Нанимать каждый месяц high-level специалистов — дорого, оплачивать профессиональное обучение — тоже. Но и терять позиции в бизнесе из-за того, что не успеваешь за последними тенденциями, тоже не хочется. Рассказываем, как развивать профессиональные знания сотрудников без копейки денег.
1. Используйте партнерские отношения
Сегодня многие компании проводят платные конференции, куда могут бесплатно прийти представители партнеров. Например, мы сотрудничаем с системой «Гарант», и наши коллеги регулярно ходят на профессиональные семинары, посвященные новым стандартам, изменению законодательства, появлению новых инструментов и так далее.
Крупные компании открывают свои двери коллегам по цеху. Вы можете узнать, как устроена работа у лидеров рынка, увидеть их решения, перенять опыт ведущих специалистов. На такие мероприятия можно отправлять и работников начальных позиций, чтобы они смогли вдохновиться работой других компаний.
Возможно, ваши клиенты устраивают встречи закрытых клубов, куда вы сможете попасть. Такие мероприятия ценятся гораздо больше, чем открытые конференции. Здесь вы можете услышать реальные, а не причесанные для большой аудитории истории, познакомиться с новыми людьми и даже найти новых заказчиков.
2. Обеспечьте передачу знаний между сотрудниками
Этот пункт не только про образование, но и про непрерывность бизнес-процессов. Если в вашей компании есть специалист, который обладает уникальными знаниями и ни с кем ими не делится — это риски для вашей организации. Представьте, что он заболеет, уволится, уйдет в отпуск. Что случится с его с зоной ответственностью? Или вы рассчитываете, что сотрудник продолжит выполнять свои обязанности со смертного одра?
Зачастую такие работники начинают чувствовать себя звездами и выкручивают руки работодателю, требуя свободный график, заработную плату на уровне топ-менеджера, различные компенсации и так далее.
В связи с этим продумайте, как уникальные знания могут стать доступными и другими сотрудниками. Предложите специалисту проводить мастер-классы для коллег, найдите ему ассистента, который подхватит его обязанности на время отсутствия. Также специалист может делать регулярный дайджест для других сотрудников.
Распространенный случай в нашей компании: сотрудник сходил на мероприятие, после чего рассказал коллегам самые интересные кейсы, которые применимы к вашей организации. Прослушали интересный курс? Поделитесь знаниями с коллегами.
3. Устраивайте собственные занятия
Начну сразу с примера. У нас нет возможности отправлять менеджеров по продажам на регулярные курсы повышения квалификации. Но мы справились с этой задачей: каждый месяц мы выбираем книгу о продажах, которую нам рекомендовали или о ней много положительных отзывов, и читаем всем отделом. После этого коллеги встречаются и обсуждают, какие идеи вынесли из чтения, обмениваются впечатлениями.
Самое главное — мы не просто обсуждаем идеи из книги, но обдумываем, какие из них можно было бы применить в своей компании и как это можно сделать. Интересно таким образом узнавать о новых методах продаж и сразу же протестировать его на встрече отдела.
Подобные клубы решают сразу несколько проблем: получение новых знаний и пробелы в коммуникации, ведь у сотрудников крайне мало времени на общение.
4. Используйте дружественные связи
Отдел маркетинга приглашал сотрудников, которые хотят создать свое имя в профессии, на курсы по созданию личного бренда. Цель одного из занятий — показать, как работают средства массовой информации и социальные сети. Привлечение сторонних журналистов или блогеров с многомиллионной аудитории стоило бы компании очень дорого. Однако сотрудники отдела маркетинга пригласили дружественных представителей отрасли, которые ничуть не меньше знакомы с вышеперечисленными инструментами. Как итог — новая информация и сэкономленный бюджет.
То же и с другими отраслями. Возможно, кто-то из ваших клиентов или партнеров мог бы провести тренинг для сотрудников по продажам или трендам рынка, презентации или какие-то практические занятия. По опыту, работники с большим интересом воспринимают информацию от сторонних спикеров, чем от коллег. Наши коллеги с интересом ждали встречи с экспертами. Также это отличная возможность установить приятельские отношения с представителями клиента и / или партнерами.
5. Не игнорируйте бесплатные мероприятия
Многие предвзято относятся к бесплатным мероприятиям, будучи уверенными, что ничего полезного там не получат. На мой взгляд, это в корне неверно. Бесплатные мероприятия могут отказаться эффективнее дорогостоящих конференций, куда привозят зарубежного спикера. Как правило, он оказывается способом зарабатывания денег для организаторов, а не источником знаний и новых идей для участников.
Я знаю много профессиональных коучей, которые иногда проводят бесплатные занятия. Попасть на такие мероприятия — большая удача. Во-первых, вы получаете доступ к обычно закрытой информации. Во-вторых, вы можете познакомиться с другими профессионалами отрасли, узнать, что происходит в других компаниях и так далее.
Фото: pixabay.com
Понятно, ситуации бывают разные - есть люди, которые из ревности и завышенного ЧСВ искусственно хотят сделать себя незаменимыми, даже когда их никто заменять не собирается.
Но, имхо, таких ситуаций меньшинство. И с ними гораздо легче бороться, когда заменять людей ты действительно не собираешься, и человек понимает, что тем лучше они организуют свою работу в команде, тем меньше им придется работать (а не "чем быстрее с этими задачами справитесь, тем больше новых накидаем").
Мне кажется, если работодатель будет доплачивать сотруднику за наставничество новичков, то большинство опытных сотрудников на это согласятся.
Не будет, ибо денег нет (смотрим статью), а ещё с такими сотрудниками надо бороться всеми доступными средствами (смотрим абзац 2 части 2 обсуждаемой Статьи, и сообщение Натальи Кравченко от 06 июня 2019, 09:47).
Помню 20 лет назад, я решал подобные вопросы следующим образом.
1) Столкнувшись с проблемой недостаточной технической подготовки новых менеджеров по продажам, я ЗАСТАВИЛ нашего технического директора (с помощью владельцев компании т.к. добровольно, он совсем не хотел это делать), подготовить краткое учебное пособие для отдела продаж. В нем мы постарались собрать краткие данные об устройстве кондиционеров, принципах их работы, технических параметрах и т.д. Объем данных в этом пособии, позволил менеджерам не "плавать в теме" и иметь возможность отвечать на большинство вопросов клиентов.
В качестве мотивации серьезно относится к своему обучению, сдачу зачетов по этому пособию сделали обязательным по окончанию испытательного срока и их результаты привязали к дальнейшему трудоустройству сотрудника.
2) Выявив многочисленные конфликты между монтажниками и менеджерами по продажам, по причине того, что менеджеры, при расценке стоимости монтажных услуг и количества материалов, часто не учитывали какие-то технические нюансы, я обязал всех менеджеров по продажам, в обязательном порядке делать 3 выезда с монтажниками на объекты.
А для пущей мотивации, внедрил правило, что стоимость недоучтенных материалов, в случае отказа клиента за них доплачивать, будет вычитаться из зарплаты менеджера по продажам, сделавшего неправильный расчет.
Вам виднее, но мне кажется, что в Вашем случае имело место правильное построение бизнес-процесса, а не (только) обучение менеджеров по продажам. Продающие подразделения вообще обычно заинтересованы в том, чтобы предложить заказчику максимально выгодные условия, выкинув все не являющиеся (по их мнению) необходимыми составляющие оборудования и работ. Нередко им ещё надо предусмотреть откат в заранее известном (или неизвестном) размере.
Поэтому вот Ваше правило о компенсации менеджером по продажам недоучтённых материалов (я бы ещё расширил его и для работ: это актуально для сложных и больших проектов) - оно просто золотое, просто маслом по сердцу!
По правилам компенсировалось все, что не было предварительно согласовано с заказчиком и за что заказчик отказывался платить. В том числе и работы. Но единственный нюанс, заключался в том, что компенсировалось все не по розничным ценам, а по цене закупки материалов и внутренней стоимости нормочаса монтажника.
Но если не ошибаюсь, для наведения порядка и окончания бескончных склок между продавцами и монтажниками, мне хватило всего 2-х или 3-х применений этого правила.
Просто. Зарабатывайте на них обучая!
Во всех должностных инструкциях написано про исполнение распоряжений руководителя. Вы поитайте свои - на всяки случай. Вдруг вы тоже обязаны выполнять распоряжения руководителя.
Но это, конечно, очень грустно, что приходится приводить подобные доводы. Я расскажу вам один секрет - когда человек профессионально растет и деится своими знаниями с окружающими.... его, как правило, любят ценят, повышают и т.п..... Когда человек стремится стать закрытой зоной, незаменемым сотрудником, то любой нормальный управленец постарается его убрать с ключевой точки.
Последствия то понятны - незаменимость = шантаж.
Я в данном случае ни к чему Вас не призываю. Мы настолько далеки в ценностях друг от друга, что диалог вряд ли состоится.
Просто задумайтесь - кто ценнее для организации. И какие последствия оценки такой ценности лично для вас.
И мне не понравилось то как вы поняли мою фразу про "борьбу с сопротивлением". Никакого подобного карательного посыла в ней не было -это устоявшееся словосочетание. И, да, я знаю несколько способов работать с сопротивлением сотрудников - звезд и хотела уточнить - какими пользуется автор. И они никак не связаны с "наказанием" и "подавлением".
К сожалению, видимо вы не знаете иных способов работы с людьми. И ваши сугубо негативные и непрофессиональные описания данных процессов..... Что ж вам действительно сильно не везет ни с работодателями, ни с "кадровицами". Но это ничего не говорит о качественной работе с сотрудниками, в том числе и о построении системы управления знаниями в организации.
Вспоминается анекдот - "если третий муж вас бьет по морде, может дело не в муже, а в морде?".
Да, написано. В пределах своих компетенций. Если сотрудник за свой счёт и в своё личное время компетенцию свою повысил - обязанности обучать новому опыту и знанию других у него не появляется даже при указании начальника. Будут на него давить (начальник или такие вот борцы, как Вы) - он будет скрывать свою компетенцию и стремиться сменить место работы. Налицо - демотивация профессионального роста сотрудников. Странно, что Вы как кадровик не понимаете этой очевидной и элементарной вещи. Впрочем, по моему опыту общения с кадровиками - ничего странного... И это печально.
И это "подобные доводы" лишний раз доказывают Вашу (не лично Вашу, но Вашей компании) склонность к применению отрицательной мотивации. Она тоже имеет право на существование, но, как показывает практика, компании, которые применяют её чаще, чем следует, быстро сталкиваются с дефицитом кадров.
У меня иной опыт. А "любовь" на работе проявляется к наваливанию бОльших обязанностей при той же зарплате. Впрочем, Вы и сами об этом пишете, тыча меня в должностную инструкцию.
В заглавной статье написано - "денег нет". На какие деньги такого сотрудника будут "любить, ценить, повышать и т. п."?
И разве самого факта возросшей квалификации сотрудника и её применения им в своей работе недостаточно, чтобы его "ценить и повышать"?
Ценность сотрудника для организации проявляется в оплате его труда и прочих бонусов, с которыми автор статьи призывает бороться всеми силами. Очевидно. при такой борьбе данное рабочее место перестаёт быть ценным для такого сотрудника, и он стремиться сменить место работы. Собственная ценность для организации его уже не интересует.
Что Вы написали - то я и понял. Если Вам это не по нраву - учитесь формулировать свои мысли.
Здесь я писал о собственном восприятии статьи и Вашего карательного призыва. Иного Вы и не предложили. Перечитайте своё последнее сообщение: сплошные детские оправдания типа "я этого не писала" (а что писали?) и желание меня уязвить.
Из Ваших сообщений я понял только одно: в Вашей организации всеми силами стремятся удержать ФОТ на постоянном уровне. И в Ваши обязанности, как кадровика, разумеется, входит приложение к этому всех своих сил и возможностей. Отсюда все Ваши мантры про "некарательную" борьбу, должностную инструкцию и прочее подобное.
Знания, это конечно багаж, богатсво инструмент, но четыре страницы доводов не могут убедить скупого что он скуп.
Когда учишь других - сам глубже разбираешься в теме.
Повышают тех кто готов и способен взять на себя больше, зачем же повышть того кто и на своем месте считает медяки и не шевелится забесплатно. Что бы за каждое движение доплачивать? Ушатаешься обосновывать премии.
У нас просто миллионы организаций малого и микробизнеса, с ограниченными бюджетами на все, автор не говорит что денег нет на зарплату, автор предлагает способы обучения персонала без бюджета. Это скорее позитивная иннициатива. Что не так то?
Вот был у меня сотрудник, коллега. Бывало что пропадал на пару дней, бухал. Готов был заниматься чем угодно лишь бы не CRM, графиком посещений и выполнением плана. Зарабатывал меньше всех и постоянно вел разговоры что его вклад недоценивают. Долго мы возились между невыполнением по разнообразнейшим причинам задач (довольно несложных между прочим) и между усилиями потраченными на это невыполнение, которые, конечно несоизмеримо выше оплаты. И снова и снова разговаривали. Однажды я насел на него со всем грузом управления. Ежедневно по три-пять точек контроля, строгий контроль (даже GPS контроль), отчет пару раз в день о проделанной работе. февраль - з/п 55, март 72, апрель 56, в мае отпустил "возжи", задачи сразу же перестали выполняться, видимо надоело, в июне уволился.
Или вот еще один, утверждал, например что в компании всё и все неправильно. Ни один процесс котрый он критиковал он не улучшил, хотя на критику: "это у нас все неправильно делается", ему стандартно предлагали - "разберись улучши, раз есть решение то и премия не заржавеет". Он брался на словах и бросал через полчаса, потом снова по кругу.
При новом проекте в апреле еще, появилась интересная вакансия, ни первый ни второй не рассматривались. И оба спросили, конечно, почему им даже не предложили.
Может сейчас в той компании, в которой вы тратите свое время все плохо, и начальники дураки, может.