Я работаю руководителем 20 лет. В последние годы мне, наконец, удалось выделить время на то, чем давно уже хотелось заняться: выступаю в роли наставника и помогаю организациям оптимизировать бизнес-процессы. Многие руководители сталкиваются с общей проблемой: у них отсутствует эффективная коммуникация с сотрудниками, что снижает эффективность работы компании в целом. Ниже я предлагаю семь советов, которые помогут руководителю выстроить отношения с подчиненными.
1. Ищите проблему в системе и в себе
Когда сотрудники совершают ошибки, особенно важно выявить их первопричину и исключить повторение подобных ситуаций. Искать ответ на вопрос «почему возникла ошибка» нужно сначала в системе, потом в себе и только потом в исполнителе. Для этого лучше всего использовать инструмент «5 почему».
Последовательно задавайте себе вопрос «почему» до тех пор, пока не найдете первопричину болезни, а не ее симптомы.
Например, срыв срока выполнения поручения может быть виной сотрудника. Но, возможно, он не сделал этого, так как партнеры не исполнили свои обязательства. А если копнуть еще немного глубже, может оказаться, что это вы изначально поставили нереальный срок или система отбора партнеров слишком сложная.
Необходимо культивировать у сотрудников понимание того, что ошибка – не преступление, и за ней не последует немедленное наказание.
Обнаруженная проблема – это хорошо. Она позволяет усовершенствовать рабочий процесс и организацию в целом.
А вот повторение однотипной ошибки два и более раз – это уже плохо. Это говорит о том, что причина ошибки исследована недостаточно глубоко, или что сотрудник действительно занимает несоответствующее ему место.
2. Исключайте двойные стандарты
Никому не нравится признавать свои ошибки. Но это делать совершенно необходимо. Не стоит держать подчиненных за идиотов: они подмечают ваши «косяки». Если вы будете делать вид, что «так и надо», то именно так это и воспримут сотрудники.
Если вы хотите, чтобы люди извлекали уроки из своих неудач, начните с себя и своего непосредственного окружения.
На предприятии нельзя допускать возникновения системы двойных стандартов, когда руководству можно поступать так, как запрещено действовать подчиненным. Если начальник позволяет себе систематически опаздывать на встречи, так же будет себя вести и исполнитель.
3. Выделяйте 30% времени на работу с подчиненными
Согласно стандартной модели менеджмента, на одного непосредственного подчиненного руководителю необходимо выделять как минимум один час в неделю для обсуждения текущей деятельности. Если у вас шесть подчиненных, то вы должны тратить 15% рабочей недели на эти процедуры.
Но, по факту, одного часа едва хватает, чтобы обсудить текущие вопросы. Я глубоко убежден, что ответственность за коммуникации лежит, в первую очередь, на руководителе и надо уделять сотрудникам значительно больше времени. Как минимум, вдвое больше.
Проводите совместные встречи (именно встречи, а не совещания) в спокойной обстановке. Такой формат хорошо работает при обсуждении вопросов долгосрочной перспективы.
Было бы идеально, если бы вы нашли время изучить несколько книг о коучинге, чтобы развить в себе способность правильно задавать вопросы сотрудникам. Коучей и бизнес-тренеров со стороны можно приглашать, но только под конкретную задачу. И только в случае, если ваши собственные возможности уже исчерпаны.
Необходимо помнить, что вы не только оплачиваете услуги сторонних коучей, но и теряете деньги, которые сотрудники могли бы зарабатывать в это время, так что цена их услуг значительно выше, чем кажется.
Поощряйте самообразование подчиненных и их взаимокоучинг, это наиболее результативные и наименее затратные способы развития.
4. Доверяйте, управляйте через делегирование и самоконтроль
Необходимость делегирования всем понятна, но при этом оно остается одним из самых сложных элементов управления. Для руководителя важно все держать под контролем, и собственный перфекционизм часто порождает страх перед делегированием. Для меня вершиной мастерства управления является умение передавать контроль за работой самому исполнителю. Тогда вы действительно получаете возможность высвободить колоссальное количество времени на задачи более высокого порядка.
Как этого добиться? Во-первых, задача должна быть ясной и понятной для исполнителя. Нужно убедиться, что это на самом деле так и что вы оба действительно одинаково ее понимаете. Во-вторых, задачу необходимо разбить на достаточное количество подзадач и по ним установить сроки для самоконтроля. И самое главное: сотрудник должен понимать и принимать ту ответственность, которая на него возложена.
Это достигается не быстро и во многом зависит от того, насколько хорошо вы подобрали сотрудника. Помните: в вашем распоряжении все население планеты Земля и отговорки «у меня плохой сотрудник» не сработают.
5. Пропишите регламент компании
Если человек не знает, что от него ожидают, он этих ожиданий, скорее всего, не оправдает. Для этого и существуют внутренние регламенты, которые очерчивают обязанности сотрудников и условия их взаимодействия с коллегами.
Во многих компаниях регламент – «мертвый» документ, который человек видит один раз в жизни, когда, не читая, подписывает вместе со своей должностной инструкцией при приеме на работу. А внутрикорпоративные стандарты, основанные на опыте компании и описывающие оптимальный способ исполнения, вообще редкость, на их составление никогда не находится времени.
Регламенты и стандарты должны быть «живыми», предельно простыми и короткими. Под «живыми» я понимаю те документы, которые соответствуют реально выполняемым процессам, а не описывают идеальное, невыполнимое представление о том, как они должны осуществляться.
Стандарты и регламенты должны изменяться по необходимости, как только удается найти возможность улучшить или упростить процесс. Особенно важно вовлечь в процесс изменения таких документов всех непосредственных участников. И желательно делать регламенты запоминающимися, с максимальной степенью визуализации.
6. Поощряйте саморазвитие
Саморазвитие, постоянное самосовершенствование сотрудников – движущая сила развития предприятия в целом. Необходимо подталкивать людей к повышению квалификации, чтению деловых книг, специальной литературы.
В своем сборнике обзоров «27 книг успешного руководителя» я подробно проанализировал лучшие бизнес-книги (за исключением работ о производственной системе Toyota и бережливом мышлении, которому посвящен «Путь самурая»). С помощью «27 книг» вы сможете легко подобрать чтение о личностном или корпоративном развитии, в зависимости от уровня читателя и его потребностей.
Имеют право на жизнь книжные клубы, но проводить их стоит только на те темы, которые наиболее востребованы именно вашим бизнесом на сегодняшний день.
При этом точно не работают истории типа «соберите 10 человек, раздайте 10 книг, назначьте встречу через неделю, и пусть они расскажут друг другу, что прочитали». Учитывая, что пересказываться будут не столько сами книги, сколько субъективные впечатления от них, причем впечатления людей с разным культурным уровнем, получится каша, абсолютно неприменимая в жизни.
Желательно применять полученные знания в ходе чтения или сразу после него, иначе эти знания постепенно испарятся.
7. Прощайтесь быстро
Кадровые ошибки могут привести компанию к печальным последствиям. Причем кадровой ошибкой может оказаться грамотный и компетентный специалист, который при этом способен отравить атмосферу в коллективе. Стоит помнить, что, хотя «хороший человек – это не профессия», но скверный человек – это отдельная специальность. И в вашем штате для такого специалиста не должно быть места. Конечно, существуют исключения – для определенных видов работы такие люди подходят идеально, но тогда надо следить, чтобы их пути не пересекались с путями нормальных сотрудников.
Учитывая это, очень важно выявлять неподходящих сотрудников и быстро от них избавляться. Хорошо заметный признак таких людей, на который зачастую своевременно не обращают внимания – человек позволяет себе хамство с подчиненными. Рано или поздно это вылезет наружу. Скажется на взаимоотношениях с клиентом, приведет к тому, что ценные работники начнут покидать компанию.
* * *
В любой, даже самой маленькой компании существует корпоративная культура, принципы, ценности, моральные и этические нормы, которые определяют, какие люди в ней должны работать. Самый ценный ресурс компании – ее работники. Они делают компанию тем, чем она является. Поэтому не жалейте время на то, чтобы наладить с ними отношения, сделать их вашими полноправными партнерами.
Читайте также:
Если позволите, то дополнительно можно указать пункт 8 : Если Вы, как руководитель , не в состоянии выполнить указанные выше 7 пунктов, заканчивайте играть в менеджера и займитесь чем-то более полезным для общества.
И вроде все довольно просто, но почему то в реальной жизни никак не работает. Вернее работает, но сталкиваешься с этим слишком редко
Наверное потому, что большинство руководителей ищут проблемы не в себе, а в подчиненных)))
Добавил бы ещё пункт «0»: вначале надо найти собственника, который Вам позволит так себя вести.
Стандартный набор рекомендаций из классических учебников по менеджменту. Но наш российский коленкор вносит свой особый вклад. И что "стрельнуло" в одном коллективе, может не сработать в другом. Поэтому все индивидуально и единых правил нет.
Может быть просто этим руководителям перестать "выстраивать эффективные коммуникации для оптимизации эффективности компании", а вспомнить, что они сами и их сотрудники - живые люди, а не чатботы, и с ними нужно налаживать человеческие отношения, а "осуществление коммуникаций" ограничить компьютерными и инженерными сетями? Может, что-то им поручать, а не делегировать? Ну хотя бы иногда. Слова "доверять" и "делегировать" - ну никак не пересекаются!
Как вы лично отнесетесь к тому, что кто-то вас будет "подталкивать к повышению квалификации"? Куда вы пошлете такого человека? Раньше хотя бы стимулировали, как-то более заманчиво звучало. А теперь подталкивают. Пинком под зад? Угрозой увольнения? А как же экономика знаний? Куда вы с таким "персоналом" в светлую информационную эпоху?
Спасибо! Весьма актуальная тема на фоне дестимулирующего менеджмента.
Мне очень нравится цитата: "Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль…" (Антуан де Сент-Экзюпери).
Цитата - Последовательно задавайте себе вопрос «почему» до тех пор, пока не найдете первопричину болезни, а не ее симптомы.
Это рекомендует и метод 5 почему (из коринки Лин инструментов) и логические деревья Голдратта.
Однако, когда встречается сложная проблема, я бы рекомендовал в таком случае использовать АРИЗ, основанного, в первую очередь на законах диалектики (задачи на анализ).
Александр, а в реальной жизни вообще много что работает вразрез с простыми и эффективными теориями. не только во взаимодействии с персоналом.
некогда думать и делигировать разумно: всё время на потребление различного контента уходит + на поддержание рутины.
стратегическое мышление присуще любому руководителю и почти каждому сотруднику. стратегические действия - единицам ;))