Кто такой антилидер? Это тот, кто нападает на руководство с целью перехвата власти. Он встречается только в масштабах большой политики? Нет. Антилидеры встречаются нам с вами каждый день, и на планерках, и при выполнении уже согласованных проектов и заданий, и при ведении лекции или тренинга, разработки плана совместных действий, решении кучи повседневных вопросов. Часто ими бывают толковые работники.
Например, в вашем отделе есть некто Ромашкин, который хорошо работает с клиентами, но при этом считает, что выполнять общие правила ему не надо. Опаздывает каждый день на работу на 20-30 минут под предлогом, что с клиентом по телефону задержался, не сдает вовремя отчеты, а на планерках сидит с презрительным выражением лица, демонстрируя всем видом, что вы – идиот, и все это потеря времени для умного человека. А на любое ваше распоряжение – у него вагон возражений почему его выполнить невозможно! Известная картинка?
Чем чревато поведение такого Ромашкина для всего коллектива? На него смотрят другие и думают: почему ему можно, а нам нет? Если начальник молчит – значит, одобряет, и они так тоже скоро делать начнут. Что дальше? Работа вся развалится и потеряете весь коллектив. Так хочется уволить Ромашкина – так ведь план дает!
Чаще всего руководители допускают распространенную ошибку – начинают увещевать Ромашкина, дескать как тебе не стыдно, да неужели ты не понимаешь..., говорить про интересы всего коллектива и т. д. Примерно как в пионерских и комсомольских организациях перевоспитывали неподдающихся. Ромашкин начинает пререкаться, под шумок в коллективе каждый делает что хочет, а дело стоит или потихоньку разваливается. Волевые руководители распаляются до крика, начинают преследовать Ромашкина, придираясь по мелочам, Ромашкин приобретает статус народного героя и смельчака, не побоявшегося пойти против гневливого начальника, а дело – опять разваливается. Да и у начальника, кстати, сердечко пошаливать начинает. Ведь Ромашкиных вообще-то много.
Как
же нейтрализовать Ромашкина?
Расправляться с подчиненными надо силами других подчиненных.
Например, опоздал Ромашкин на утреннюю планерку на 10 минут:
- Ребята, не обращайте внимания на опоздания Василия. Ему можно. Вот как только ваши показатели работы будут его уровня – то и вам можно будет так делать!
В следующий раз:
- Верно делаете, Василий, что не сдаете вовремя отчет. Ведь вы у нас особенный человек, вам можно. А то, что вы отказались вместе со всеми выполнить то-то и то-то – не переживайте. Вы – такой квалифицированный специалист – вас надо беречь. Это не царская работа. Не переживайте – мы, более приземленные специалисты сами ее за вас выполним. А премию вы конечно получите как и все остальные – наравне. Ведь должны же особые люди и особые заслуги цениться как положено!
В ситуации, когда вы заранее знаете что Ромашкин начнет возражать на ваше указание можно сказать так:
– Я сейчас дам очередное глупое, как считает Василий, указание, подготовить то-то и то-то. Это указание таким умным людям как он, делать конечно не надо. Его будем делать все мы, кто поглупее. И я с вами в первых рядах. Ведь мне дураку неясно почему надо не выполнять распоряжение высшего руководства. И как только я стану таким умным как Василий – и мне позволят это не делать. А пока я такой дурак как есть, то делать это и сам буду, и с тех, кто мне дураку подчиняется и получает зарплату – тоже требовать буду.
И так – раз за разом, при каждом удобном случае подчеркивая, что все вместо него выполнят другие, и вы в первых рядах, а он премии получит наравне. Какая атмосфера вокруг него сформируется? Негативная. Люди будут немного злы на начальника, что он не прикрутит гайки. Но начальнику высказать побоятся. А вот на Ромашкина спустят. Ваша задача накалить этими замечаниями обстановку так, чтобы тот сам подал заявление об увольнении, если не додумается заткнуться и выполнять ваши распоряжения наравне с другими. Если сказать грубо, то этот прием можно назвать как натравливание. Морально ли это? На наш взгляд – очень. Ведь если вы не расправитесь с Ромашкиным – он своими действиями развалит вам весь бизнес и без работы останутся многие.
А вот вторая ситуация нейтрализации антилидера.
На одном предприятии в 5000 человек, оказывающем информационные услуги, руководителем подразделения поддержки клиентов была некая Мария Ивановна. Мария Ивановна трудилась хорошо, уже более 9 лет, под ее руководством была слаженная группа в 25 человек, и эта группа обслуживала более 70% заказчиков. И зарплата у Марии Ивановны была вроде хорошая, и отношения с руководством тоже, как считали руководители. Но с некоторых пор Мария Ивановна начала думать, что ее недооценивают. И очередная прибавка к зарплате ее уже не радовала, ведь у начальства все равно прибыли больше! И поездка на престижную конференцию или отдых тоже – ведь у нее заслуг гораздо больше, как ей кажется, нежели эти мелкие подачки! Почему больше всех пашет она, а прибыли достается больше учредителям?
Дорогие руководители, и все кто к ним стремятся, встречались ли вам люди с подобным ходом мыслей? Так ли это на самом деле? Нет. Ведь если бы это было так – то этот сотрудник сам был бы начальником, а его руководитель ему подчинялся. А возможно ли аргументировать им иное доводами логики? Нет.
Что дальше? Мария Ивановна решила, что она должна добиться справедливости. И поставила перед учредителями вопрос ребром – или они вводят ее в свой состав с пакетом акций в 10% (в той ситуации это была одна из самых больших долей по сравнению с другими учредителями), или она открывает свой бизнес и уводит всех клиентов, каких сможет, за собой.
Серьезная угроза? Очень. Угроза для благополучия оставшихся 5 000 человек.
Народная мудрость гласит: «Закон всеобщей пощады требует полного уничтожения гада. Но делать это надо с грустью».
Можно ли «гада» уничтожать прямой критикой или борьбой на глазах всего коллектива? Ни в коем случае! Ведь в их глазах вы будете проигравшим при любом исходе битвы. Если вы ее победите: «А как иначе? Ведь руководитель всегда сильнее подчиненного!». А если проиграете – то авторитет ваш упадет до нуля, и все остальные от вас разбегутся. Разве станут слушаться того, кого считают слабаком?
Как же тогда «уничтожить гада»?
Прием, который применили учредители после консультаций с нами называется «Пас в cторону».
Главный акционер извинился перед Марией Ивановной, что они сами не догадались предложить ей это раньше. Сказали что обговорят это с юристами, согласуют с всеми оставшимися акционерами, которых вообще-то много, и нужно это провести общим собранием, и она конечно понимает что это время, ведь все надо сделать как положено, чтобы она была полноправным членом Совета акционеров! Возможно на это уйдет примерно полгода, но он приложит усилия чтобы было все быстрее. Мария Ивановна осталась довольна этим раундом своей победы, и ждала когда справедливость восторжествует окончательно.
А примерно через неделю генеральный директор (уже иной человек из совета акционеров) вызвал ее к себе в кабинет и сказал, что понял, что недооценивал ее потенциал. И что она засиделась уже с одними и теми же задачами. И что надо ей развивать новое направление, но оно настолько сложное, что поручить он это может только ей. Что она будет называться теперь «директором по развитию», ей выделят отдельный кабинет, и чтобы она составила бизнес-план по развитию этого направления – они вместе на совете директоров согласуют. Ведь чтобы она чувствовала себя комфортно среди других акционеров ей надо уже и новые направления осваивать, чтобы не отставать от других. А чтобы производство не страдало, на период когда она будет сосредоточена новыми задачами, ей дадут Василия Иванова в помощь, чтобы он подхватил уже отработанный ею участок по поддержке клиентов. Не боги горшки обжигают. Ей надо думать о более сложном – а под ее мудрым наставничеством с этим блоком Вася Иванов справится.
Пошла ли она на это? Конечно! Пока Вася Иванов перенимал бразды правления ключевого подразделения, которое кормило почти все 5000 человек, Мария Ивановна, воодушевленная поддержкой и моральной, и будущей материальной, корпела над бизнес-планом. Причем, генеральный директор и акционеры в этом случае всегда в выигрыше! Если она справится с новым направлением – они молодцы, распознали в ней потенциал и дали ему дорогу. Если она провалится – то с позором уйдет сама, а Вася Иванов уже будет в курсе дела и вся компания не пострадает.
В тех ситуациях, с которыми я сталкивался, условный "Ромашин" не хотел чего-то добиться, а просто отбивался от дополнительных проблем, которые на него пытались повесить.
Пример, линейный менеджер прекрасно справляется с работой на своих объектах, а на него пытались дополнительно повесить еще один отдаленный объект, где был свой менеджер, который не справлялся со своей работой.
На фоне этого конфликтная ситуация с руководителем, который собственно и должен либо менять того менеджера (в конце концов его заменили), либо учить его, либо разруливать эти проблемы.
Мне кажется, что в большинстве случаев это проблема с руководителем, а не с работником.
С этим утверждением спорить никто не станет. Конечно можно!
Комсомолизм 200% концентрации. Дочитать себя не заставила, как в советский послевоенный фильм попала.
Методы хотя и эффективные, но этически небезупречные и формирующие весьма специфическую корпоративную культуру. Если руководитель считает полезным культивировать в компании атмосферу травли, страха, обмана по отношению к подчинённым - то он, несомненно, достигнет своих целей. Мне, однако, не кажется, что "Закон: расправляться с подчиненными надо силами других подчиненных" является универсальным методом управления. По-моему, такой постулат свидетельствует об ограниченности управленческого инструментария руководителя и его неуверенности в собственных полномочиях. Если ты наделён властью над подчинёнными, то отчего не пользоваться ею прямо, не прибегая к интригам? Конечно, бывают ситуации, когда все средства хороши, но практика менеджмента состоит не только из них.
Проблема в том, что у самых лучших работников часто встречается "минус" в виде неуживчивого характера. И очень часто хорошие продажники требуют себе гибких графиков и других привелегий. И это лучше, чем постоянные бонусы и повышение зарплаты, которое не может продолжаться бесконенчно, а может перейти какое-нибудь "прихватизирование" доходов или приворовывание. Одно дело, когда это прогульщик и нарушитель дисциплины, а другое дело, когда это курица несущая прибыль. Если вы считаете, что основная задача руководителя подчинение сотрудников и их контроль, а не развитие в них самостоятельности, то я б лично не стала привлекать к работе таких консультантов.
Относитесь к другим так, как вы бы хотели, чтоб относились к вам. Хотели бы вы, чтоб вас травили и кидали?
А мне не понравилось. В чем тогда суть и смысл работы? Быть серостью с 8 до 17:00, ходить "по струнке" и периодически делать "ку"? Такая работа считается эффективной?
очень часто коллектив не однороден а является цепочкой из профессий = у нас в рекламке даже международные агентства небольшие, а работники разных "служб" рекламы очень разные по ВКЛАДУ, но все работают на один продукт но по разному и тут возникают конфликты и желания чтобы смежники работали не так как видится одной из служб, даже проводил исследование - что хотят смежники от других смежников интервью подробно о проблемах связи департаментов под эгидой IAA
так вот роль антилидера скорее всего сыграет тот, кто вынужден продать продукт и сделать его не смотря на "сопротивление" тех кто не дорабатывает или не видит конечной цели - продажи (старательно не видит хотя должен бы)
если в продаже (а равно в приготовлении продукта под продажу) работает 4 - 5 департаментов со своими вкладами, то 4 из 5 могут прижиться внутри "подготовки продукта" и "не трогайте нас мы о продаже не ведаем. мы все делаем правильно и мы ценны этим" - они могут выдвинуть антилидера с этим манифестом
лидер всего агентства часто просто боится ситуации и сливает продажу, например не понял ситуации по брифу у клиента, тогда лидер продающий проект не смотря на страхи начальника - антилидер?
Константин, исключительно с целью попрактиковаться в словоблудии и получить удовольствие от общения, разовью данную дискуссию.)))
В первом случае, я против "травли", но есть такое предложение:
- "Исключительному специалисту", необходимо создать "исключительные условия" - эксклюзивный план и задачи, отдельный кабинет и отстранить его от общего процесса общения с мотивировкой "У тебя архиважная сверхзадача и не стоит отвлекаться на рутину". Таким образом, вокруг антилидера создается информационный вакуум, он выключается из процесса отношений и перестает влиять на коллектив.
Далее, если он "конструктивный антилидер", то работает в новых условиях с наибольшей эффективностью, не отвлекается на интриги и сопротивления а созидает. Если "диструктивный", то увядает, без подпитки негативной атмосферой, ему становится скучно и он ищет новую жертву (новый коллектив, на другом предприятии).
Второй случай - прямая недоработка управленцев, отдали всю информацию в одни руки, поставили в зависимость от специалиста, найденное решение - "отправить на повышение", вполне логично, при условии, что при успешной реализации бизнес-плана Марию Ивановну не кинут, а дадут долю.
А вообще, КОНТРОЛЬ - прямая обязанность руководителя, я не видел ни одного коллектива, который реально работал бы без начальника, все индивидуальности перегрызутся и передерутся через неделю.)))
Уважаемый Денис! Мне почему-то кажется, что Вы явно тут что-то не договариваете. Т.к. описываемое Вами решение Генеральным директором проблемы с ВРИО, кажется весьма странным. Получается, что вместо того, чтобы отстранить некомпетентного (по Вашим словам) сотрудника от руководства отдела и тем самым обеспечить исполнение своих заданий, он просто решил не приглашать его на совещания????
Мне почему-то кажется более вероятной, немного другая версия:
ВРИО, будучи новичком на этих совещаниях, и наивно рассуждая, что эти планерки проводятся для реального обсуждения с Генеральным насущных проблем, стал озвучивать их, да еще возможно посмел вступить в спор с самим шефом и даже высказать свое мнение. В то время, как более опытные нач.отделов, зная нрав своего босса, сидели себе помалкивая и только покачивая головой в знак согласия с любыми высказываниями своего руководителя...
Ну и понятно, что Генеральному, это явно не понравилось, но при этом зная хорошие профессиональные качества сотрудника, он и решил просто не приглашать его на совещания, сохранив за ним его должность.
Статья очень понравилась, спасибо! Между тем, я считаю, что Ромашкин - никакой не лидер, а обычный токсичный сотрудник, и методы для его удаления из коллектива - излишне виртуозные. МариВанна - ключевой сотрудник на котором держится бизнес (но тоже не лидер), бизнес на сотруднике - не масштабируемый бизнес. Здесь явные ошибки менеджеров, допустивших эту ситуацию. Для её решения требуется многоходовые операции, вариант, предложенный автором - прекрасен. Но самое главное, чтобы новый Вася Иванов со временем не превратился в незаменимую МариВанну.