Кто такой антилидер? Это тот, кто нападает на руководство с целью перехвата власти. Он встречается только в масштабах большой политики? Нет. Антилидеры встречаются нам с вами каждый день, и на планерках, и при выполнении уже согласованных проектов и заданий, и при ведении лекции или тренинга, разработки плана совместных действий, решении кучи повседневных вопросов. Часто ими бывают толковые работники.
Например, в вашем отделе есть некто Ромашкин, который хорошо работает с клиентами, но при этом считает, что выполнять общие правила ему не надо. Опаздывает каждый день на работу на 20-30 минут под предлогом, что с клиентом по телефону задержался, не сдает вовремя отчеты, а на планерках сидит с презрительным выражением лица, демонстрируя всем видом, что вы – идиот, и все это потеря времени для умного человека. А на любое ваше распоряжение – у него вагон возражений почему его выполнить невозможно! Известная картинка?
Чем чревато поведение такого Ромашкина для всего коллектива? На него смотрят другие и думают: почему ему можно, а нам нет? Если начальник молчит – значит, одобряет, и они так тоже скоро делать начнут. Что дальше? Работа вся развалится и потеряете весь коллектив. Так хочется уволить Ромашкина – так ведь план дает!
Чаще всего руководители допускают распространенную ошибку – начинают увещевать Ромашкина, дескать как тебе не стыдно, да неужели ты не понимаешь..., говорить про интересы всего коллектива и т. д. Примерно как в пионерских и комсомольских организациях перевоспитывали неподдающихся. Ромашкин начинает пререкаться, под шумок в коллективе каждый делает что хочет, а дело стоит или потихоньку разваливается. Волевые руководители распаляются до крика, начинают преследовать Ромашкина, придираясь по мелочам, Ромашкин приобретает статус народного героя и смельчака, не побоявшегося пойти против гневливого начальника, а дело – опять разваливается. Да и у начальника, кстати, сердечко пошаливать начинает. Ведь Ромашкиных вообще-то много.
Как
же нейтрализовать Ромашкина?
Расправляться с подчиненными надо силами других подчиненных.
Например, опоздал Ромашкин на утреннюю планерку на 10 минут:
- Ребята, не обращайте внимания на опоздания Василия. Ему можно. Вот как только ваши показатели работы будут его уровня – то и вам можно будет так делать!
В следующий раз:
- Верно делаете, Василий, что не сдаете вовремя отчет. Ведь вы у нас особенный человек, вам можно. А то, что вы отказались вместе со всеми выполнить то-то и то-то – не переживайте. Вы – такой квалифицированный специалист – вас надо беречь. Это не царская работа. Не переживайте – мы, более приземленные специалисты сами ее за вас выполним. А премию вы конечно получите как и все остальные – наравне. Ведь должны же особые люди и особые заслуги цениться как положено!
В ситуации, когда вы заранее знаете что Ромашкин начнет возражать на ваше указание можно сказать так:
– Я сейчас дам очередное глупое, как считает Василий, указание, подготовить то-то и то-то. Это указание таким умным людям как он, делать конечно не надо. Его будем делать все мы, кто поглупее. И я с вами в первых рядах. Ведь мне дураку неясно почему надо не выполнять распоряжение высшего руководства. И как только я стану таким умным как Василий – и мне позволят это не делать. А пока я такой дурак как есть, то делать это и сам буду, и с тех, кто мне дураку подчиняется и получает зарплату – тоже требовать буду.
И так – раз за разом, при каждом удобном случае подчеркивая, что все вместо него выполнят другие, и вы в первых рядах, а он премии получит наравне. Какая атмосфера вокруг него сформируется? Негативная. Люди будут немного злы на начальника, что он не прикрутит гайки. Но начальнику высказать побоятся. А вот на Ромашкина спустят. Ваша задача накалить этими замечаниями обстановку так, чтобы тот сам подал заявление об увольнении, если не додумается заткнуться и выполнять ваши распоряжения наравне с другими. Если сказать грубо, то этот прием можно назвать как натравливание. Морально ли это? На наш взгляд – очень. Ведь если вы не расправитесь с Ромашкиным – он своими действиями развалит вам весь бизнес и без работы останутся многие.
А вот вторая ситуация нейтрализации антилидера.
На одном предприятии в 5000 человек, оказывающем информационные услуги, руководителем подразделения поддержки клиентов была некая Мария Ивановна. Мария Ивановна трудилась хорошо, уже более 9 лет, под ее руководством была слаженная группа в 25 человек, и эта группа обслуживала более 70% заказчиков. И зарплата у Марии Ивановны была вроде хорошая, и отношения с руководством тоже, как считали руководители. Но с некоторых пор Мария Ивановна начала думать, что ее недооценивают. И очередная прибавка к зарплате ее уже не радовала, ведь у начальства все равно прибыли больше! И поездка на престижную конференцию или отдых тоже – ведь у нее заслуг гораздо больше, как ей кажется, нежели эти мелкие подачки! Почему больше всех пашет она, а прибыли достается больше учредителям?
Дорогие руководители, и все кто к ним стремятся, встречались ли вам люди с подобным ходом мыслей? Так ли это на самом деле? Нет. Ведь если бы это было так – то этот сотрудник сам был бы начальником, а его руководитель ему подчинялся. А возможно ли аргументировать им иное доводами логики? Нет.
Что дальше? Мария Ивановна решила, что она должна добиться справедливости. И поставила перед учредителями вопрос ребром – или они вводят ее в свой состав с пакетом акций в 10% (в той ситуации это была одна из самых больших долей по сравнению с другими учредителями), или она открывает свой бизнес и уводит всех клиентов, каких сможет, за собой.
Серьезная угроза? Очень. Угроза для благополучия оставшихся 5 000 человек.
Народная мудрость гласит: «Закон всеобщей пощады требует полного уничтожения гада. Но делать это надо с грустью».
Можно ли «гада» уничтожать прямой критикой или борьбой на глазах всего коллектива? Ни в коем случае! Ведь в их глазах вы будете проигравшим при любом исходе битвы. Если вы ее победите: «А как иначе? Ведь руководитель всегда сильнее подчиненного!». А если проиграете – то авторитет ваш упадет до нуля, и все остальные от вас разбегутся. Разве станут слушаться того, кого считают слабаком?
Как же тогда «уничтожить гада»?
Прием, который применили учредители после консультаций с нами называется «Пас в cторону».
Главный акционер извинился перед Марией Ивановной, что они сами не догадались предложить ей это раньше. Сказали что обговорят это с юристами, согласуют с всеми оставшимися акционерами, которых вообще-то много, и нужно это провести общим собранием, и она конечно понимает что это время, ведь все надо сделать как положено, чтобы она была полноправным членом Совета акционеров! Возможно на это уйдет примерно полгода, но он приложит усилия чтобы было все быстрее. Мария Ивановна осталась довольна этим раундом своей победы, и ждала когда справедливость восторжествует окончательно.
А примерно через неделю генеральный директор (уже иной человек из совета акционеров) вызвал ее к себе в кабинет и сказал, что понял, что недооценивал ее потенциал. И что она засиделась уже с одними и теми же задачами. И что надо ей развивать новое направление, но оно настолько сложное, что поручить он это может только ей. Что она будет называться теперь «директором по развитию», ей выделят отдельный кабинет, и чтобы она составила бизнес-план по развитию этого направления – они вместе на совете директоров согласуют. Ведь чтобы она чувствовала себя комфортно среди других акционеров ей надо уже и новые направления осваивать, чтобы не отставать от других. А чтобы производство не страдало, на период когда она будет сосредоточена новыми задачами, ей дадут Василия Иванова в помощь, чтобы он подхватил уже отработанный ею участок по поддержке клиентов. Не боги горшки обжигают. Ей надо думать о более сложном – а под ее мудрым наставничеством с этим блоком Вася Иванов справится.
Пошла ли она на это? Конечно! Пока Вася Иванов перенимал бразды правления ключевого подразделения, которое кормило почти все 5000 человек, Мария Ивановна, воодушевленная поддержкой и моральной, и будущей материальной, корпела над бизнес-планом. Причем, генеральный директор и акционеры в этом случае всегда в выигрыше! Если она справится с новым направлением – они молодцы, распознали в ней потенциал и дали ему дорогу. Если она провалится – то с позором уйдет сама, а Вася Иванов уже будет в курсе дела и вся компания не пострадает.
Всем добрый день.
Статья хорошая, очень показательная для российского менеджмента!
Рассмотрим второй пример как наиболее вопиющий случай.
Компания оказывающая информационные услуги численностью 5 000 человек.
при этом подразделение из 25 человек выполняет 70 % заказов???
Из статьи не совсем понятно как это получилось, И что это за эффективный менеджмент! А чем занимаются остальные 4 975 человек?
Возможно опечатка и численность не 5 000, а 500 или даже 50. А может 70% заказов это всего 20% выручки! (вспомним правило парето 80/20),
И да будь у меня такой руководитель продаж у которого 0,5% сотрудников (25/5 000) делают 70% выручки (причем абсолютно лояльный компании на протяжении 9 лет), то Я бы его уже давно или генеральным директором поставил, ну хотя бы первым замом, или в участники пригласил! Вместо этого предлагается коварный план как его сожрать, чтобы сохранить рабочие места оставшимся 4 500 дармоедам (предположим оставшиеся 30% выручки обеспечивают еще 475 сотрудников).
Во Как!
"Как тебе такое Илон Маск?"
Если это стандартный менеджмент по-русски тогда не стоит удивляться состоянию российской экономики!
Теперь про первый пример.
Согласен с высказанным ранее мнением,
1. Такой менеджмент это удел слабых руководителей. Ведь сотрудник хороший, просто или немного зажрался или просто ему не хватает самодисциплины, такое бывает особенно у творческих личностей (дизайнеры, программисты, журналисты) в конце концов МВА он не заканчивал, в армии возможно не служил. Надо или поставить его на мест (привести в чувство), любым этически оправданным методом руководящего воздействия или быстро и открыто уволить, чтобы все понимали за что, ну и чтобы другим неповадно было.
Но увольнять людей надо так чтобы оставшиеся чувствовали себя комфортно, не разрушая отношения внутри коллектива, и корпоративные ценности.
2. Предлагаемый способ решения проблемы с "зазвездившимся" сотрудником абсолютно неадекватный. Поскольку он разрушает корпоративную культуру, прививает оставшимся сотрудникам отрицательные ценности "сожри ближнего, сожри дальнего, ибо они приблизятся и сожрут тебя"!
Таким горе менеджерам надо усвоить одну истину
Расповадить людей легко, а вот потом привести в "чувство" практически невозможно,
ибо объединившись в "стаю" по принципу против кого дружим, они будут способны "уничтожить гада" в лице любого кто им не понравился будь то новый сотрудник или даже самого руководителя предложившего им такую форму решения кадровых вопросов.
3. И это не пустые слова имел возможность наблюдать такую ситуацию на одном из прошлых мест работы.
дано: Директор и его зам на протяжении длительного времени работали очень дружно и продуктивно, планы выполнялись, компания потихоньку росла, премии и бонусы выплачивались.
Но потом директор вдруг решил что зам хочет его подсидеть, и занять нагретое место, (возможно он и был прав, а возможно были, другие проблемы, материального или даже личностного характера).
Решение: Решил выжить зама по описанному в статье первому методу, т.е. сожрать, поскольку других возможностей не было. Начались придирки, подзуживание сотрудников и руководителей среднего звена, вплоть до оглашения широкому кругу общественности конфиденциальной переписки между директором и замом в которой тот давал оценку действий подчиненных сотрудников (иногда весьма негативную, но этически вполне корректную как говорится без перехода на личности).
Ответ: через три месяца зам ушел. А еще через три месяца написал заявление и директор!!! Поскольку корпоративная культура стала весьма недружественной к людям в следующие 12 месяцев сменилось 50% коллектива включая еще двух директоров и почти все менеджеры среднего звена, большая часть которых так активно пожирала в свое время ушедшего зама. А вот не рой другому яму!!!
Экономические показатели естественно просели % на 25!
Вот тогда и усвоил главное правило стратегического менеджмента
Великой компанию делают люди!
И культура отношений в коллективе важнее планов, бюджетов, и даже межличностных конфликтов между отдельными сотрудниками.
У плохих руководителей всегда найдётся плохой подчинённый....
Ему можно просто предложить изменить условия работы и оплаты, и стать "свободным агентом" с оплатой четко по результату и без дополнительных обязанностей - продавай как хочешь и где хочешь.
Понятно, что какие-то правила игры должны быть, но по разумному минимуму.
А другим, кто захочет таких же привилегий, показать сколько они заработают с тем объемом продаж, который делают.
Замечательные меры предложила автор статьи. Коллективную ответственность любят вводить в армии или местах лишения свободы, когда за "косяк" одного "качают" всех. Типа коллектив разберётся с виноватым. Такие методы создают ощущение контроля - ведь коллектив действительно "разбирается", однако жить он (коллектив) начинает по своим законам, которые могут создать несравненно больше проблем.
Кроме того, по совету консультанта организация вместо того, чтобы получать прибыль, должна терять её. Здорово, что тут ещё сказать. Предлагать такие методы просто непрофессионально
При этом в обоих случаях (особенно во втором) налицо проблемы с managing'ом. Если консультант планирует бороться с причиной болезни, а не снимать симптомы, следовало честно сказать менеджменту, что они пардон, м#даки и если не изменят отношение к бизнесу, то проблемы придётся решать постоянно. В первом случае они виноваты в том, что тратится драгоценное время хорошего продажника на планерки, отчёты и прочее. Зачем, если он и так хорошо продаёт? Отличное решение предложил предыдущий комментатор:
По второй ситуации не лучше: 25 человек делают 3/4 работы. Это как вообще? Зачем остальные, пардон, дармоеды? Если МИ (марь Иванна) хорошо продаёт, то она нужна как воздух, если просто сидит на ключевых клиентах и отпускает товар - опять же это просчёт руководства. Скорее всего, МИ просто-напросто эффективнее своего руководства (такое нередко случается), и руководство это чувствует.
Но такие вещи нельзя говорить клиентам, поэтому и получаем то, что получаем - бизнес по-русски
(+) Михаил, каждый сообщник приводит рекомендации (даже, на условно абстрактную тему), исходя из своего опыта работы, компаний, специализации, структуры взаимоотношений...
Мне, работающему в производственных компаниях, "свободные агенты" - не понятны, кто они: - конструктора, технологи, снабженцы, менеджеры, линейные руководители и все в свободном плавании???
Михаил, здравствуйте!
Мы, не в идеальном обществе, и реально работают разные методы и спасибо автору, за подборку своих вариантов.
Применять или нет, с кем, в какой ситуации, пусть каждый менеджер решает сам, исходя из обстановки и возможностей.
Здравствуйте, Денис!
Разумеется, разные методы могут быть по-разному эффективны в зависимости от ситуации. Где-то поможет перераспределение ролей и обязанностей, а где-то эффективнее будет встать на руки. Но что-то мне подсказывает, что первое будет значительно чаще "работать", чем второе. Интереснее говорить о правилах, о том, что приносит нужный результат, а что исключения - на то они и исключения, чтобы быть одноразовыми.
А вот автору действительно спасибо за варианты. Во-первых, они дают о ней представление лучше, чем всякие характеристики и регалии, а во-вторых, за те варианты, которые уже предложили и, надеюсь, ещё предложат другие сообщники
Про первый случай:
Когда работники в рабочее время фокусируются на выстраивании разнообразных межличностных отношений - дружеских, любовных, конфликтных - это значит, работа в компании выстроена таким образом, что у сотрудников:
- либо мало работы и много свободного времени
- либо работа несложная для конкретного сотрудника.
Ромашкин в приведенном примере – видимо, уже специалист настолько высокой квалификации, что свой функционал выполняет хорошо без усилий. Соответственно, остаются неизрасходованная энергия, нерастраченные усилия, которые Ромашкин и направляет на сферу межличностных отношений. В данном примере – конфронтация с руководством. Другие люди в подобной ситуации начинают крутить служебные романы, третьи – полдня чаевничать в рабочее время и вести с коллегами долгие беседы о политике, спорте, культуре, четвертые – устраивать травлю…
На мой взгляд, нерастраченную энергию Ромашкина можно направить в русло, полезное для компании: расширить функционал, дать новые сложные задачи. Ромашкин будет свою энергию тратить на работу, а сил и времени на выстраивание сложных межличностных отношений с начальством будет значительно меньше. Конечно, если человек сварлив и склонен к конфликтам, то на 100% этого не нивелировать, но снизить до комфортного уровня можно.
Это да, и вдобавок, скорее всего, г@внистый человек. Думаю, все таких встречали. Звезды нередко страдают звёздной болезнью.
Вариантов выхода (помимо "просто забить"), по сути, два:
Первое относительно просто, но не отвечает задачам бизнеса, второе требует профессионализма и приносит результат