Зачем это нужно
Несмотря на тренд к гибким условиям работы, некоторые работодатели все еще не спешат внедрять дистанционный режим и гибкий график для сотрудников, опасаясь потери контроля над персоналом и снижения эффективности. В Coca-Cola HBC Россия для запуска проекта «Гибкий график и дистанционная работа» было несколько веских причин.
Во-первых, сами сотрудники очень часто высказывали такие пожелания, в том числе во время воркшопов, проводившихся после получения результатов регулярного опроса вовлеченности. Абсолютное большинство сотрудников рассматривали возможность работать из дома или корректировать рабочие часы как несомненный плюс.
Во-вторых, на рынок труда сейчас активно выходит поколение миллениалов, для которых баланс между работой и личной жизнью имеет ключевое значение. Они уже не готовы проводить весь день в офисе и ценят работодателей, которые это понимают.
Кроме того, практики гибкого графика и работы из дома активно развиваются на рынке. Переход на гибкий график и удаленный режим — это уверенный, набирающий обороты тренд.
Пилотные этапы
Проект запускали в несколько этапов. С октября по декабрь 2018 года он действовал только в центральном офисе в Москве. Сотрудники могли два дня в месяц работать из дома, причем домашний адрес фиксировался в дополнительных соглашениях в качестве второго рабочего места. В части гибкого графика мы предоставили три интервала на выбор — с 8 до 16.30, с 9 до 17.30 или с 10 до 18.30.
Второй этап — с февраля по апрель 2019 года — охватывал все регионы присутствия компании в России. Мы учли пожелания сотрудников, которые часто говорили, что им удобнее было бы начинать рабочий день в разное время в зависимости от дня недели, а также работать не только из дома. Число дней дистанционной работы увеличилось с двух до пяти в месяц. Появилась возможность трудиться из любого места, например, кафе или коворкинга. Опции гибкого графика тоже расширились. Действовал интервал начала рабочего дня с 8 до 10 утра, и внутри этого интервала сотрудники могли сами выбирать, во сколько они придут в офис в тот или иной день недели.
По итогам как первого, так и второго этапа мы получили очень позитивную обратную связь, и приняли решение двигаться дальше. В ходе опросов 90% участников отметили, что проект положительно повлиял на баланс работы и личной жизни. 88% уверенно заявили, что гибкий график и дистанционная работа позитивно сказались на их продуктивности.
В мае 2019 года проект запустили на более продолжительное время — до декабря нынешнего года. Опции остались прежними: участвует вся страна, можно работать до пяти дней в месяц дистанционно и выбирать время начало рабочего дня в промежутке с 8 до 10 утра.
В декабре планируем еще раз собрать обратную связь о проекте от его участников. И если обратная связь снова окажется положительной, постараемся и дальше развивать доступные опции — расширять количество дней для дистанционной работы и интервал для начала рабочего дня.
Фокус на результат
Возможность участия конкретного работника в проекте зависела от того, позволяет ли характер должностных обязанностей и особенности бизнес-процессов в подразделении использовать гибкий график или удаленный режим. Кроме того, сотруднику нужно было получить согласие своего линейного руководителя. И только после этого подписывались дополнительные соглашения с новыми опциями по графику и локации работы.
Основная сложность в ходе проекта была связана с тем, что поначалу не все руководители оказались готовы отпустить людей работать из дома. Многие опасались, что сотрудники не смогут самостоятельно решать задачи или не выйдут на связь, когда потребуется.
С такими руководителями точечно работали представители проектной команды и HR. Одним из главных аргументов стали результаты опросов по уровню вовлеченности и тезисы о важности work& life balance для каждого человека. Постепенно в процессе активной коммуникации нам удалось изменить мышление руководителей. В рамках проекта каждый из них самостоятельно решал, как управлять процессом в режиме гибкого графика и дистанционной работы. Одни полностью доверились своей команде и никак дополнительно не контролировали подчиненных, другие готовили конкретный перечень задач и просили подробные отчеты после каждого дня удаленной работы.
Интересно, что в результате менеджеры дали еще более позитивные оценки проекту, чем их подчиненные. 90% отметили положительное влияние проекта на баланс работы и личной жизни сотрудников. 97% заявили, что проект позитивно повлиял на продуктивность команды. При этом не зафиксировано ни одного случая, когда работающий дистанционно сотрудник не был на связи или избегал выполнения поставленных задач.
Техника и коммуникации
В целом внедрение гибкого графика и удаленного режима проходит довольно гладко и комфортно для всех сторон. Поскольку наши офисы и производственные площадки разбросаны по всей стране, большая часть работы уже давно ведется онлайн, и для сотрудников стало нормой созваниваться по скайпу вместо личной встречи. О работе из дома или изменениях в графике участники проекта просто оповещают коллег с помощью Outlook или прописывают эту информацию в статусе пользователя в скайпе.
В рамках проекта не применялось специальных решений для контроля рабочего времени: ставка была в первую очередь на сознательность персонала. Во всех коммуникациях активно транслировался тезис о том, что главное — это достижение бизнес-результатов, которые не должны пострадать от введения гибкого графика или дистанционного режима.
При этом у работодателя была возможность прекратить участие сотрудников в проекте в любой момент. В допсоглашениях указывалось, что в случае невыполнения целевых показателей или других негативных ситуаций сотрудник исключается из проекта и продолжает работу в том графике, который отражен в наших основных трудовых документах. Пока у нас не было поводов широко применять эту опцию, но само ее наличие послужило хорошим дисциплинирующим фактором.
Выводы и рекомендации
Промежуточные итоги проекта «Гибкий график и дистанционная работа» позволяют сделать как минимум два важных вывода по поводу внедрения подобных инициатив в компаниях.
- Внедрять дистанционный режим желательно на подготовленной почве. Если большая часть работы в компании уже ведется с помощью диджитал-инструментов, как это было в нашем случае, то переход в новый формат не вызовет серьезных затруднений. Но если компания или отдельные подразделения работают в основном в очном формате, понадобится определенная подготовка. В идеале сотрудников нужно не просто познакомить с цифровыми инструментами, но и ввести эти инструменты в постоянный корпоративный обиход, прежде чем использовать ПО для перехода на новый график и локации работы.
- Четко обозначенные приоритеты и правила игры — основной залог успеха. Наш опыт внедрения гибкого графика и дистанционной работы показывает, что доверие к сотрудникам вместе с грамотно выстроенной коммуникацией более эффективны, чем попытки контролировать каждую минуту рабочего времени. Запуская подобные проекты, стоит сразу ориентировать участников на достижение бизнес-результатов и личную ответственность. При таком подходе гораздо выше шансы, что новые опции помогут и сотрудникам, и работодателям экономить свои ресурсы, а не наоборот.
Сейчас слово вовлеченность становится популярным, но, судя по тому, на сколько часто его употребляют, разные люди в него вкладывают разный смысл. Интересно было бы узнать, какой смысл в это слово вкладывет автор статьи и как он измеряет эту вовлеченность.
Наконец то началось реализация нового рабочего процесса! Думаю, мы постепенно дозреем и до 4 дневка, чего так боятся некоторые люди и руководители.
Конечно, описанный кейс, только первые уровень удалённой работы, но это важно для слома стереотипов в голове руководителя в России.
То что руководители даже такой компании как Coca-Cola, не были готовы к новому режиму работ и их нужно было уговаривать, означает только одно, у нас очень плохое бизнес-обучение, это такая проблема всех больших компаний, люди обучаются для галочки, а не для результата!
Ведь МВО, это очень старая система и её должны знать все эти обученые и даже переученные руководители, а они боятся отпустить сотрудников и думают контролировать процесс выполнения задания, а не результат!!!
То есть, все ситуационные лидерства в одно ухо вошло в другое вышло.
Максим, добрый день!
Под устойчивой вовлеченностью в Coca-Cola HBC подразумевается совокупность эмоциональной, рациональной и мотивационной вовлеченности.
Эмоциональная вовлеченность проявляется в том, что сотрудники гордятся работой в компании и рекомендуют ее как хорошего работодателя. Мотивационная вовлеченность заключается в готовности сотрудников прилагать сверх усилия для достижения целей компании. И рациональная вовлеченность проявляется в том, что сотрудники знают и поддерживают стратегические цели и ценности компании. Уровень устойчивой вовлеченности в Coca-Cola HBC на ежегодной основе измеряется посредством Исследования корпоративной культуры и вовлеченности «Мой голос», которое проводится консалтинговой компанией Willis Towers Watson.
Большое спасибо за ответ, стало чуть понятнее.. Хотя бы Вы показали вовлеченность через возможные проявления..
Будет очень интересно вдальнейшем узнать о практике и методике:
Если сочтете уместным поделиться своей точкой зрения по этому вопросу - буду очень благодарен.
С моей же точки зрения (которую я услышал) - вовлеченность, это такое состояние работника (лучше сотрудника), при котором он осознанно оценивает свои действия по достижению целей компании, как если бы он достигал свои собственные. Это весьма близко к Вашему определению.
Можно попробовать и сделать совместные материалы (кейсы) по этой теме.
Развитие интернет-технологий, создает предпосылки для скачка развития удаленной работы. И это действительно востребовано современным обществом. Особенно в больших городах. Ведь стояние в многочисленных пробках по пути "на" и "с" работы, является ничем иным, как "воровством" части человеческой жизни. А ведь эти 2-3 часа в день, потраченные на поездку до места работы, люди могли бы использовать куда с большей пользой:
скорее создает возможности, живя в маленьких городках, работать в компаниях, где скилы наиболее восстребованы.
Почему бы и нет!
Я давний сторонник удалённой работы. За такой организацией большое будущее. Прочитал с большим интересом.
Очень хорошее дело, Екатерина! Могу представить, насколько было Вам сложно с руководством. Думаю так, потому что мне показалось, что попытки довольно нерешительные - сдвигом на час туда-сюда сейчас никого не удивишь. Вряд ли это я назвал бы гибким графиком. Отдельные компании под видом гибкого графика принуждают работать без ограничений по вечерам и выходным. Меня пугает, когда узнаю из описания вакансии про "гибкий график". Значит жуткая неразбериха.
Хотелось бы узнать про инструменты для работы ваших сотрудников. Почему вы остановились на 5 днях в месяц? Почему не один день в неделю, например? У меня возникает твёрдое ощущение, что руководство очень не доверяет такому графику, иначе бы было наоборот: 5 дней в офисе. На мой взгляд, это было бы логично, ведь удалённая работа требует очень серьёзного подхода! Очень! Это совершенно другой уровень самоорганизации не только отдельного работника, но и всей структуры.
Только наверно, не поколение милленалов выходит на рынок труда, а уже центиниалов)
Я меллениал и мне 30ка, а некоторым уже по 40 (если я правильно помню, о наше поколение это 1982 по 1999 год рождения)
Михаил, добрый день!
Благодарю за проявленный к кейсу интерес.