Кого хочу я осчастливить, тому уже спасенья нет.
Неизвестный автор
Присутствие медийной звезды на мероприятии привлекает внимание общества, притягивает дополнительные ресурсы. В организации такие звезды – топ-менеджеры, принимающие решения и влияющие на развитие тех или иных событий. Поддержка HR-проекта менеджером-звездой помогает снять организационные препятствия, защитить бюджет, повысить мотивацию участников. Как увлечь топ-руководителя HR-идеей и приобрести влиятельного союзника? Как донести до него информацию, если он все время занят? Никогда не знаешь, какой именно метод сработает. И когда, казалось бы, уже все методы опробованы, вдруг приходит неожиданная идея, которая попадает в точку и HR-проект переходит на новый уровень развития.
Как HR-активисты топ-молодцев на проект зазывали
Шел 2013 год. На дворе стоял кадровый голод. Без притока молодежи предприятию, крупному судостроительному заводу, грозило интеллектуальное истощение. Мидл-лидеры упрекали юных новобранцев в отсутствии опыта и горящих глаз, а «низы» вздыхали: «Скоро вымрем, как динозавры, так и не передав никому секреты создания атомных ледломающих конструкций». Заручившись поддержкой главнокомандующего, HR-предводитель со своей ватагой активистов начал готовить из числа молодых рекрутов отряд особого назначения для внедрения в состав умнейших заводчан. В целях конспирации молодых спецов называли «преемниками» или «стажерами», а их наставников «хранителями знаний».
Время шло, приближалась пора отчета. В назначенный день и час «стажеры» со своими «хранителями» пришли в условленное место, приготовившись продемонстрировать свои годовые достижения главнокомандующему. Щеголяя друг перед другом, они бравировали своими знаниями и ораторским искусством. Однако главнокомандующий не пришел… Ни он, ни круг его топ-лидеров. HR-предводитель поддержал всех присутствующих добрым словом, благословил в добрый путь и начал готовить новый отряд новобранцев — дело-то надо было закончить.
Месяц к месяцу стажерская братия становилась все крепче, усердно перенимая опыт хранителей и радуя их своим умом и сообразительностью. Однако в рядах топ-лидеров пошла смута. Стали они упрекать HR-предводителя в ничегонеделании: не видят, мол, они работы с молодежью. В недоумении ушел к себе HR-вожак, повесил голову: «Неужто моя верная ватага подвела меня?».
Прознали про то HR-активисты, стали думу думать. Ближе ко дню объявленному разослали письма печатные, приглашая каждого топ-управляющего на смотрины преемников. Но пошла молва о том, что постигли топ-управляющих дела нескончаемые, что навряд ли они время найдут для смотрин назначенных.
И сказал один активист слово разумное: «Знаю я, что топ-молодцы ходят в клуб любителей безопасности. Там читают они публикации, да просматривают фильмы секретные». Порешили пригласить для съемок в кино всех топ-лидеров, власть имеющих. Всем откликнувшимся дали слово сказать, да на камеру увековечили. Так топ-лидеры стали медийными звездами, рассказав о стажерах самим себе. Ну а кто не хотел участвовать, посмотрел кино, как секретную публикацию.
В майский день, в назначенный час приготовились HR-активисты к развязке двухгодичной истории. Припоздав и немного запыхавшись, вдруг явился главнокомандующий. Подбодрил он всех преемников и хранителей, да напутствие высказал мотивирующее. Еще пуще старались преемники, представляя проекты стажерские, восхваляя труды наставников, обещая службу исправную.
Эпилог «киносказки»
Так через создание фильма о стажировке студентов в подразделениях предприятия дирекция по персоналу смогла вовлечь топ-менеджеров в HR-проект. Для подготовки к съемкам руководителям предоставили краткую информацию о результатах стажировки студентов во вверенных им отделах. В ходе интервьюирования запрашивалась информация о планируемых результатах на следующий год.
Перед публикацией на общественных ресурсах фильм просмотрела специальная комиссия, в состав которой входил и директор по производству, принявший впоследствии вовлеченное участие в подготовке дефицитных инженеров для производственных цехов, хотя два года он не верил в успех этого проекта. Он сам провел первую лекцию для стажеров, на протяжении стажировки интересовался результатами, мотивировал начальников цехов, регулярно спрашивая, как проходит процесс подготовки «преемников».
На третьем году проекта на очередной итоговой конференции, где студенты представляют результаты своей стажировки, присутствовали и генеральный директор, и директор по производству, и руководители подразделений – участников проекта.
Результаты HR-проекта в цифрах
- За три года стажировку прошли 103 студента из 11 вузов Санкт-Петербурга по девяти профессиям.
- Доля стажеров, принятых на завод, включая продолжение стажировки студентами, составила в 2013/2014 учебном году – 74%, в 2014/2015 учебном году – 77%, в 2015/2016 учебном году – 73%.
- Количество заводских подразделений, участвующих в HR-проекте, увеличилось с четырех до 12.
- Разработаны 24 программы стажировки.
- Средний возраст работников подразделений, участвующих в HR-проекте, снизился с 50 до 37,5-40 лет.
- В целом по заводу доля молодежи до 30 лет за три года увеличилась с 9,8% до 22%, доля сотрудников 30-50 лет – с 30% до 35%, доля сотрудников старше 50 лет уменьшилась с 60% до 43%.
Главное о чём должны думать и переживать ТОП-менеджеры - это сотрудники их компании, их рост и развитие. А если ТОПам не до этого, значит они тратят своё время на борьбу со следствиями, а не с причиной....
Павел, прочитав только заголовок у меня возник такой же вопрос )
Печально именно то, что во многих особенно крупных компаниях ситуация именно такая.
ТОПы в основном ориентированы на соблюдение хороших данных в отчетности в ближайшие полгода-год, а не на "игру в долгую" в интересах развития компании в целом.
Очень интересно что средняя "жизнь" ТОПа в компании 1-1.5 года, это уже говорит само за себя )
« Если же говорить о менеджменте, то удивительное заключается в том, что менеджер может годами совершать ошибки, которые никто не сознает. Это объясняется тем, что искусство менеджмента, несмотря на работу Гарвардской школы бизнеса и других заведений, а также растущее число обладателей высоких степеней в деле управления бизнесом, представляет собой нечто неуловимое, о чем не всегда можно судить по итогам следующего квартала.
Менеджеры могут демонстрировать прекрасные итоги и в то же время погубить всю компанию, если они не делают капиталовложений ради будущего.
Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое. Вот что такое менеджмент. Он начинается не с итогов в балансовом отчете, которые могут быть сведены сегодня с активным сальдо, а завтра с дефицитом, независимо от того, что вы делаете. Я недавно сказал моим управляющим: «Вы не должны изображать перед своими рабочими артиста, который ходит по натянутой проволоке под куполом цирка. Вы должны показать им, как вы стараетесь убедить большое число людей добровольно и с энтузиазмом следовать за вами, чтобы содействовать успеху компании. Если вы сможете достичь этого, хорошие итоги получатся сами. »
« Но различия между американскими и японскими компаниями не ограничиваются лишь различиями в культуре. Если спросить японского управляющего: «Какова ваша самая главная обязанность?», он всегда ответит, что на первом или одном из первых мест для него стоит сохранение занятости и улучшение условий жизни рабочих. Чтобы иметь возможность делать это, компания должна получать прибыли. Получение прибылей никогда не будет занимать первого места в списке задач. Большинство американских управляющих, которых я знаю, поставят на первое место дивиденды вкладчикам или годовые прибыли. Это их обязанность, потому что ее возложили на них инвесторы, и, чтобы не потерять работу, они должны постоянно радовать инвесторов. Совет директоров представляет инвесторов, и, если руководитель компании не может обеспечить им дивиденды в размерах, которые те хотят получить, он будет уволен. Это дает ему право использовать завод и оборудование компании, а также рабочих как средство для достижения своей цели. И это опасно. Когда я несколько лет назад посетил американский завод телевизоров на Среднем Западе, я сказал управляющему, что, как мне кажется, ему надо купить более современное оборудование, чтобы повысить производительность компании. Его ответ потряс меня. Он заявил, что его оклад зависит от финансовых успехов компании и что он не пойдет ни на какие долгосрочные капиталовложения, которые могут привести к сокращению его оклада и от которых выиграет следующий управляющий, который придет через год или около того. »
Цитаты из книги Акио Морита (основателя корпорации SONY), "Сделано в Японии".
Согласна с Сергеем Новиковым, что сейчас менеджер не всегда понимает до конца какова его роль в компании. Нам нужно поучиться философии ведения бизнеса у японцев :)
Руководство не замечает усилий специалистов по развитию персонала – к сожалению, подобная ситуация происходит и с подбором сотрудников.
Руководству тяжело объяснять и доказывать, что работа идет в правильном направлении, если вакансия никак не закрывается. Ситуация правда не из приятных, когда рекрутеров обвиняют в ничегонеделании. Поэтому важно собирать всю статистику по проделанной работе и анализировать ее, чтобы потом быстро показать руководителям отчет с конкретными цифрами, которые они так любят).
Отличный проект и хорошая идея. Не только у рекрутеров проблемы с ПР.
Ольга, спасибо за отзыв!
Виктория, согласна с Вами. Важно собирать статистику в работе и анализировать ее. Считаю, это базовым принципом работы руководителя. Это действительно помогает находить новые решения, новые идеи. Например, проект, о котором я рассказала в статье, родился на основе неутешительных цифр кадровой статистики. Мы провели анализ среднего возраста по подразделениям и увидели, что в ключевых подразделениях он "перевалил" за 55 лет. Так были определены первые участники проекта. Через 2 года средний возраст изменился до 37,5-40 лет и проект в этих подразделениях был закрыт. Это один из примеров, как мы используем анализ цифр и фактов в своей работе.
Павел, спасибо за мнение! Разделяю ценностную установку, что рост и развитие сотрудников - объект пристального внимания топ-менеджеров для достижения целей компании. Согласна, способ решения в понимании и устранении причин. Например, причиной может быть незнание в силу того, что ранее не случалось такого опыта или другие.
Сергей, спасибо за ценную информацию!
Татьяна, это не мне спасибо надо говорить, а Акио Морите )
Успехов!