта?
Согласен с автором статьи, оценку проводить действительно нужно, тем более это не так затратно и вполне под силу грамотному HR специалисту. Зато риски неправильного выбора велеки.
Хорошая статья.
Действительно, психологическая оценка кандидата на руководящую позицию, как этап подбора, недооценена.
Не все так просто и гладко.
Субъективные "барьеры вхождения кандидата", имеющиеся у CEO и HRD, самые сильные и неоправданные ограничители, в т.ч. дискриминационные в ст.3 ТК РФ.
Один из них - страх конкуренции себе и тем, с кем тебе "комфортно", "безопасно", "престижно" и "эффективно" работать (эффект Даннинга-Крюгера в помощь).
При необходимости подбираю квалифицированнее, компетентнее, умнее, чем сам, чем те, кто уже есть. И не забываю обучать и развивать всех. Тестирование помогает.
В ч.VII "Обеспечение организации трудовыми ресурсами" М.Армстронга "Практика УЧР" все есть.
Всем удачи.
Лично мое мнение - успешного поп -менеджера необходимо выбирать по темпераменту из группы сангвиников ( сильный, уравновешенный, подвижный) для работы с людьми и флегматиков (силльный, уравновешенный , инертный) для кабинетных работников - финансовый директор и тому подобное.Холерики и меланхолики не подходят по простой причине - первые неуроновновешенные, вторые слабые.