Взлеты и падения случаются у каждого. Сверхресурсное состояние новичка сменяется снижением мотивации и «замыленностью» сотрудника, прошедшего адаптацию. Постоянно быть на пределе возможностей под силу только супергероям. Обычный сотрудник со своими ресурсами не может 24/7 быть источником корпоративного адреналина и фонтаном идей. Это нормально! То же работает и с провалами эффективности. Небольшие периоды снижения показателей могут быть даже у самых продуктивных сотрудников. Это тоже нормально!
В таких случаях у руководителя должен быть комплекс мотивирующих мероприятий: обучение, поддержка, направление в новое русло, интересный проект, да просто откровенная беседа иногда способна сотворить чудо, вдохновить.
А что делать, если надежный и опытный сотрудник разваливается буквально на глазах? Только недавно был в списке лучших, а сегодня игнорирует распоряжения и блокирует весь отдел своей недобросовестностью.
Как понять, что сотрудник доживает последние дни в организации
Окончательному решению покинуть свое место может предшествовать довольно длительное время, в котором есть несколько этапов. Во время этих этапов сотрудник может нанести вреда больше, чем сотня новичков-стажеров. Задача руководителя – распознать, что сотрудник уже на окончательном излете и минимизировать риски как от ухода, так и текущей подрывной деятельности. Часто удерживать таких сотрудников бесполезно и затратно для организации.
Первый этап: обида и неоцененность
Этот этап может быть следствием нескольких причин. Либо произошел случай, который сильно ударил по самооценке специалиста и его мотивации, например, депремирование, либо он постоянно ощущает, что его не ценят, его заслуги не учитываются.
На этом этапе сотрудник может находиться от недели до полугода, постоянно варясь в своем недовольстве, зацикливаясь на негативных факторах. Он может находить подтверждение своих переживаний в чем угодно, вплоть до недостаточно радостного приветствия от охранника на входе. Свое недовольство он может обсуждать с коллегами и искать в них поддержку, тем самым создавая атмосферу напряжения в коллективе. Обязанности будет выполнять только на базовом уровне, уровень инициативы или желания сделать лучше на нуле. Он еще не решил увольняться, пока копит недовольство.
Второй этап: временная передышка
«Я тут посижу, пока нет ничего лучше». Если предыдущий этап ничем не закончился – не случилось признания, повышения, нового премиального положения, или случилось, но не оправдало ожиданий, то сотрудник переходит в стадию отдаления от организации. Мысленно он уже не с вами. Делает ровно столько, чтобы не уволили раньше срока: не спорит, не нервничает, не старается привнести новое в задачи.
Человек просто ходит за зарплатой. Ему необходимо время, чтобы создать подушку безопасности и приготовиться к смене деятельности. Под прикрытием своей привычной рутины ищет новое место, обновляет резюме или бегает на собеседования в обед. Он уже не отождествляет себя с коллективом, с организацией, ему неинтересны изменения или перспективы развития предприятия. Человек здесь ровно до того момента, пока ему не предложат лучшие условия.
В зависимости от истории взаимоотношений с работодателем, возможно, он будет что-то делать добросовестно, чтобы не подвести коллег, но былой эффективности не ждите. Людей с высокой профессиональной дисциплиной и уровнем ответственности не так много. Сотрудника на этой стадии может удерживать незавершенный проект, чтобы получить премию по итогу, желание получить определенный стаж на должности. В любом случае, он уже поставил себе цель уйти.
Некоторые застревают на этапе достаточно долго, до 5-12 месяцев, но в большинстве случаев передышка длится до трех месяцев, потом наступает развязка.
Третий этап: развязка
Если в организации не случились глобальные перемены: полная смена руководства или интеграционные процессы, открывающие новые перспективы, то демотивированный сотрудник приходит к увольнению. На этом этапе ему нечего терять и нечего бояться. Здесь он может показать себя с любой стороны. А что вы сделаете? Уволите?
Этот период для взаимоотношений с сотрудником самый жесткий. Разрыв может проходить болезненно для обеих сторон, особенно, если руководство до последнего существовало в неведении относительно планов сотрудника.
Как изменить ситуацию с лояльностью персонала?
Как известно, болезнь легче предотвращать, чем лечить. Когда сотрудник находится на 1-2 этапе, то вместе со снижением результативности он получает и снижение уровня доверия от руководителя. Управленец часто сам начинает зеркалить негативное поведение сотрудника, ужесточать контроль, меньше мотивировать, вовлекать и давать позитивную оценку. Все это только укрепляет сотрудника в том, что он на правильном пути к выходу.
Сотрудники в крайней степени демотивации – это сигнал, что руководитель недостаточно уделяет времени работе с персоналом. Это повод вместе с HR-службой проводить своевременные замеры лояльности, внедрять программы вовлечения и мотивации. Нужно проанализировать текущую ситуацию: возможные перекосы в нагрузке, обратной связи, систему наставничества или поощрения.
Некоторые вещи сложно прогнозировать или предугадать, тем более, процессы в чужой голове. Даже самые преданные и надежные сотрудники могут преподнести сюрприз. Здесь становится важнейшим уровень организационной устойчивости, который достигнут вследствие управленческой деятельности руководителя.
Если система выстроена, в ней есть мотивация, контроль, планирование и наставничество, то действия одного сотрудника, да еще и занимающего штатную позицию, не раскачают систему и не нанесут большого вреда. При таких условиях в целом все выполняют свои обязанности хорошо, и провалы одного не тянут за собой весь коллектив. Вы четко все контролируете, и все происходит по вашему плану.
Но если управление слабое, процессы нерегламентированные, а в упадке находится и руководство организации, тогда урон от действий демотивированного сотрудника может быть колоссальным. Его план удастся, и никто этого не заметит до определенного времени.
Также читайте:
Рекомендация в отношении этого сотрудника будет положительной, если позвонит будущий работодатель и поинтересуется этим.
А, если этот сотрудник проявит недоговороспособность, то ответ будет таким -- воздержусь от комментариев в отношении этого сотрудника.
Мне кажется -- отличное предложение. Пусть работает как пожелает -- получит то, что заслужил.
У меня такое чувство, словно Виктория Шухат сама не до конца изучила вопрос, который поднимает. Вы описываете процесс абсолютно рациональной логикой, но ирония в том, что люди по природе своей иррациональны и не действуют "строго по плану".
Цитата:
На практике люди не церемонятся. Если они и соглашаются с недовольным себе положением, то находят в этом либо свои позитивные стороны, либо уходят без скандалов и экцессов.
Менеджерам не стоит боятся применять дисциплинарные взыскания - они мотивируют человека работать над ошибками, если вы внятно объясните их суть. Применение их произвольно - вот что действительно нужно искоренять калённым железом.
Всё в кучу. А если у человека проблемы на личном фронте и у него настолько подавленный вид, что ему работать совсем в тягость? Или человек в скорби и трауре, а то и вовсе скрывается, то отчего он будет работать в прежнем ритме?
Разделяйте рутинную работу и стратегическую. Люди обсуждают мудацких начальников каждый день в курилке - ошибка не в том, что они фактом обсуждения "создают атмосферу напряжения", а фактически в том, что они никак на поведение самодовольного начальника не могут повлиять!
Такое обычно происходит, когда в компании один топ-менеджер отвечает за все процессы целиком в режиме полевого командира. Ирония в том, что его гонения никому кроме него самого в сущности не нужны.
По опыту знаю только один эффективный способ выйти из такого положения: аудиторское рвение такого человека нужно оформить в бюрократическую систему, которая позволит донести до сотрудников стратегическое виденье в самой понятной всем письменной форме, а единственную силу на которую он опирается - "бригадиров" - либо повысить в квафилифакации и должности до менеджеров среднего звена, либо распустить, введя взамен их "напутствий", регулярный порядок коллективных совещаний и обсуждений за общим столом.
Лидера коллектив самопроизвольно выберет самого способного. Системности нашим компаниям сильнее всего не хватает - люди банально устали работать в режиме постоянного аврала.
В жизни всё несколько сложнее.
Я хорошо знаю нескольких, кто и 40 лет будет работать на одном и том же месте. Люди с самыми меньшими способностями к адаптации. Для них зарплата - как лучшее пособие по безработице, но и как правило там где они работают - нагрузки нет совсем.
Мне нравится цитата:
А если наоборот? Вы описываете поведение "идеального человека" с точки зрения HR-консультантов, которые в каучинге настолько же хороши, насколько я в деле главного редактора новостного портала.
"Под прикрытием своей рутины ищет новое место, обновляет резюме или ходит на собеседования во время обеда". Неужели? А что если человек просто накопил достаточно денег, чтобы не работать 3 месяца и ищет работу целый день?
Далее "Он уже не отождествляет себя с коллективом, с организацией, ему неинтересны изменения или перспективы развития" - и вы реально получали такой ответ из опросов? Вы словно секту описываете - из таких узд любой здравомыслящий человек поспешит удалится.
Спроси хоть раз об методике измерения и никогда не получишь внятного ответа.
Человек может как делать работу, так и не делать её в силу различных обстоятельств, отложив в ящик - если организация не в состояние сохранить за сотрудником личную ответственность в его же работе и перекладывает всё на других, то это не организация вовсе, а жалкое её подобие.
В армии с этим проще - вас бы давно убили.
Опять спроси по определению и никогда не получишь ответа. Опять вопрос: Откуда такой вывод?
Я по опыту знаю, что люди заинтересованные в своей работе, не делают её заведомо для галочки, и научился с ходу таких определять по манерам поведения.
Матёрого человека видно невооруженным глазом, а матёрого менеджера тем более - для него люди самое главное, и прийдя к такому на собеседования он будет к вам открыт, и комментировать таланты, а не заведомо искать негатив.
По секрету скажу - он поставит такую цель ещё тогда, когда вы его обманули, всучив ложное предложение по вакансии. При чем решительный уйдёт незамедлительно, громко, но вежливо, распрощавшись.
Специалисты каждые примерно полгода пересматривают свою квалификацию. И если не получают перспектив роста на месте, без позитивной нагрузки ранее, то ищут новое - и это нормальное явление в экономике.
Человеческое отношение и понимание не купишь за деньги, и не найдёшь в книжках или справочниках. Формируется оно только тогда, когда у вас есть три кита: системная работа с информацией, системная бюрократия и внятная стратегическая работа. Без них любой самый доброжелательный человек превратится в деспота, нисвергающего свою агонию на головы подчиненных.
Не может, а так оно и есть. И не сотрудника, а коллектива! И не болезненно для обоих, а только для руководства, которое совершенно не желало сколь угодно попытатся договорится.
Уважаемая Виктория, угрозами и увольнениями дела не делаются. Так же как выискиванием негатива вы никакого конструктивного предложения людям не сделаете - договариваться тут будет уже не о чем.
Похожий кейс у меня случился с моим другом:
По природе своей я меценат и стратегический инвестор. Мой друг художник, и видя что человек объективно топчится на месте, ввиду неспособности заработать достаточного количества денег для обеспечения себя материалами - стал вопрос об небольшом регулярном денежном вложение в его творческий труд.
Я перебрал порядка десяти вариантов сценариев нашего взаимодействия, которые позволят мне объективно доказать, что деньги пойдут на творчество, а не сугубо личные нужды. И не в одном из них я не могу не показать себя в дурном тоне, показывая недоверие, но доверять на слово тоже не могу. Я спонсирую его не ради жеста покаяния или выражения сочувстствия, любая другая договоренность, лишающая меня причастности, лишает всякой мотивации для дальнейшего спонсорства.
Сложная ситуация - хочешь показать своё доверие, лучшая поддержка в данном случае, а с другой вынужден искать отчётности, так как она доказывает, что договорённость соблюдается и им.
Решение оказалась самым неочевидным, но самым правильным: Я регулярно спрашиваю его о том, какие у него планы в творческом деле, да и он сам рад об этом рассказать. Со временем я понял, что нужно сначала проинвестировать больше, но достаточно, чтобы мой друг почувствовал пульс новых возможностей, открыл для себя горизонт, который ранее отрицал, что от меня потребует инвестировать в первый раз сумму за несколько периодов сразу. Отсюда я понял, что первые закупки нужно сделать сначала со своего счёта, обговорив, что спонсорство я делаю авансом, а дальнейшие уже на выделенный счёт, чтобы не создавать путаницы. Так как уже традицией стали дискуссии о планах, то естественно отпадает вопрос об отчётности - доверие в такой ситуации взаимное, и нарушать его невыгодно уже ему.
тут дело в чём...каждый судит по ситуации в меру своего опыта, психологических особенностей личности и какого-то мнения, основанного на собственных размышлениях.
для меня факт, демотивированная КВАЛИФИЦИРОВАННАЯ лошадь - сама отчалит, ибо проблем с переходом у неё скорее всего не будет - она ж КВАЛИФИЦИРОВАННАЯ
а вот за борт придётся насильно скидывать НЕКВАЛИФИЦИРОВАННУЮ лошадь, ибо и толку от неё не будет, да и замену найти - легко.
только вопрос в том, что подход "демотивированную лошадь - за борт" используется почти во всех случаях, никто не собирается разговаривать с сотрудникам и менять подходы к персоналу.
а потом жалуются на текучку, "нет специалистов на рынке труда", "все хотят большие зарлаты" и т.д.
А Вы срок обозначаете в этой договоренности, сколько Вам требуется времени для поиска сотрудника для замены? Или это может быть и год и два?
И кстати, я бы не называл это договоренностью, это давление на работника, в такой ситуации он может просто из принципа захотеть сделать что-то для Вас не очень приятное сейчас или потом.
Строго говоря это даже и не совсем давление на работника, это блокировка процесса поиска работы до того момента, как Вы найдете замену. Ну если работник нашел себе новую работу, они Вам не позвонили или решили, что это просто месть хорошему работнику за уход, то все, работник максимум через две недели уходит. И тут уже от него зависит насколько он будет корректен при передаче дел.
Конечно, срок надо обозначить обязательно и он должен быть разумным -- месяц, например.
Нет, это не давление. Сотрудник понимает, что его внезапный уход создаст проблемы компании. И, если он именно так и поступает и не готов к гибкости, то скорее всего имеет на это умысел и мотивы. Поэтому ответная реакция может быть соотвествующей, и можно не рефлексировать по поводу этики.
Обычно, когда сотрудник собирается уходить -- он заранее предупреждает руководство, чтобы то сумело подобрать нового сотрудника на его место или дообучить другого сотрудника на его функционал и уходящий сотрудник сумел благополучно передать дела.
Вот это цивилизованный путь, где в итоге стороны сохраняют благожелательное отношение друг к другу и могу рассчитывать на какие-то встречные шаги.
Но важно понимать причины. Если работодатель не соблюдает своих обязательств перед сотрудником, то сотрудник может вести себя непредсказуемо. В этом случае все закономерно. И хамство порождает лишь хамство.
С учетом того, что заявление об увольнении подается за две недели до увольнения, то это фактически плюс еще две недели, это приемлимо для всех сторон включая нового работодателя, если он уже появился на горизонте.
Но это если не произошло никаких критических событий.
Понятие обязательной отработки в законе не предусмотрено.
Более того, сообщив об увольнении, сотрудник может перестать появляться на работе, взяв больничный или отпуск. И вы ничего не сделаете с этим.
Поэтому про две недели -- это все желательно, но не обязательно.
Рычага на такого засранца, который решил уйти одним днем, у вас как работодателя нет никакого. Кроме тех моральных, что я озвучил выше.
И подобное может иметь место даже несмотря на то, что у вас все складывалось идеально, если сотрудник этот из поколения, которое именуется Z. Эти не привязываются к компаниям, людям, обладают эмпатией ниже плинтуса, и им несвойственно чувсто долга или моральных обязательств. Об этом написано здесь уже не мало.
У меня таких кейсов, слава Боженьке, не было, так как я очень тщательно отбираю кандидатов и у меня обычно складываются реально хорошие и доверительные отношения с сотрудниками.
Но по моему опыту для подбора нового специалиста и передачи дел 2-х недель недостаточно. Нужно по меньшей мере до 1 мес, чтобы подобрать не абы кого, принять на работу и комфортно передать дела.
Для подбора менеджера среднего звена может потребоваться 1+ мес, а высшего звена 2+ мес.
Именно поэтому полезно держать руку на пульсе, общаться с сотрудниками, чтобы быть в канве их событий, намерений и настроений.
Проводить митинги, наблюдать, беседовать и очень внимательно слушать кто и что говорит.
Есть куча маркеров -- например, когда сотрудник задерживается с обеденного перерыва, или когда ему звонят и он выходит побеседовать вне офиса, или когда начинает делать свою работу на отвяжись без малейшей инициативы, или когда начинает частить с отпрашиваниями или отгулами. Скорее всего вам в этом случае пора страховаться. По меньшей мере побеседовать с ним, ну а если ваши подозрения подтвердятся -- запустить процесс поиска его замены. В процессе беседы можно прямо в лоб спросить -- ты ищешь новую работу? когда ты планируешь нас покинуть? поинтересоваться причинами (дать выговориться) и договориться о сроках, которые были бы комфортны компании. То есть, сработать на упреждение.
Одна моя эйчарша, например, мониторила сайты по поиску работы от имени никому неизвестной компании и я был заранее в курсе кто из моих сотрудников начал апдейтить свои резюме, что давало мне сигнал, что с сотрудником надо поговорить и понять что и почему.