Как эффективно взаимодействовать с сотрудниками

Когда я училась живописи, мы проводили эксперимент на правополушарное рисование. Задача — переключиться с логического ограниченного восприятия реальности на творческое, гибкое мышление.

Сначала мы срисовываем картинку с привычным знакомым пейзажем. Любопытно, что через короткое время начинающий художник перестает сверяться с реальным образцом и начинает рисовать из «головы», по памяти. По шаблону, стереотипу.

Далее эту же картинку нужно просто перевернуть и опять нарисовать то, что видишь. А вот на это у мозга нет готового ответа, нет шаблона. Тогда начинаешь рисовать реальность — линии, пятнышки, точки.

Вывод эксперимента: картинка одна и та же. Но стоит посмотреть на нее свободным от шаблонов, домыслов, стереотипов взглядом, как она становится просто фактической реальностью.

В сетях шаблонов

Любой человек выстраивает свой мир через шаблоны, стереотипы, собственный опыт и мышление. Большинство предпринимателей делает как «все». И не сильно задумываются, а так ли это на самом деле? Это сильно сужает границы, рамки восприятия разнообразия мира.

А теперь я вам предлагаю перевернуть привычную картинку мира. Давайте встанем с ног на голову и посмотрим на бизнес незамутненным стереотипами взором.

«Нерушимые рамки, границы шаблонов», которые мы сами с радостью принимаем за истину, сковывают нас словно цепями. Они не дают возможности выйти за пределы ежедневной рутины и посмотреть на бизнес с высоты свободного полета. Чаще это заканчивается для руководителя стрессом, профессиональным выгоранием, снижением самооценки и ведет к потере связи с реальностью. А стресс не дает возможности принимать адекватные решения.

Бизнес, ограниченный идеей «механического» создания и удержания системы, обречен на «день сурка».
Практически в каждом бизнесе мы пытаемся прогнуть, заставить, напугать, запретить, проманипулировать персоналом. Из года в год. И это все называем красиво «мотивацией». Пишем тоннами инструкции, придумываем схемы.

День за днем пролетают за рутинными бумажными хлопотами. Всем коллективом создаем видимость бурной деятельности. Руководители изобретают, как заставить что-то делать, персонал думает, как увильнуть. А как по-другому? Ведь все так делают.

Я за простоту бизнес-системы. Чем она более ясно структурирована и сбалансирована, очищена от всего ненужного хлама, тем легче ей управлять. Такая система поддается простому контролю и, главное, быстро реагирует на постоянные изменения. Это как разобраться в шкафу: все лежит на своих местах, а не свалено в кучу, после чистки остались только значимые и реально нужные вещи. Вы открываете шкаф и сразу находите то, что нужно, а не тратите энергию и нервы на поиски.

В современном менеджменте есть такое движение Business Agility.

Главная идея: чтобы люди в организации работали с гибким мышлением, вся организация, система должна поддерживать это мышление. Но где же его взять?

Как происходит взаимодействие между людьми внутри бизнес-системы

Все отношения с сотрудниками происходят на внешнем уровне от «надо».

Почему в основном мотивационные системы не имеют успеха? Потому что сотрудники воспринимаются не как «точно такие же люди с их хочу-мотивацией», а как био-роботы, в которых пытаются вложить нужные бизнесу программы. Все, что лежит выше линии «внешнего взаимодействия» для миропонимания руководителя, находится за гранью видимой реальности, а потому не имеет смысла.

1. Когда нанимают персонал, в первую очередь руководителя волнует: что человек может делать, чтобы дать то, что надо бизнесу. Но, поскольку, многие собственники за рутиной напрочь забывают, что же на самом деле «надо», то чаще просто закрывают пустые вакансии когда-то написанного штатного расписания. В бизнесе используют «ресурсы и способности» персонала лишь наполовину. На ту, в которой есть потребность прямо сейчас.
2. Потом руководители пытаются исправить их «поведение» под сиюминутные задачи. Абсолютно не учитываются их индивидуальные ресурсы и способности. В ход идут общие инструкции, шаблоны, скрипты, нормы и т. д. И не понятно, откуда вдруг сопротивление и саботаж сотрудников. Ведь так все отлично и логично.
3. В итоге, внешнее проявление — «результаты работы»: «Опять они сделали не то, что надо! Проще сделать самому». Все лодыри и бездельники.

Если руководитель закрывает глаза на то, что же реально человек хочет от работы именно в этой организации, каковы его ожидания, личные цели, способность и желание адаптироваться к внутренним правилам бизнеса, все это приводит к традиционным неприятным последствиям.

Особенно возникает много проблем, когда приходит сотрудник с ценностями, которые категорически не согласуются с ценностями руководителя. Например, сотрудник «монстр», как думает о нем руководитель, в соцсетях ведет целый аккаунт, посвященный спасению бездомных собак. На чьей стороне происходит несостыковка?

А представьте, что владелец фастфуда нанял на раздачу сотрудника, который видит себя не меньше, чем «шеф-поваром элитного ресторана». Утрирую, конечно. Но вариации случаются часто. Замучаетесь этого профи демотивировать под вашу бизнес-модель! Проще не трогать корону.

Та же причина 90% разлада среди партнеров. Цель общая, а ценности и самоидентификация (кто и кем себя чувствует в рамках этого бизнеса, желаемые роли) разные. Но как раз это и не берется во внимание при создании общего бизнеса. Заранее не озвучено то, что важнее всего остального. Стратегические различия проявляются позже, как в браке, «но ипотека-то уже взята». Самый частый пример, когда во время финансовых сложностей один партнер настаивает на строгой экономии по расходам, а другой решает еще вложиться деньгами в развитие.

Свой среди чужих

Собственно вывод здесь простой. Строить бизнес нужно со «своими». Если у человека по всей цепочке от самоидентификации до результата есть несогласованность, то будут проблемы. Если, например, сотрудника с высокими карьерными амбициями и творческим запалом заставлять ходить молча строем и по инструкции, то рано или поздно он взорвется. Тоже и наоборот. Так зачем поднимать с дивана человека лозунгами о светлом будущем, если он видит свой мир как «тихую заводь»?

Зачем тратить силы, время, ресурсы, энергию руководителя и бизнеса на перевоспитание взрослого человека? Сколько можно брать «пьяницу Васю» на поруки? Шаблон из советского детства? О каком современном business agility тут можно говорить? Ну да, легче привычно хором сказать, что в нашем менталитете это работать не будет.

Мне нравится высказывание Тони Роббинса: «Проблема не в тех, кого мы нанимаем, а в тех, кого не увольняем».

Зачем держаться за тех, кому мы не нужны?

Как сделать взаимоотношения в бизнесе более эффективными

Да простят меня мудрые кадровики, но самая большая мотивация для любого человека — чувство собственной значимости. Деньги — только мерило его значимости. «А чего я стою в этой жизни?».

Верхняя точка «самоидентификация» — кем человек представляет себя сам. На какую роль он сам себя назначил? Лидер, хозяин, правитель, тихий честный работник, профи и т. д.

Нижняя точка «внешнее проявление» — кем, каким его воспринимают другие люди. Как человек проявляет свою роль в социуме. Результат.

Между ними лежит еще несколько «точек контроля». Несколько уровней, которые поддаются осознанному изменению (внешний уровень) и переосмыслению мышления, миропонимания (внутренний уровень).

Разность мнений хороша, когда все члены команды готовы услышать и попытаться понять чужую точку зрения. Но это крайне редкое и ценное качество. Чувство собственной значимости не пропускает через границы чужое мнение и цепко удерживает привычные шаблоны мышления. 

Это еще одна причина, почему лучше иметь дело с единомышленниками. Так проще управлять и контролировать бизнес-процессы. Нет необходимости ежедневно ломать сопротивление персонала и пробивать головой стеклянные стены. Просто адекватно донести до сотрудников задачу и проконтролировать именно то, что нужно, а не доводить себя до маниакальной слежки. Это возможность использовать весь потенциал сотрудников на благо бизнеса и их самих, так сказать win-win.

Берегите свое ресурсное состояние для стратегических задач, а не для разбора сплетен, внутренних стычек и т. д. Каждый стресс руководителя — это еще одно неверно принятое решение. Помним, что бизнес — это только часть нашего бытия. И затеяли его, чтобы повысить качество жизни своей и окружающих. Иначе, зачем это все?

6 советов, как получить максимум от взаимодействия с сотрудниками

Современный мировой менеджмент все больше склоняется к философии управления бизнесом на базе ценностей. Появился даже новый термин Agilean, как симбиоз Agile и Lean. Конечно, традиционные HR-методы никто не отменяет. Однако дополните ваше взаимодействие с сотрудниками, да и с партнерами, ценностями другого уровня.  

1. Определите собственные ценности

Подумайте для начала о своих собственных ценностях как владельца, ядра бизнеса. Найдите здесь точку опоры. Самоидентификация и ценности — самая стабильная часть любой личности. А также определитесь с главной целью, желаемым результатом. Для себя и для бизнеса. В конце концов, вы должны сами ясно понимать, что же озвучивать коллективу?

2. Расскажите всем о ценностях и целях

Озвучьте сразу же реальные ценности и цели бизнеса сотрудникам. Это легко. Чтобы человек изначально понимал, впишется он в вашу модель бизнеса, в коллектив, найдет ли общий язык, нужны ли здесь его стремление к росту профессионализма и т. д. Сразу освободите себя от «чужаков», даже если они прекрасные люди и, возможно, друзья.

3. Составьте SWOT-анализ сотрудника

SWOT-анализ покажет сильные и слабые стороны каждого сотрудника. Интересны все его таланты, способности, знания, опыт, ожидания. Это даст пищу для размышлений.

Возможно, что этот человек проявится гораздо эффективнее совсем на другой должности, чем вы и он предполагали. Возможно, вы увидите в его талантах новый ход для вашего бизнеса. Новый ресурс в изменившихся обстоятельствах. Ну, а минусы превращаем, по возможности, в плюсы. Адаптация к внутренним правилам и потребностям бизнеса важна как для рядовых сотрудников, так и для топов.

4. Спросите новичка о мотивации

Спросите нового сотрудника — почему он хочет работать именно здесь, а не у конкурентов, например? Какими соображениями и мотивацией он руководствуется. Проявятся ли здесь хоть какие-то зачатки первичной лояльности? После этого вы свободны декларировать свои правила и ожидания профессиональных результатов от человека. 

5. Определите приоритеты сотрудников

Сотрудник — это не винтик в машине, а основное действующее лицо, «ось» цикла «планируй-действуй-контролируй-воздействуй». Поэтому успех его деятельности для бизнеса будет зависеть от трех составляющих: «Хочу-могу-надо».

• Хочу — его интерес работать в вашей команде. «Хочу хорошо сделать себе».
• Могу — «Хорошо умею что-то делать».
• Надо — готовность развивать ваш бизнес, делать хорошо клиентам, желание взаимодействовать с коллективом. «Хорошо делаю другим».

В каком порядке ваши сотрудники сами расположат приоритеты?

«Хорошо делаю другим» или «хорошо делаю себе»? Какой их выбор более ценен для вас?

6. Определите реальные потребности в ресурсах

Взгляните на «слабые» стороны бизнеса в SWOT-анализе. Прежде чем набирать новых людей, напишите, каких ресурсов реально не хватает для достижения стратегических целей? Отложите на минуту старое штатное расписание. С какими личностными и профессиональными качествами сотрудники вам помогут заполнить пробелы, слабые стороны и быстрее дойти из точки А в точку Б?

Баланс бизнес-системы

Вообще, сбалансированность любой системы — великая вещь. Будь то система бизнеса или человеческих взаимоотношений. Для целей гибкого стратегического развития это важная составляющая. Русский социолог Питирим Сорокин вывел теорию социального расслоения, в которой он ввел термин «точка насыщения». Если его немного перефразировать, то это означает предел, при котором нарушается стабильность в обществе. В итоге система сама старается выровнять баланс и направляет энергию на удаление «элемента-нарушителя». Ей все равно кто это будет — собственник, партнер или сотрудник.

Когда нужно дойти из точки А в точку Б, лучше, чтобы собственник бизнеса сам осознанно выбрал по какой дороге и с кем ему идти. Ведь это поход не на один день. Не стоит следовать доверчиво за Сусаниными через топкое болото. Это касается партнеров и сотрудников.

Чтобы вся система бизнеса оставалась сбалансированной и способной на быстрое гибкое мышление, хорошо бы со всеми членами команды говорить на одном языке. Без необходимости долго и нудно объяснять «А почему?». А для этого должна быть единая точка отсчета — похожие ценности.

Всякий бизнес, который успешно функционирует и развивается, аккумулирует деньги для «подушки безопасности». На кризисный случай. Чтобы было на что опереться в трудные времена. А вы готовы вкладываться в «подушку безопасности» в отношениях с партнерами и сотрудниками?

Фото: pixabay.com