Как удалось пережить карантин в организации, где 70% полевых сотрудников, и какие удалось извлечь полезные уроки из сложившейся ситуации?
Паника сотрудников, выстраивание внутренних коммуникаций и бизнес-процессов в условиях новой реальности – то, с чем пришлось столкнуться многим руководителям из-за пандемии коронавируса. В нашей компании к этим задачам добавился вынужденный простой большей части сотрудников и необходимость сохранить мотивацию в это непростое время.
Менеджмент слетел с верхушки
Так вкратце можно описать то, что случилось с руководителями любой компании в пандемию. Эти люди, согласно пирамиде потребностей Маслоу, раньше находились на ее вершине – на этапе самореализации. Ситуация с коронавирусом заставила менеджмент «слететь» в этой пирамиде на нижние уровни. Их приоритетом, как и всех остальных людей, стала в первую очередь безопасность близких.
Ни у кого не было шаблона поведения в подобной ситуации, все импровизировали на ходу. Быстрее адаптировались руководители с преобладающей субличностью эго «взрослый» (классификация по транзактному анализу Э.Берна), они быстро справились с внутренней тревогой, смогли сфокусироваться на новых задачах, демонстрируя сотрудникам уверенность и стабильность.
Руководители с доминирующим эго «родитель» потеряли возможность контролировать своих подчиненных, в итоге перегружали сотрудников бесполезными задачами и теряли время.
Регулярность и структурированность – якорь, который успокоил команду
В нашей компании 70% «полевых» сотрудников. Они не привязаны к офису, работают с врачами и фармацевтами. В конце марта мы поняли, что медицинские учреждения и аптеки стали потенциально опасны для визитов, и приняли решение отправить всех «полевых» сотрудников в технический простой.
Операционная команда в это время «переобувалась на ходу». Надо было спасать бизнес и сохранять команду. И тогда нас выручил банальный, рутинный, но хорошо организованный регулярный менеджмент. Этого метода работы мало кто придерживается в обычной жизни, но в условиях творившегося хаоса, как раз регулярность процессов, их структурированность помогли сотрудникам успокоиться. Они понимали, что «снаружи» может происходить все, что угодно, но онлайн-совещание состоится в назначенное время и пройдет по строго оговоренной программе. Это чувство стабильности помогало коллегам быть более уверенными в завтрашнем дне.
Именно в период непредсказуемости руководитель должен быть настолько предсказуемым, что даже немного скучным.
И тот же принцип регулярности важен и в построении рабочего графика самого руководителя. У меня была (и сохраняется сейчас) четкая организация дня с расписанными на доске задачами.
Простой – это не свободное плавание
В простое очень важно сохранить общность команды, поддерживать ее боевой дух и своевременно предоставлять информацию о положении дел. Помимо онлайн-общения с руководителями и коллегами, мы сделали акцент на внутренней коммуникации в интранете, где регулярно размещали актуальную информацию и собирали обратную связь. Конечно, почувствовать себя частью команды сотрудникам помогают общие активности. Но тут нужно учесть три важных момента:
- Активности должны быть полезны для развития сотрудника.
- Добровольное участие, без какого-либо давления и принуждения.
- Необходимо учитывать возрастную категорию.
Приняв во внимание эти нюансы, мы решили, что такие онлайн-активности как совместные фитнес-зарядки, квизы и вечеринки нам точно не подходят. На мой взгляд, это просто имитация активной деятельности. Среди наших коллег много семейных людей и мам, которые одни воспитывают детей. Им после начала режима самоизоляции точно было не до квизов. Именно поэтому мы сделали акцент на самообразовании, но в формате добровольного участия, чтобы каждый мог решить, что именно ему интересно и в какое время.
У отдела обучения наработан большой багаж тренингов, часть из которых мы не могли провести до пандемии из-за нехватки времени и загруженности медицинских представителей. Раньше в рамках корпоративного обучения мы фокусировались на тренингах о препаратах компании и оттачивали навыки эффективной коммуникации. Во время официального простоя наш тренерский отдел организовал около 70 сессий – по саморазвитию, соционике, майнд-фитнесу...
В онлайн с головой
Только ленивый не говорит про то, что бизнес ушел в digital. Да, нам тоже пришлось стать digital-ориентированными: мы запустили множество разных кампаний в интернете, чтобы спасти продажи, начали новые проекты (работу с интернет-аптеками, создали платформу для врачей), до которых раньше не доходили руки.
Но при всем при этом мы понимаем, что перевести всю работу в digital – не наш вариант. Важно учитывать специфику компании. Как показывает практика, пока ни мы, ни врачи не готовы полностью заменить живое общение на онлайн-визиты.
Как точно нельзя управлять командой на удаленке
- Руководителям не следует совершать неожиданные звонки подчиненным. Сотрудник в это время может быть не у компьютера и не с телефоном в руках. Тактичнее написать в мессенджер «Давай созвонимся в такое-то время, обсудим этот вопрос». Тогда сотрудник может подготовиться к звонку и организовать свои домашние дела не в ущерб рабочим.
- Руководитель не должен работать «с утра и до позднего вечера». Это неправильный подход к организации своей деятельности. К тому же, если руководитель работает поздним вечером, он с большой долей вероятности в это время вынуждает работать и подчиненных. В итоге такой руководитель получит снижение производительности своих сотрудников.
- Не заниматься микроменеджментом. Некоторые руководители начинают тотальный контроль и постановку сотрудникам бесконечного числа бесполезных задач, чтобы создать иллюзию работы. Но это ведет к выгоранию сотрудников.
- Помнить о том, что поведение руководителя напрямую влияет на самочувствие сотрудника. Излишняя тревожность со стороны руководителя могут усугубить депрессивные переживания подчиненного. А вот уверенность в принимаемых решениях, обсуждение дел без субъективных оценок, напротив, поможет сотруднику выполнять задачи без лишних переживаний и душевных терзаний.
- Готовиться к возвращению в офис. Уже сейчас есть нерешенная проблема, о которой пока говорят немногие. Не все сотрудники после пандемии и возвращения к привычному режиму останутся на прежнем уровне эффективности. Мы сейчас сталкиваемся с тем, что некоторые «полевые» сотрудники после выхода из простоя не чувствуют себя стабильно и не могут сфокусироваться на работе. Нам – руководителям и работодателям – еще предстоит думать, как выстроить отношения с такими сотрудниками.
Читайте также:
Эм.. Мне казалось, что у Гедеон Рихтер довольно много разработки и производства, в статье указано - что 80% сотрудников "полевые" - то есть контора - это обычные торгаши? В чем тогда польза компании для общества?
Интересно, перестроили ли вы вообще процедуры визита к врачам и в аптеки? И, как?Насколько они сократились? Как сказалось на обороте? Сохранился ли штат?
Максим, cпасибо за ваш вопрос.
Действительно, R&D центр компании Гедеон Рихтер является крупнейшим в Восточной Европе. Информация в посте относится к компании ООО Гедеон Рихтер Фарма в России. Позиции "торгаши обычные" в компании не существует. Полевые силы представлены сотрудниками с высшим/средним медицинским, фармацевтическим образованием. Это очень уважаемая и ответственная работа. Они - двигатели фармацевтической отросли.
В пандемию, когда весной была самоизоляция, большинство фармкомпаний перешло на удаленные визиты. Каждого врача/провизора по телефону и мессенджерам атаковало громадное количество медицинских представителей разных фармацевтических компаний.
При этом у некоторых компаний удаленные визиты были внедрены и ранее, была адаптирована структура визита под удаленный формат. Но в большинстве компаний удаленные визиты до этого не практиковались, и компаниям пришлось не очень легко
Валерий, спасибо за ваш вопросы.
Отвечаю...
1. Визиты к врачам не осуществлялись несколько месяцев, полевые силы не работали. Был введен режим "простоя". Коммуникация была удалённой и только с некоторыми специальностями наименее вовлечёнными в проблемы пандемии.
2.Пострадали новинки, - это уложилось в рамки ожидаемого прогноза.
3. Штат незначительно оптимизировали. Где-то ставки убрали, где-то ввели новые позиции. Появились интересные коллеги в области дистанционного обучения и в диджитал отделе.
Это понятно. Я немного о другом. До этого встречи были ночные и, конечно же совершались и звонки. Сейчас в основном только телефон, звонки и сообщения. Какова реакция самих врачей и, как изменилась конверсия звонка, в замену встречи? Иными словами, врачу постоянные звонки куда более некомфортно, чем теже встречи в прошлом.
Мы не атаковали врачей звонками и сообщениями в мессенджер, понимая всю сложность положения.
Сотрудников слишком назойливых компаний врачи поместили в черный список.
Про приоритет руководителей о безопасности для близких вы, Елена, пишете верно. И про вредоносный микроменеджмент. Только вот слова насчёт временного падения собственных начальственных, хорошо сформированных потребностей, на нижние уровни пирамиды Маслоу, являются заблуждением. Просто у руководителей возникла внеочередная задача про безопасность. И эту задачу руководитель решает в процессе удовлетворения одной из собственных высших потребностей.
Тонкая и интересная статья, хоть я никаким образом не отношусь к этой отрасли. Но хочу заметить следующее. Автор пишет: "Готовиться к возвращению в офис". Не будет больше "возвращения в офис". Или это в далёком будущем. Надо с нуля выстраивать новые отношения. И пандемия здесь во благо. Надо оттачивать удалённую работу, минимизировать недостатки, продумывать новые формы. Если даже локально в каких-то местах вирус будет ограничен, то в масштабах больших пространств он останется вечно. Как грипп, но очень плохой грипп, опасный.
Надо научится мобилизационно переводить сотрудников на удалёнку, научить руководителей решать задачи без личного присутствия и воздействия. Приучить работников на удалёнке, что это такая же работа. То есть рабочее время есть рабочее время - с 9 до 18. Без поблажек.
Поднять и решить массу вопросов. Как поставить задачу? Когда ставить? Как и когда отчитываться. Планы коротки и планы перспективные. Очень понравилась мысль, что руководитель должен быть предсказуем до скукоты. Согласен. Его действия должны быть максимально прозрачными.
Как проверять сотрудников, как часто.
21 век, понимаешь, со всеми его плюсами и минусами.
Cпасибо, Анатолий, за комментарий! Интересно было бы подискутировать. Я, всё-таки, думаю - вернёмся:). Может не в прежнем объёме. Сработают групповые эффекты: эффект групповой принадлежности и групповой фасилитации. Мы только учимся работать с ними, когда сотрудники на удаленке.