Как внедрить в компании гибкий график без потери эффективности

Зачем это нужно

Несмотря на тренд к гибким условиям работы, некоторые работодатели все еще не спешат внедрять дистанционный режим и гибкий график для сотрудников, опасаясь потери контроля над персоналом и снижения эффективности. В Coca-Cola HBC Россия для запуска проекта «Гибкий график и дистанционная работа» было несколько веских причин.

Во-первых, сами сотрудники очень часто высказывали такие пожелания, в том числе во время воркшопов, проводившихся после получения результатов регулярного опроса вовлеченности. Абсолютное большинство сотрудников рассматривали возможность работать из дома или корректировать рабочие часы как несомненный плюс.

Во-вторых, на рынок труда сейчас активно выходит поколение миллениалов, для которых баланс между работой и личной жизнью имеет ключевое значение. Они уже не готовы проводить весь день в офисе и ценят работодателей, которые это понимают.

Кроме того, практики гибкого графика и работы из дома активно развиваются на рынке. Переход на гибкий график и удаленный режим — это уверенный, набирающий обороты тренд.

Пилотные этапы

Проект запускали в несколько этапов. С октября по декабрь 2018 года он действовал только в центральном офисе в Москве. Сотрудники могли два дня в месяц работать из дома, причем домашний адрес фиксировался в дополнительных соглашениях в качестве второго рабочего места. В части гибкого графика мы предоставили три интервала на выбор — с 8 до 16.30, с 9 до 17.30 или с 10 до 18.30.

Второй этап — с февраля по апрель 2019 года — охватывал все регионы присутствия компании в России. Мы учли пожелания сотрудников, которые часто говорили, что им удобнее было бы начинать рабочий день в разное время в зависимости от дня недели, а также работать не только из дома. Число дней дистанционной работы увеличилось с двух до пяти в месяц. Появилась возможность трудиться из любого места, например, кафе или коворкинга. Опции гибкого графика тоже расширились. Действовал интервал начала рабочего дня с 8 до 10 утра, и внутри этого интервала сотрудники могли сами выбирать, во сколько они придут в офис в тот или иной день недели.

По итогам как первого, так и второго этапа мы получили очень позитивную обратную связь, и приняли решение двигаться дальше. В ходе опросов 90% участников отметили, что проект положительно повлиял на баланс работы и личной жизни. 88% уверенно заявили, что гибкий график и дистанционная работа позитивно сказались на их продуктивности.

В мае 2019 года проект запустили на более продолжительное время — до декабря нынешнего года. Опции остались прежними: участвует вся страна, можно работать до пяти дней в месяц дистанционно и выбирать время начало рабочего дня в промежутке с 8 до 10 утра.

В декабре планируем еще раз собрать обратную связь о проекте от его участников. И если обратная связь снова окажется положительной, постараемся и дальше развивать доступные опции — расширять количество дней для дистанционной работы и интервал для начала рабочего дня.

Фокус на результат

Возможность участия конкретного работника в проекте зависела от того, позволяет ли характер должностных обязанностей и особенности бизнес-процессов в подразделении использовать гибкий график или удаленный режим. Кроме того, сотруднику нужно было получить согласие своего линейного руководителя. И только после этого подписывались дополнительные соглашения с новыми опциями по графику и локации работы.

Основная сложность в ходе проекта была связана с тем, что поначалу не все руководители оказались готовы отпустить людей работать из дома. Многие опасались, что сотрудники не смогут самостоятельно решать задачи или не выйдут на связь, когда потребуется.

С такими руководителями точечно работали представители проектной команды и HR. Одним из главных аргументов стали результаты опросов по уровню вовлеченности и тезисы о важности work& life balance для каждого человека. Постепенно в процессе активной коммуникации нам удалось изменить мышление руководителей. В рамках проекта каждый из них самостоятельно решал, как управлять процессом в режиме гибкого графика и дистанционной работы. Одни полностью доверились своей команде и никак дополнительно не контролировали подчиненных, другие готовили конкретный перечень задач и просили подробные отчеты после каждого дня удаленной работы.

Интересно, что в результате менеджеры дали еще более позитивные оценки проекту, чем их подчиненные. 90% отметили положительное влияние проекта на баланс работы и личной жизни сотрудников. 97% заявили, что проект позитивно повлиял на продуктивность команды. При этом не зафиксировано ни одного случая, когда работающий дистанционно сотрудник не был на связи или избегал выполнения поставленных задач.

Техника и коммуникации

В целом внедрение гибкого графика и удаленного режима проходит довольно гладко и комфортно для всех сторон. Поскольку наши офисы и производственные площадки разбросаны по всей стране, большая часть работы уже давно ведется онлайн, и для сотрудников стало нормой созваниваться по скайпу вместо личной встречи. О работе из дома или изменениях в графике участники проекта просто оповещают коллег с помощью Outlook или прописывают эту информацию в статусе пользователя в скайпе.

В рамках проекта не применялось специальных решений для контроля рабочего времени: ставка была в первую очередь на сознательность персонала. Во всех коммуникациях активно транслировался тезис о том, что главное — это достижение бизнес-результатов, которые не должны пострадать от введения гибкого графика или дистанционного режима.

При этом у работодателя была возможность прекратить участие сотрудников в проекте в любой момент. В допсоглашениях указывалось, что в случае невыполнения целевых показателей или других негативных ситуаций сотрудник исключается из проекта и продолжает работу в том графике, который отражен в наших основных трудовых документах. Пока у нас не было поводов широко применять эту опцию, но само ее наличие послужило хорошим дисциплинирующим фактором.

Выводы и рекомендации

Промежуточные итоги проекта «Гибкий график и дистанционная работа» позволяют сделать как минимум два важных вывода по поводу внедрения подобных инициатив в компаниях.

1. Внедрять дистанционный режим желательно на подготовленной почве. Если большая часть работы в компании уже ведется с помощью диджитал-инструментов, как это было в нашем случае, то переход в новый формат не вызовет серьезных затруднений. Но если компания или отдельные подразделения работают в основном в очном формате, понадобится определенная подготовка. В идеале сотрудников нужно не просто познакомить с цифровыми инструментами, но и ввести эти инструменты в постоянный корпоративный обиход, прежде чем использовать ПО для перехода на новый график и локации работы.
2. Четко обозначенные приоритеты и правила игры — основной залог успеха. Наш опыт внедрения гибкого графика и дистанционной работы показывает, что доверие к сотрудникам вместе с грамотно выстроенной коммуникацией более эффективны, чем попытки контролировать каждую минуту рабочего времени. Запуская подобные проекты, стоит сразу ориентировать участников на достижение бизнес-результатов и личную ответственность. При таком подходе гораздо выше шансы, что новые опции помогут и сотрудникам, и работодателям экономить свои ресурсы, а не наоборот.