Взлеты и падения случаются у каждого. Сверхресурсное состояние новичка сменяется снижением мотивации и «замыленностью» сотрудника, прошедшего адаптацию. Постоянно быть на пределе возможностей под силу только супергероям. Обычный сотрудник со своими ресурсами не может 24/7 быть источником корпоративного адреналина и фонтаном идей. Это нормально! То же работает и с провалами эффективности. Небольшие периоды снижения показателей могут быть даже у самых продуктивных сотрудников. Это тоже нормально!
В таких случаях у руководителя должен быть комплекс мотивирующих мероприятий: обучение, поддержка, направление в новое русло, интересный проект, да просто откровенная беседа иногда способна сотворить чудо, вдохновить.
А что делать, если надежный и опытный сотрудник разваливается буквально на глазах? Только недавно был в списке лучших, а сегодня игнорирует распоряжения и блокирует весь отдел своей недобросовестностью.
Как понять, что сотрудник доживает последние дни в организации
Окончательному решению покинуть свое место может предшествовать довольно длительное время, в котором есть несколько этапов. Во время этих этапов сотрудник может нанести вреда больше, чем сотня новичков-стажеров. Задача руководителя – распознать, что сотрудник уже на окончательном излете и минимизировать риски как от ухода, так и текущей подрывной деятельности. Часто удерживать таких сотрудников бесполезно и затратно для организации.
Первый этап: обида и неоцененность
Этот этап может быть следствием нескольких причин. Либо произошел случай, который сильно ударил по самооценке специалиста и его мотивации, например, депремирование, либо он постоянно ощущает, что его не ценят, его заслуги не учитываются.
На этом этапе сотрудник может находиться от недели до полугода, постоянно варясь в своем недовольстве, зацикливаясь на негативных факторах. Он может находить подтверждение своих переживаний в чем угодно, вплоть до недостаточно радостного приветствия от охранника на входе. Свое недовольство он может обсуждать с коллегами и искать в них поддержку, тем самым создавая атмосферу напряжения в коллективе. Обязанности будет выполнять только на базовом уровне, уровень инициативы или желания сделать лучше на нуле. Он еще не решил увольняться, пока копит недовольство.
Второй этап: временная передышка
«Я тут посижу, пока нет ничего лучше». Если предыдущий этап ничем не закончился – не случилось признания, повышения, нового премиального положения, или случилось, но не оправдало ожиданий, то сотрудник переходит в стадию отдаления от организации. Мысленно он уже не с вами. Делает ровно столько, чтобы не уволили раньше срока: не спорит, не нервничает, не старается привнести новое в задачи.
Человек просто ходит за зарплатой. Ему необходимо время, чтобы создать подушку безопасности и приготовиться к смене деятельности. Под прикрытием своей привычной рутины ищет новое место, обновляет резюме или бегает на собеседования в обед. Он уже не отождествляет себя с коллективом, с организацией, ему неинтересны изменения или перспективы развития предприятия. Человек здесь ровно до того момента, пока ему не предложат лучшие условия.
В зависимости от истории взаимоотношений с работодателем, возможно, он будет что-то делать добросовестно, чтобы не подвести коллег, но былой эффективности не ждите. Людей с высокой профессиональной дисциплиной и уровнем ответственности не так много. Сотрудника на этой стадии может удерживать незавершенный проект, чтобы получить премию по итогу, желание получить определенный стаж на должности. В любом случае, он уже поставил себе цель уйти.
Некоторые застревают на этапе достаточно долго, до 5-12 месяцев, но в большинстве случаев передышка длится до трех месяцев, потом наступает развязка.
Третий этап: развязка
Если в организации не случились глобальные перемены: полная смена руководства или интеграционные процессы, открывающие новые перспективы, то демотивированный сотрудник приходит к увольнению. На этом этапе ему нечего терять и нечего бояться. Здесь он может показать себя с любой стороны. А что вы сделаете? Уволите?
Этот период для взаимоотношений с сотрудником самый жесткий. Разрыв может проходить болезненно для обеих сторон, особенно, если руководство до последнего существовало в неведении относительно планов сотрудника.
Как изменить ситуацию с лояльностью персонала?
Как известно, болезнь легче предотвращать, чем лечить. Когда сотрудник находится на 1-2 этапе, то вместе со снижением результативности он получает и снижение уровня доверия от руководителя. Управленец часто сам начинает зеркалить негативное поведение сотрудника, ужесточать контроль, меньше мотивировать, вовлекать и давать позитивную оценку. Все это только укрепляет сотрудника в том, что он на правильном пути к выходу.
Сотрудники в крайней степени демотивации – это сигнал, что руководитель недостаточно уделяет времени работе с персоналом. Это повод вместе с HR-службой проводить своевременные замеры лояльности, внедрять программы вовлечения и мотивации. Нужно проанализировать текущую ситуацию: возможные перекосы в нагрузке, обратной связи, систему наставничества или поощрения.
Некоторые вещи сложно прогнозировать или предугадать, тем более, процессы в чужой голове. Даже самые преданные и надежные сотрудники могут преподнести сюрприз. Здесь становится важнейшим уровень организационной устойчивости, который достигнут вследствие управленческой деятельности руководителя.
Если система выстроена, в ней есть мотивация, контроль, планирование и наставничество, то действия одного сотрудника, да еще и занимающего штатную позицию, не раскачают систему и не нанесут большого вреда. При таких условиях в целом все выполняют свои обязанности хорошо, и провалы одного не тянут за собой весь коллектив. Вы четко все контролируете, и все происходит по вашему плану.
Но если управление слабое, процессы нерегламентированные, а в упадке находится и руководство организации, тогда урон от действий демотивированного сотрудника может быть колоссальным. Его план удастся, и никто этого не заметит до определенного времени.
Также читайте:
Я к приведенному перечню добавил бы еще один, сотрудника не волнуют долгосрочные последствия от его действия или бездействия, поскольку он уже решил, что в случае чего расхлебывать это будет уже не он. Этот признак практически незаметен со стороны.
Бывает. Касается и тех, чей срочный контракт истекает без шансов продления.
Спасение демотивированного сотрудника по сути это спасение себя (работодателя этого сотрудника).
Демотивированного сотрудника спасать не нужно. Но, если приходится, то это говорит о проблемах управления в компании.
На мой взгляд "спасение" демотивированного сотрудника -- это лечение симптомов вместо лечения причин болезни -- практически бессмысленная вещь.
С этим сотрудником нужно просто договориться о том, что он НЕ уйдет раньше такого-то срока, чтобы компания успела подыскать ему замену или дообучить кого-то на его функционал.
Ценности в том, чтобы выявлять когда спасать еще можно, а когда уже нет -- никакой нет. Ценность есть в том, чтобы всегда иметь вариант B и вариант C на любую критическую ситуацию.
Надо приумножать степени своей свободы и пространство своего выбора, а не тратить время и силы, чтобы ловить зыбкий баланс когда вы еще не в тупике, а когда уже в тупике.
Если доходит до того, что демотивированного сотрудника приходится спасать (во избежание проблем в компании), то лучше сфокусировать свои усилия НЕ на его спасении (или по крайней мере НЕ только на том, чтобы просто технически его задержать на какое-то время), а на работе над ошибками управления, чтобы исключить наступание на те же грабли снова.
Занимаясь спасением бизнеса и денег, руководство часто перестаёт замечать в сотрудниках людей...! И спасать здесь нужно не сотрудника, а чтобы его уход не породил волну увольнений.. Любая ложка, хороша к обеду.. И если сотрудник действительно показывал результаты, то есть возможность и сохранить с ним отношения.. Он может "отдохнуть", получить свежие навыки и опыт.. И если в компании личные амбиции не перевесят внутренние изменения, то вполне возможно его вернуть позже с перспективой больших результатов. Фактически это внутренняя продажа..
Практически никогда не замечает. Даже в спокойные периоды.
По-моему, в России никто и никогда не "спасает" демотивированных сотрудников, потому что для российского руководства сотрудники - это расходный материал, скот, которому нужно платить минимум и заставлять работать за себя и за того парня, можно врать и обманывать. Это точно не люди и они точно не заслуживают каких-то действий по "спасению". На моей прошлой работе собственник довольно крупной дистрибьюторской компании в разговорах с приближенными часто говорил "этих всех уволю, других найму, за дверью очередь стоит" - причем говорил он это в публичных местах, где другие сотрудники прекрасно это слышали. Он транслировал это отношение всеми своими поступками и решениями, касающимися работы компании.
Чисто теоретически могу представить ситуацию, когда есть какой-то сотрудник, чей папа сидит на каком-нибудь оборонзаказе и решает, с кем заключать договора, то есть если этот сотрудник уйдет из компании, то папа перестанет с этой компанией заключать договора. Вот тут, наверное, будут какие-то усилия по "спасению" демотивированного сотрудника. Но даже в этом случае у меня нет никакой уверенности.
Вы предлагаете управлению работать над ошибками управления )) Вы предлагаете бестолковому начальнику работать над своими ошибками ))) Я из своего опыта давно пришел к выводу, что начальство у нас совершенно и непогрешимо, оно никогда не ошибается.
Ну есть же собственники -- и они не враги своему бизнесу. Начальник (не люблю это слово) служит их интересам. И, если он служит посредственно -- то собственники об этом должны знать.
Если старший менеджер в компании -- это какой-нибудь миноритарный собственник, то в его интересах признать проблему. Ему же не грозит увольнение и никто не отнимет у него долю. Просто из-за ошибок -- он снижает доход копмании, свой и своих товарищей других акционеров. А это греховно.
В идеальных компаниях демотивированных сотрудников не бывает.
а в неидеальных компаниях, в 90% "отстающую лошадь" сначала "бьют" (пытаются взбодрить угрозами и санкциями), тем самым усиливая её демотивацию, ускоряя переход "лошади" в другое место работы.
Только вот вся идея - она заключается в квалификации "лошади".
Если "лошадь" квалифицированная - фирма теряет, ведь даже если на место найдут другую "квалифицированную дошадь" - она демотивируется также и отчалит аналогично.
А вот если "лошадь" неквалифицированная - тогда скатертью дорога, найдём других, за воротами очередь.
а вообще лично я воспринял статью как "вычисляйте скорее демотивированную лошадь - и скорее за борт её, тогда она причинит меньше вреда".
С этим согласна без каких-либо вопросов. Но что делать дальше и как поступать с мотрудником, на самом деле каждая компаяни должна решить сама И варианта тут только 3:
- либо компания осозгнает проблемы и будет исправлять и одновременно (говорю со всем цинизмом) будет эксперементировать на демотивированном сотруднике
- компания делает вид, что все хорошо
- исправлять ситуацию, ну а что потеряно, то потеряно (собственно, Вы пределагаете, как понимаю, именно этот вариант.
Универсальных советов нет.