Встречаясь с руководством компаний, постоянно слышишь жалобы, что сотрудники недостаточно ответственны, не уделяют должного внимания клиентам, и приходится контролировать чуть ли не каждого. Это отбирает массу сил, и именно поэтому не удается выделить время на вопросы стратегического развития.
Что же делать? Ведь руководство компании в идеале должно заниматься общим управлением, в то время как персонал должен заниматься клиентами и ежедневной операционной работой. А в случае, если руководство опускается до микроменеджмента, то компания в лучшем случае увязает в решении сиюминутных задач, и соответственно, большие важные проекты остаются без решения.
Представьте себе ситуацию. В компании есть руководитель, выпускник престижного западного университета. Топ-менеджмент тоже представлен современными управленцами. В штате 500 сотрудников, из которых 350 регулярно имеют различного рода контакты с большим количеством клиентов и потенциальных потребителей. Как бы красиво ни говорил генеральный директор, как бы элегантно ни одевались и ни вели переговоры топ-менеджеры, как бы они ни общались с клиентами, среднестатистический потенциальный потребитель будет видеть только тех 350 человек – охранника, сотрудницу респешн, консультанта-продавца. И именно в результате отношений с ними у него будет складываться впечатление и мнение о компании, и о пережитых эмоциях в общении с ними он будет всем рассказывать.
Клиенты не видят ни ухоженного руководителя, ни его красиво одетых и уверенно говорящих заместителей, ни вечно улыбчивый и довольный своими рабочими условиями офисный персонал. Они видят рядовой персонал, нахмуренного охранника, пшыкающую уборщицу, неулыбчивого, недовольного длинными рабочим днем продавца, на которого с утра накричал руководитель.
Приведу пример из моего личного опыта. Дело было в Баку. Лет семь назад у моей младшей дочки случился кризис, и ночью мы поехали в крутую частную клинику. Охранник нагрубил моей супруге, я вмешался, в ответ услышал, что он «готов пойти разбираться где угодно и как угодно». Естественно, мы уехали оттуда. На следующее утро руководство клиники и начальник службы безопасности были проинформированы о случившемся. Но они спустили этот инцидент на тормозах, дав туманное обещание «разобраться». Ровно семь лет с тех пор всем в моем окружении я рассказываю о случившемся. И за это время сотни моих личных друзей и их знакомых отказались от обращения в эту клинику, хотя реально были ее потенциальными клиентами.
Обратите внимание на интересную формулу. Один охранник. Ночь. Ни одного топ-менеджера нет на месте. Некому следить за ним. И этот человек в буквальном смысле слова стер все расходы компании на рекламу. При этом потери клиники от того, что в нее перестал обращаться я, моя семья, мое окружение, можно исчислить сотнями тысяч. А если посчитать, сколько других реальных клиентов отвадил такой охранник? А если к этому еще добавить то, что и другие сотрудники клиники получают неприкрытое сообщение: с клиентом можно так обращаться?
Через семь лет я поехал в эту клинику вечером навестить знакомого. И что? Тот охранник был там: так же вальяжно вел себя, громко делал какие-то общие заявления. Но виноват ли охранник? Нет. Он не виноват. Он такой, и ему предоставлена возможность вести себя так, как он может. Виновно руководство, которое выбрало его + создало такую атмосферу безнаказанной грубости по отношению к клиентам + не создало никаких механизмов контроля, которые бы служили тормозом для сотрудников в любое время суток в рабочее время.
Простой вопрос: какова конечная цель бизнеса? Это обеспечение максимальной эффективности посредством использования полноценного потенциала финансового, материального и человеческого капитала. Представим себе, что общий возможный потенциал компании в виде дохода – это $2 млн в месяц. С точки зрения использования человеческого капитала, процесс, позволяющий достичь этого результата, выглядит так:
Идеальный результат = Правильный человек + Правильная адаптация + Правильная мотивация + Правильное обучение + Правильный контроль + Правильное совершенствование.
Обратите внимание: путь к максимально эффективному результату начинается с правильного человека. А кто же этот правильный человек? Как можно в одном предложении охарактеризовать его? Правильный человек для организации – это тот, кто разделяет единые ценности с компанией. Тот, кому не надо напоминать, чтобы он улыбался. Тот, кто считает, что клиент – это самый важный капитал компании. И в случае, если компания возьмет на работу человека, не мотивированного изнутри на обслуживание и не клиентоориентированного самого по себе, то все последующие шаги будут похожи на строительство здания на песке: в любой момент оно может рухнуть. Именно по этой причине, не уделяя должного внимания процессу отбора рядовых сотрудников, компании с прекрасной продукцией или услугой терпят крах и не понимают, в чем дело.
Можно научить человека спецификации продукта, техническим качествам, правилам обращения, но нельзя заставлять человека улыбаться каждому клиенту: он сам должен понимать, что это важно, и делать это. Нельзя заставить человека быть терпеливым, если он по своему складу характера нетерпелив.
Представьте себе такую ситуацию. В торговой компании работает 200 продавцов-консультантов, которые ежедневно имеют контакты с 5000 потенциальными клиентами, которые посещают ее магазины. Из этих 5000 в день первого визита покупают, скажем 5%, то есть 250 человек, а у остальных процесс принятия решения занимает время, им надо посмотреть конкурентов или посоветоваться с домашними. И если этот первый контакт в магазине оставит позитивные эмоции, человек будет тепло рассказывать о нем знакомым и близким. Но, не получив достаточно внимания, столкнувшись с неуважением и равнодушными ответами, он будет передавать другим свои негативные эмоции, даже если в магазине вполне качественная продукция.
Именно по этой причине я всегда настоятельно советую консультантам по продажам: не старайтесь продавать, а работайте с каждым потенциальным клиентом. Ведь даже если человек у вас ничего не купит, его позитивные эмоции вернутся к вам через его добрые отзывы и рекомендации.
Основные проблемы компаний начинаются именно в тот момент, когда руководство компании не может определить свои основные функции. Именно по этой причине топ-менеджмент начинает заниматься микроменеджментом, внедрять системы наказаний и запускать напрягающие людей системы контроля.
Итак, что делать в данной ситуации? Чем должно заниматься руководство? Вместо того, чтобы сетовать на плохих подчиненных, топ-менеджмент должен определиться в первую очередь со своими основными функциями.
Этот процесс начинается с большой глубины – с ценностей. В первую очередь необходимо определить ценности компании. Второй шаг – начать брать на работу только таких людей, которые соответствуют этим ценностям, пусть даже это будет один человек из ста. Найти соответствующих людей трудно, но возможно. А затем:
- Понять и принять, что набор команды – это наиважнейшая функция руководства компании, которой оно должно уделять максимальное количество времени, энергии, и делать это регулярно, то есть всегда быть в поиске.
- Скрупулезно подходить к не только набору рядового персонала, но и среднего менеджмента, который постоянно находится на «линии фронта» и является первой контактной точкой с клиентами после продавцов-консультантов.
- Создавать эффективные механизмы внутреннего управления и контроля.
- Создавать позитивную атмосферу, быть в регулярном контакте с персоналом. Стараться изучать проблемы сотрудников, препятствия в их работе, и не мешать людям работать.
И самое главное, что руководители должны запомнить и никогда не забывать: в бизнесе все, буквально все начинается с человека.
А руководители крупного - на деревьях растут? Их там до ..пы прям? Уничтожение линейного управления - одно из лучших действий, чтоб утопить компанию.
"Думай о людях самое плохое, и ты ненамного ошибешься..."
А. С. Пушкин
В целом статья правильная, но.
АНЕКДОТ №422459Прошу прощения за анекдот с анекдот.ру
Приходят зайцы к мудрому филину и просят его помочь:
- Скажи, мудрый филин, как бы нам резко поднять уровень и качество
жизни?
- Станьте ежиками, - отвечает мудрый филин.
Зайцы – в восторге от идеи. Возвращаются домой. И тут только понимают: а
ведь они так и не спросили мудрого филина, как им стать ежиками.
Снова приходят к филину и говорят:
- Мудрый филин, мысль твоя гениальна. Но только скажи нам: а как же нам
стать ежиками?
- Я стратег, - отвечает мудрый филин. – А все остальное – это ваша
забота.
Денис, да, это верно, что бывают сотрудники находящиеся в равных условиях, работают по разному, правда в равных условиях видела я такое нечасто.
НО: здоровый капитализм подразумевает, что в равных условиях человек, который хочет работать, который может работать, талантлив, образован, вежлив и социально удобен, лучше справляется с данной работой, чем сосед - ДОЛЖЕН быть лучше оплачиваемым, я уж не говорю о том, чтобы быть оплачиваемым достойно, если охранник нужен и нужен хороший, и никто из ТОПов сам охранять вместо него не пойдет, то нужно платить нормально, не важно охранник это или секретарь или кладовщик. Так что Дмитрий действительно многие моменты правильно осветил.
Статья очень актуальная. Если говорить о ценностях компании, то понятно, что любой сотрудник этой компании знает их как говориться "на зубок"! Знать , то знает! Но ценности ЗНАЕМЫЕ очень часто не становятся ВНУТРЕННЕ ПРИНЯТЫМИ. А знаемые ценности могут быть разрушены любыми внешними обстоятельствами гораздо быстрее, чем они были выучены! Что удерживает сотрудника от нарушения признанных ценностями правил компании? Только высокая ЗП! И еще страх увольнения!
Вопрос в том, что добавить к стратегии мудрого филина, чтобы ценности компании стали ВНУТРЕННЕ ПРИНЯТЫМИ?
Ценности - это хорошо и правильно, только - на мой взгляд - несколько поверхностно. И опять в конце статьи сваливаемся в систему контроля - с чем статья вроде как спорит.
Ценности - это начальные условия приема на работу, это просто первый шаг. Но ключевое и главное для бизнеса, в том числе и прием на работу сотрудников с правильными ценностями, начинается, продолжается и заканчивается - в культуре компании, в том числе культуре работы и организации труда, и в том числе в писанных и неписанных правилах. Без правильной культуры правильные ценности - это ничто, это вода в песок. Любая система контроля справится с отклонениями от заявленных ценностей только частично, поэтому в компании должны быть заложено, что работы не по правилам в принципе не может быть. Например, нужно ставить такого охранника, который в принципе не может хамить - не должен хамить не по инструкции, а не может хамить как человек, а инструкция просто помогает ему в этом, ставя скрипты на общение и на действия. Только так сможем избежать/сократить до статистического отклонения такие инциденты.
Если культура компании в части работы с клиентами допускает таких охранников - такие охранники обязательно появятся, хоть нанимай их с изначально великолепными ценностями. Поэтому ценности это правильно, но сначала берем на основании ценностей - потом эти ценности культивируются в компании - потом поддерживаются и контролируются - и не поддерживающих эти ценности отбраковывают - все это системная работа, но обязательно основанная на культуре работы и жизни компании.
Мне больше нравится такой вариант: "Не беспокойте стратега мелочами"
Нормы и правила. Контроль. Нормы поведения и количественные нормы для оценки и контроля за работой - и директору будет легче.
В примере автора статьи: У каждого сотрудника должны быть инструкции, и у охранника тоже. Телефон в фойе клиники и список куда и кому можно звонить. Компетенция охранника ограничивается -> вежливо впустил, выпустил, подсказал где телефон или помог вызвать скорую помощь. Клиника частная, но первую помощь и в аптеке тоже оказывают - охранник должен был вызвать дежурного врача.
И ещё, в примере Автора дело было в Баку, но Везде!!! можно было не только друзьям и знакомым рассказывать но пожаловаться в соответствующие медицинские органы, все врачи дают клятву, например:
Основы законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан. Статья 60. Клятва врача
Не все врачи выполняют, деньги многих испортили ... :(
такая компания просто обязана умереть.
не менее важно и отношение самих клиентов к персоналу. когда приходит откровенное хамло и пытается строить персонал, странно, что оно уходит своим ходом. я вообще удивляюсь терпению некоторых "полевых бойцов", когда им откровенно хамят, провоцируют, оскорбляют, а они обязаны улыбаться. разок не выдержал и засветил в рыло такому "клиенту", что у меня на глазах хамил стюардессе, благо сам был пассажиром и имиджу авиакомпании (я в ней никогда не работал и не планирую, хотя и уважаю) ничто не угрожало.
дело в той же ментальности. как вконец оборзевший царек из числа начальников или хуже того, собственников, так и не менее бОрзые клиенты, уверовавшие, что клиент и вправду всегда прав и ему абсолютно все можно. в общем меру знать надо и улыбаться откровенному быдлу не стоит, это тоже не лучшая политика. если клиент тебя не уважает изначально-его самого тоже уважать абсолютно не за что.
так что проблема, увы, не только в руководстве.