Во многих компаниях не принято хвалить сотрудников, если их усилия не привели к положительному результату.
Предположим, вы работаете менеджером по продажам. И хотя вы постоянно «висели» на телефоне с клиентами и «пропадали» в полях, вам не удалось выполнить план продаж в текущем месяце. Сложно представить, что руководитель похвалит вас за хорошую работу, начислит бонусы или рассмотрит вашу кандидатуру для продвижения на новую должность. План не выполнен, результата нет.
Однако психологи утверждают, что система оценки эффективности сотрудников, в основе которой лежит только оценка результатов, далеко не совершенна.
Он старался, но ему не повезло
Один из основоположников психологической экономической теории и поведенческих финансов Даниэль Канеман во время выступления на World Business Forum в Нью-Йорке рассказал, что организации должны ориентироваться на оценку процессов работы сотрудника, а не на результаты. Канеман получил Нобелевскую премию в 2002 году за новаторскую работу в области поведенческой экономики. В 2011 году вышел его бестселлер «Думай медленно, решай быстро». В этой книге он затронул тему принятия решений, попытался разобраться в тонкостях и сложностях этого процесса.
Канеман утверждает, что качество принятых человеком решений не определяет конечный результат. Можно принять отличное решение, но в итоге получить плохой результат, и причина – банальная неудача. Справедливо и обратное: можно принять плохое решение, но получить отличный результат, потому что повезло. Именно поэтому, когда руководители оценивают подчиненных только по результатам, не принимая во внимание вложенные усилия, они, как правило, наказывают или вознаграждают сотрудников за удачу, а не за проделанную работу.
Оценивайте не результат, а усилия
Дэн Ариели, профессор психологии и поведенческой экономики в Duke University, также подчеркивает важность оценки именно усилий, а не результатов в вопросах мотивации человека. В 2016 году вышла его книга «Вознаграждение: скрытая логика, которая влияет на нашу мотивацию». Ариели утверждает, что лучший способ мотивировать детей на достижение успеха – хвалить их за проявленные усилия на пути к результату. Эта же логика справедлива и применима для мотивации взрослых.
Зачастую мы хвалим или наказываем за результат. Сотрудник всегда получает свой бонус, если добился успеха, при этом не столь важно, насколько хороший или плохой процесс стоит за работой. Ариели предлагает руководителям сменить фокус: вместо результата оценивать усилия – что сотрудник вкладывает в процесс работы. В противном случае, менеджеры рискуют поощрять неэффективные и несовершенные процессы, которые по счастливой случайности привели к положительным результатам.
Оценка работы сотрудников по результатам является логичной, прозрачной и понятной. Рабочая среда – не школа, куда вы приходите учиться и отрабатывать навыки. Ваша задача в компании – приносить ей пользу в первую очередь.
Неправильная система оценок демотивирует
Барри Шварц, психолог из Swarthmore College, утверждает, что использование системы оценки по результатам приводит к серьезным негативным последствиям. В своей книге «Почему мы работаем» он пытался разобраться в недостатках этого метода. В качестве примера он взял американскую систему образования и показал, что оценка по результатам мешает учителям проявлять свои лучшие способности, применять компетенции и навыки, чтобы выполнять работу лучшим образом: доносить предмет интересно, объяснять наглядно и рассказывать нетривиально.
Талантливые учителя вынуждены следовать детальному плану по каждому уроку. Им не оставляют пространства для креативного подхода, творчества и самостоятельности. Основная задача преподавателя – научить школьника решать тесты и натаскать его на сдачу экзамена в конце года. Система мотивации и компенсации полностью зависит от успеваемости учеников, то есть, от оценок, которые они получают по итогам сдачи финального экзамена.
Трагедия заключается в том, что система поощряет де-скиллинг – снижение уровня владения навыками, необходимыми для выполнения работы. Самый негативный сценарий, который можно получить в итоге – хорошие преподаватели потеряют энергию, энтузиазм и интерес к работе, или вообще уйдут из профессии.
Компании оценивают по удобным для них критериям
Возможно, многие руководители согласятся, что система оценки сотрудников по результатам несовершенна. Реальность такова, что для компаний измерение результатов остается самым удобным, быстрым и простым способом оценки эффективности. Всегда легче взять в качестве индикатора одно число, объем продаж, количество сделок или потраченных часов, чтобы сравнить их, чем иметь дело с такими качественными показателями как «инициатива» или «упорство», которые сложно измерить и оценить их влияние на итоговый результат.
Как сказал Канеман: «Гораздо сложнее оценить процесс, чем оценить результат. Результаты выглядят убедительнее и привлекательнее процесса, поэтому люди продолжают оценивать то, что им больше нравится».
По каким критериям оценивают вашу работу в компании?
Источник: по материалам businessinsider.com, перевела с английского Алина Прудских
Фото: unsplash.com
если я правильно понимаю, вы имели в виду что у большинства руководителей нет ни способностей так делать, ни душевных сил
Не совсем правильно, сейчас попробую ответить более развернуто и понятно.
Начнем с того что большинство руководителей не владеет методологией принятия решений проектной либо процессной. Главными критериями принятия решений при таком подходе: личные симпатии, простота исполнения и минимизация рисков. Зачастую подобный подход оправдан поскольку основные оперативные задачи довольно просты и банальны, а также они должны быть понятны остальным участникам управленческого процесса.
Но если мы рассматриваем организацию серьезного уровня и соответствующего этому уровня менеджмента. Перед этим уровнем ставятся серьезные концептуальные и стратегические задачи, отвечая на которые не верно или не своевременно мы рискуем глобально потерять лидерство в отрасли. В данных условиях организация работает в несколько управленческих этажей, а значит существуют понятные всем методологии и правила принятия решений. Приняв на вооружение сразу две методологии в организации сложиться управленческий хаос. Т.е. на основании одних входных данных можно будет принять два абсолютно разных решения, а потом оспорить их у вышестоящих или у совета директоров. Вся организация погрузиться в скандалы, интриги, расследования
Даже если существует только 1 управленческий этаж работа сразу в двух парадигмах может давать различные результаты и со стороны выглядеть произволом, а по сути это и является произволом.
Настоятельно рекомендую руководителям выбирать систему принятия решений исходя из задач стоящих перед отраслью и работать исключительно в этой единственной парадигме.
За статью и Всем участникам дискуссии поставил «+1». Кто активнее участвовал, у того получилось больше плюсиков. Вы все работаете на благое дело, и не теряю надежду, что благодаря дискуссиям, происходит улучшение качества управления человеческим капиталом компаний.
Весь бизнес испытывает острую и, не совсем решаемую проблему - как укомплектовать себя нужными кадрами. Иллюстрация как надо, из глубоких качественных и эмпирических исследований Дж. Коллинза:
«Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, для них важно с кем плыть – если на корабле нужные люди, и они будут на нужных местах, а не нужные люди останутся на берегу, то мы как-то разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо. Если на борту не те люди, то уже не важно, сможете вы выбрать правильное направление, - вам все равно не удастся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна».[1]
Вся проблема в определении критериев «нужный». На заре становления Google, брали только «самых умных», потом пришли к модели, «нужны не только самые умные, а нужны ответственные; дисциплинированные; социализированные личности, для которых общественные интересы выше личных» - нужны лидеры-наставники» и, без них и технология Agile мертва.
Процессы мертвы без активности - пассионарности. Наполните процессы людьми, у которых горят глаза и… процессы побегут. Но и это не все, директор по операциям с персоналом Google Ласло Бок в разделе «Цените чудиков» (Глава 13, [2]) говорит о том, что надо выискивать и беречь людей с не линейным мышлением. « Вопросы чудиков порой звучали как безумие, а порой как пророчества… мы становимся беднее если нас покидают чудики»[2]. Что за этим стоит? В чем суть проблемы?
Людей/кандидатов с не линейным или интуитивным мышлением, 99% HR-специалистов и 95% собственников не способны услышать и их отсеивают и увольняют… ведь они чудики.
Мы научились выявлять профессиональные компетенции ( Hard Skilss), как-то осознали что социально-коммуникативные компетенции (Soft Skills ) становятся важными, но фактически, не осознали, что они просто стали… Hard Skilss и обязательными. И это не все.
В 1986 году Робер Л. Кац предложил модель, где компетенций руководителя можно структурировать на три главных блока :
На моей личной страничке разместил рисунок с визуализацией модели Р. Каца (https://www.e-xecutive.ru/users/382272-urii-rodionov)
Концептуальные навыки – Р. Л. Кац, определил, только, как способность видеть важные составляющие в любой ситуации, - это системное мышление – способность в сложном увидеть простое. Сегодня этого уже недостаточно. Concept Skills – это… осознавать Бытие – духовное развитие (стремление к Абсолюту), и без этого, ни какими тренингами Soft Skills не развить, например, способность услышать. Не правда ли???
В 1998 году было издано знаменитое исследование стратегических школ Г. Минцберга и Ко «Стратегическое сафари» .
«В масштабном исследовании Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Дж. Лэмрела «Школы» стратегий» сформулирован очень важный вывод, на который не было акцентировано внимание авторами исследования и поэтому пропущено «мимо ушей» 99% -ми «стратегов» - собственников, топ-менеджментом, консультантами и академиками. Эволюционные и институциональные теории отсутствуют в программах МВА, ЕХВА и только в DBA появляется дисциплина «Философия бизнеса» и более мощная «Философия РАЗВИТИЯ бизнеса».
"Из картограммы пространства формирования стратегий Г. Минцберга и Ко понятно, что в условиях не предсказуемого и дезориентирующего внешнего окружения, при формировании стратегий надо опираться на эволюционные и институциональные законы». (Цитата из моей статьи опубликованной в рубрике «Журнал» https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1989509-evolutsionnye-i-institutsionalnye-zakony-dlya-strategicheskogo-mysletvorchestva).
Сегодня, а вернее, еще позавчера (с 60-х годов ХХ века) организации трансформируются в плоские структуры - проектные, матричные и интегральные сети или технологии Agile. Все больше руководителей среднего, операционного и проектного звена участвуют в стратегических процессах, но для этого нужны другие мозги, нужен новый уровень мышления – концептуальное мышление, как выход на уровень интуитивного или не линейного мышления, если хотите выход на уровень метафизического мышления.
В своей статье «Эволюционные и институциональные законы для стратегического менеджмента», мной перечислен ряд теорий, которые должны составлять основу для выращивания концептуальных компетенций в бизнес-школах, ВУЗах и в корпоративных системах развития персонал:
В таблице 1 (https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1989509-evolutsionnye-i-institutsionalnye-zakony-dlya-strategicheskogo-mysletvorchestva) , структурированы определенные теории и авторы прошлых и новых знаний и теорий, без которых тяжело выстроить интегральное знание и подняться на уровень концептуального мышления, - и не возможен качественный стратегический процесс.
Но, собственники, топ-менеджмент и их HR-специалисты, должны «кричать» используя все каналы коммуникаций в т.ч. и портал Сообщества менеджеров, чтобы ВУЗы, бизнес-школы их услышали и, эволюционная и институциональная теория и практика заполняла учебные программы.
Я не вижу, чтобы серьезно обсуждалась проблема коренного изменения программ МВА, да и EXBA, и аналогичных корпоративных программ развития.
В 2012 году вышла статья Андрея Теслинова «К новому поколению МВА», которая в свободном доступе есть на его личном сайте (http://www.teslinov.ru/wp-content/uploads/2013/01/mba-pokolenie.pdf) и в которой можно вычитать Мастер делового администрирования (МВА) – бюрократ от бизнеса… умер. Да здравствует, Мастер Развития бизнеса (Master of Business Development)».
По стандартам МВА, окончательный зачет проводится после защиты бизнес-плана с формулировкой стратегий. Так это бизнес-планы или….???
Был бы очень благодарен тем, кто готов начать обсуждать структуру знаний, дидактику и образовательные технологии программы Мастер Развития бизнеса (Master of Business Development) для разных форм обучения, на форуме моей статьи «Эволюционные и инволюционные законы для стратегического менеджмента». В статье есть достаточно смыслов для структурированной и конструктивной дискуссии.
Во-вторых, мы можем обсуждать и материалы статьи А. Теслинова (http://www.teslinov.ru/wp-content/uploads/2013/01/mba-pokolenie.pdf) [3]. Понимаю, что программ MDB, нет в мире, и придется работать под старым названием МВА, но ведь задиристая задача - быть первыми в мире.
В-третьих, очень важна дискуссия о технологиях поиска, отбора персонала с Concept Skills и не линейным мышлением ? Ведь полностью надо менять парадигму описания вакансии. Не правда ли???
«Компаниям чтобы быть долгосрочно успешными в агрессивной внешней среде пора вырваться из плоского пространства 5П Минцберга, матриц BCG, Ансоффа и, выйти в объемное пространство эволюционных и институциональных законов развития целеустремленных саморазвивающихся систем. Но, это не возможно без изменения мышления собственников, менеджмента и программ ВУЗов, бизнес-школ, и корпоративных систем развития персонала. Мастер делового администрирования (МВА) – бюрократ от бизнеса… умер. Да здравствует, Мастер Развития бизнеса (Master of Business Development)».
[1]-Коллинз Дж., Макгонигал К. «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» / - пер. с англ. Павла Павловского; под ред. Василия Дерманова. – 16-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. -384 с. – есть электронные книги на литрес.ру и бумажные на озон.ру Очень рекомендую.
[2]- Бок Ласло. Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google. / - Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2015. - 318 с.http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=112970...
[3]- на личном сайте А. Теслинова в рубрике «Публикации»/»Статьи» несколько статей о качественном развитии взрослых. Во-вторых, в рубрике «Публикации»/ «Книги» есть книга Теслинов А.Г., Протасова И. А. Образование по-взрослому. Дух андрагогики развития./ - М.: ФЛИНТА:иНаука, 2016. – 112 с. – (Развивающее образование для взрослых). Очень рекомендую не только профессионалам от образования взрослых, но и как набор знаний для HR-специалистов, управленцев – лидеров-наставников. Книга есть и на ozon.ru
Честь имею, Юрий Родионов.
///
А хорошо ли устраивать "атракцион неслыханной щедрости".
Есть такие технологии которые оценивают и качество труда (т.е. усилия) и результаты, называются СЭМ (Система Эффективной Мотивации) и РМТО (Рациональная модель трудовых отношений)
Если, как в данной статье, результат рассматривать как удачу или чудо, а не как закономерное следствие эффективного процесса, то логично оценивать работу сотрудника по приложенным усилиям. Один работник выложился по полной и надорвался поднимая груз, другой разработал систему рычагов и затратил меньше усилий. И кого мы будем поощрять?
Результат зависит не только от менеджера по продажам, но также и от помощи (или вреда - что не редко) других служб предприятия - маркетинга, склада, логистики, бухгалтерии и т.п.
Пример: Менеджер "убился" над клиентом, которого компания давно хотела заполучить в клиенты. Сделка наконец-то состоялась, но склад недогрузил продукцию, часть отгрузил не той, еще и с опозданием. Добила логистика, отправив не тем транспортом (или не в тот город - что далеко не фантастика). Итог: клиент так и не заплатил. Результата, за который должно платить менеджеру - нет. Демотивация, поиск нового менджера и т.п.
Второй момент: если не мотивировать на процесс (на старание), то и результат будет "так себе" или его вообще не будет - ну, если только не случится "ух ты - срослось!" - т.е. если не придет та самая случайная удача (а не закономерный результат).
Универсальных решений нет. Поэтому нет и однозначного ответа что правильно, а что не правильно. Но, однозначно, мотивировать только за результат - это хуже чем мотивировать и за старания и за результат. В противном случае есть риск получить в конце "ну не шмагла я!!!...". Да, предприятие, конечно, не потеряет ничего - т.е., вроде бы как, ничего не получили - ничего и не потратили (причем, "ничего не потратили" - это весьма и весьма относительно). Но бизнес, при такой формуле мотивации - перестанет развиваться.
"По старанию или по результату"
Вообще, если сотрудник сильно старается, но нет результата, чаще всего, это признак того, что функционал задействует преимущественно слабые стороны работника.
Например, человек, у которого слабая сторона - внимательность к деталям, - работает проверяющим, причем проверяет оформление документов. Или человек, у которого слабая сторона - коммуникативные способности, работает менеджером по продажам.
В этом случае полезно выявить сильные стороны сотрудника и перевести его на более подходящую позицию.
Эффективность результата и старания очень разные. Не оценивайте результат и старания, оцените эффективность сотрудника.
Количество усилий, не всегда приводит к нужному результату.. Вопрос не однозначный.. ! Мало того, есть масса примеров, когда эти усилия необходимы из-за плохой организации внутренних процессов в организации..