Надо ли делать крайними продавцов, когда не растут продажи?

Ситуация, когда компании не довольны результатами работы своих отделов продаж, в последнее время возникает все чаще. Со стороны кажется, что уровень продавцов массово перестал отвечать имеющимся реалиям. Давайте же разберемся, что продажи делают не так, и почему продажи больше не продают. В данной статье автор попытается ответить на два извечных русских вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?».

Ролевая модель продавца: вчера и сегодня

Исторически ролевая модель и образ продавца (менеджера по продажам, как принято сейчас говорить) постоянно менялись. До начала XX века они были «клоунами»: их главными задачами было удивить и развлечь покупателя, купить его внимание и уболтать на покупку. Позже продавцы стали «ходячими энциклопедиями», наповал сражающими уровнем знаний и фактами о товаре. После этого – «спецназом», который может продать любой ценой, невзирая на истинные нужды и потребности клиента. На определенном этапе возникло ощущение, что между продавцами и покупателями идет незримая война, а термин «боевые команды продаж» и прочая агрессивно-военная терминология с легкой руки Константина Бакшта стала весьма частой в устах российских бизнес-тренеров и бизнес-консультантов. Позже, поняв, что в прямых боевых столкновениях покупатели начинают побеждать, продавцы приняли на себя роль «Штирлица» – спецагента, который становится для противника своим благодаря разговорам о партнерстве и клиенториентированности.

А что происходит сейчас? Есть ощущение, что противник побеждает… Где-то он уклонятся от сражения в лучших традициях древневосточного военного искусства, переводя покупки в интернет. Где-то просто сокращает объем контактов, устав от назойливого предложения… Да и общая экономическая ситуация не способствует удачам продавцов… Торговые марки уходят с рынка одна за другой, а те, кто еще вчера говорил, что цена это последний аргумент в продажах, начинают откровенный демпинг во всех каналах сбыта…

Так что, война проиграна? Или может просто работа сотрудников отделов продаж больше не отвечает реалиям? А, может, они массово стали плохо работать, и для исправления ситуации достаточно просто работать лучше? Давайте же разберемся, что продажи делают не так, и почему продажи больше не продают.

В какой момент происходит продажа?

Понять, в чем дело, нам поможет более глубокое понимание обязательного условия совершения продажи. Принципиально важны две переменные: способность продавца продать (Способность) и желание покупателя купить (Желание). Причем важны не каждая переменная в отдельности, а их суммарное значение. Для того, чтобы покупатель приобрел некий продукт, суммарное значение должно превысить некий критический порог, индивидуальный для каждой сделки. Фактически продавец и покупатель, вступая в контакт, совершают некий акт симбиоза, взаимовоздействуя, как негативно, так и позитивно, на Способность и на Желание. Продавец при непосредственном контакте с покупателем может повысить уровень его Желания, к примеру, выявляя и актуализируя его потребности (скажем, при помощи стандартной воронки вопросов, либо метода СПИН), а покупатель может понизить уровень Способности дав продавцу резкий отпор.

Иными словами, недостаточно уметь круто продавать, нужно, что бы ваш товар хотели купить. Ведь если разово перекрыть нулевое Желание высочайшей Способностью можно, то в долгосрочной перспективе порожденные этим фактом негативные эмоции (ведь все мы не любим, когда нас используют) приведут к тому, что уже отрицательный уровень Желания низведет к нулю и уровень Способности. Либо покупатель будет просто выходить из контакта. Ну и тогда уже придется приглашать не бизнес-тренеров, обучающих техникам продаж, а цыган, и обучаться у них техникам удержания внимания при помощи «цыганского гипноза». А после определенного времени придется покинуть «выжженную землю» и начать искать «новые рынки сбыта». Хотя многие так и делают, временно получая уровень представленности и продаж на удаленных рынках выше, чем на домашнем.

С другой стороны, мало сформировать у покупателя высочайший уровень Желания, так как фактически оно во многом подсознательно и иррационально: грамотный продавец конкурента легко удовлетворит покупателя своим товаром, в случае, если его Способность будет выше Способности ваших продавцов. Сюда же попадает и ситуация, когда конкурирующий товар схож с вашим, но при этом более качественно и широко представлен на рынке, что также является проявлением более высокого уровня Способности соперника в борьбе за клиентов.

Важен именно симбиоз двух данных факторов. Соответственно для обеспечения высокого уровня продаж в краткосрочной и долгосрочной перспективе, а также соблюдения приемлемого уровня эффективности, целесообразно уделять внимание развитию обоих вышеуказанных переменных.

Продажи или маркетинг?

Филип Котлер уже в конце прошлого века писал о том, что отделы продаж и отделы маркетинга в чистом виде должны уйти в сторону ввиду своей малой эффективности. По его мнению, они должны быть заменены «отделами развития» – рабочими группами, совмещающими в себе специалистов-профессионалов, осуществляющих деятельность по маркетинговому продвижению и продажам.

Но Россия – страна контрастов… Мне кажется, что именно мы изобрели войну отделов маркетинга и продаж. В редкой компании два этих подразделения понимают друг друга, и уж только счастливцы могу похвастаться продуктивным сотрудничеством двух данных отделов. Как правило, есть серьезный перекос в сторону одного из направлений. Часто он выражается в формуле, которую мне приходилось слышать не раз от сотрудников разных производственно-торговых компаний: «Если бы наш товар продавал сам себя, то отдел продаж нам был бы не нужен». В ответ на это у продажников появилась шутка про «Клуб анонимных маркетологов»… В общем, слоны вместо того, чтобы дружно держать земную твердь, озорно бьют друг друга под коленку.

Ну, и ввиду того, что единства все равно нет, чаще всего акцент в работе компании непредусмотрительно делается на единственный участок, непосредственно генерирующий прибыль – отдел продаж. В него направляется максимальный ресурс, на него возлагаются избыточные ожидания, ему же делегируется и право быть виновным при отсутствии результата. Отдел же маркетинга в подобных компаниях, как правило, вырождается до двух-трех маркетологов-статистов, фактически не участвующих ни в разработке новых продуктовых линеек, ни в определении стратегии их продвижения.

«Мышление изнутри» против «внешнего мышления»

Конфликт между продажами и маркетингом есть внешнее проявление более глубинного конфликта между «мышлением изнутри» и «внешним мышлением», описанном Джеком Траутом. «Мышление изнутри» делает акцент на собственных силах и желаниях, оно побуждает к умозаключениям по принципу «мне/нам это кажется хорошим и нужным, значит, и остальным понравится», «я смогу» и т. д. Подобный путь мышления хорош с точки зрения самомотивации, но плох с точки зрения бизнеса. Именно он призывает компании к войне со своими потенциальными клиентами. «Внешнее мышление» же побуждает посмотреть на свой продукт глазами потребителя. То есть выйти из ловушки создателя, когда творец влюбляется в свое творение. Быть может, потребители видят вас совсем не так, как вы видите и чувствуете себя? Ведь мы с вами живем не в мире фактов, но в мире мнений: не так важно, что произошло на самом деле, важно, как это воспринимают, и что об этом думают люди.

Но ведь, казалось бы, то, что на продукт необходимо смотреть глазами потенциального потребителя, – это очевидно. Так почему же это так сложно? В когнитивной психологии есть такое понятие – «туннельное мышление». Под ним понимается неспособность на объективные действия и решения ввиду наличия зацикленности (ограниченности) на каком-либо факте и/или идее. Данное понятие идет рука об руку с избирательным восприятием – то есть тем фактом, что наше сознание зачастую акцентируется на фактах, поддерживающих наши ценности, и отвергает факты и идеи, ставящие их под сомнение. В свое время был проведен интересный эксперимент: двум группам людей с диаметрально противоположными политическими взглядами дали прочитать один и тот же нейтральный текст на актуальную политическую тему. Позже их спросили, какую из политических точек зрения отстаивал в нем автор. Каждая группа посчитала, что автор отстаивал точку зрения, соответствующую их точке зрения, и нашла большое количество подтверждений данному факту в тексте. Иными словами, на уровне наших когнитивных механизмов, мы склонны видеть и принимать во внимание то, что нам видеть хочется.

Европейская культура – это культура личности, она проповедует здоровый эгоцентризм и личностную активность. Ее квинтессенция – концепция ассертивного поведения – прямо заявляет: я имею право быть таким, каким я хочу быть, я ценен уже потому, что я есть, я никому ничего не должен. К сожалению, данная стратегия зачастую бессознательно экстраполируется и в сферу бизнеса, становясь тем самым ценностным базисом туннельного мышления, заводящего компании в ловушку «мышления изнутри». Ведь отдел продаж – это наш активный центр, мы не должны подстраиваться под потребности рынка, у нас хватит сил для того, чтобы добиться интересующих нас результатов вопреки его потребностям. И даже гудящий лоб и красное пятно на стене не в состоянии убедить компании, в которых доминирует «мышление изнутри», в обратном.

Кто виноват?

Ицхак Адизес однажды сказал, что если у машины сломался двигатель, то не всегда стоит увольнять за это водителя. Увы, в реалиях российского бизнеса существует тенденция к поиску крайних, и крайним традиционно признается тот, кто был в цепочке последним. В нашей ситуации это отдел продаж. Есть и те, кто ругает клиента, говоря, что российский рынок просто не в состоянии понять актуальность некоего товара. Но это случаи клинические, о них говорить не будем.

Я ни в коем случае не хочу сказать, что отдел продаж всегда не виноват. Я лишь хочу сказать, что очень часто причины проблем с продажами лежат вне области отдела продаж.

Гарри Беквит в одной из своих книг призывает компании переключить свое внимание с продавцов на то послание клиентам, которое они несут. Задайте себе вопрос: а воодушевлены ли ваши продавцы? Верят ли они в ваш продукт и вашу компанию? Видна ли победа в их глазах? Очень часто, одновременно с низкими продажами, ответом на все данные вопросы будет: нет! А теперь спросите себя: если вы не смогли убедить своих продавцов в том, что ваш продукт нужен рынку, то как они могут убедить в этом потенциальных покупателей? Трудно убеждать людей в том, во что не веришь сам… Именно поэтому Гарри Беквит призывает начинать маркетинг товара с взгляда на сам товар. А действительно ли он хорош? И если хорош, то чем именно?

Что делать?

Итак, что же в этой ситуации делать?

1. Для начала вспомнить, что вы продаете не товар или услугу, и люди отнюдь не их у вас покупают. Вы продаете, а они покупают выгоду, а также ту ценность, которую она несет. Если ценность продукта в глазах потребителя равна нулю, то и цена его является такой же. И совершенно не важно, что вы думаете об этом, сколько сил, средств и нервов затрачено на создание продукта. Делайте акцент не на том как видите его вы, акцентируйте свое внимание на том, как его в текущей ситуации видит потребитель. Смените свое «мышление изнутри» на «внешнее мышление».
2. Не пытайтесь продвигать и продавать все ваши продукты одинаково. Сообщение, описывающее множество продуктов, обречено быть расплывчатым и как следствие – малоэффективным.
3. Ваш продукт должен решать существующую актуализированную проблему, присущую большей части вашей целевой аудитории. Именно ее наличие и является тем критерием, который определяет вашу целевую аудиторию, то есть ваших потенциальных покупателей. Если вы не решаете ни одной проблемы, то ваша аудитория – ноль человек. При этом, подчеркиваю, что проблема эта должна быть реальной. Не пытайтесь решить проблему, которой нет. С другой стороны, она должна быть актуализирована в сознании потенциального потребителя. Если на текущий момент это не так, то вам придется ее актуализировать. Именно так поступили создатели косметики, актуализировав в конце 1990-х годов прошлого века в сознании потребителей такие проблемы, как «перхоть», «несвежее дыхание» и «запах пота», а чуть позже – периодическую «невозможность носить белое» у женщин. До этого момента времени таких проблем в сознании потребителя не существовало, и было абсолютно бесперспективно предлагать рынку их решение.
4. Ваш продукт должен быть качественным. Это значит, что он должен в достаточной степени решать заявленную проблему, при этом не создавая новых существенных и, в особенности, нерешаемых проблем.
5. Ваш продукт должен быть уникальным, то есть он должен быть качественно дифференцирован в сознании потребителя. Это значит, что вы нашли и выставили на всеобщий показ некоторую черту коренным образом, отличающую ваш продукт от остальных схожих. Как писал Джек Траут, глупо не иметь дифференцирующей характеристики, но еще глупее, имея ее, не кричать о ней на каждом углу. История брендов показывает, что выжить и добиться значимых успехов смогли лишь те, кто сумел качественно дифференцироваться от окружающих.
6. Заверните все это в ценностное предложение. Сегодня наличие уникального ценностного предложения становится обязательным условием успешного развития продукта. Фактически для этого необходимо создать послание, отвечающее на четыре вопроса:

• Какие проблемы покупателей решает ваш продукт?
• Как ваш продукт их решает?
• В чем его преимущество?
• Чем вы отличаетесь от конкурентов?

7. И, самое главное, сформировав и сформулировав все, что написано в предыдущих пунктах, вы должны убедиться, что это интересно вашему потенциальному потребителю.

После этого остается лишь одно: донести данную информацию до потребителя через максимально возможное количество доступных вам каналов. И при условии, что ваше сообщение получено потребителями, что вы запрашиваете цену соответствующую уровню действительной ценности вашего продукта, вы обречены на успех. Ну, а уровень Способности вашего отдела продаж продавать и дистрибутировать ваш продукт будет в данной ситуации срабатывать как мультипликатор, многократно увеличивая вашу прибыль.