Все больше компаний и команд испытывает дефицит талантов. Люди мигрируют из одной организации в другую – а где найти им равноценную замену? В новом регионе открывается филиал или представительство – но как укомплектовать его штат, чтобы бизнес расцвел? Ответы, на первый взгляд, просты – нужно пересмотреть принципы найма, повышения квалификации и вознаграждения сотрудников. А главное, нужно рассматривать все проблемы подбора талантов в комплексе, а не как отдельные, независимые задачи, и разрабатывать комплексную стратегию. Легко сказать, но трудно сделать? Вот пять симптомов «дефицита талантов» и шесть способов решения проблем, обкатанных в более чем 40 западных компаниях.
«Трудности перевода»
Открываете филиал или представительство в другом регионе? Тогда самая явная ваша головная боль – кого туда нанять? Спрос на таланты везде с почти стопроцентной вероятностью превышает предложение. А вы знаете, как найти, распознать, привлечь, мотивировать и удержать местные таланты именно в вашем региональном офисе? Скорее всего, нет. Поэтому политика многих компаний – посылать в регионы «варягов» из центра. Не самый хороший вариант: особенностей местной жизни они не знают, а потому не смогут сразу вести успешный бизнес. Да что там, у них могут возникнуть затруднения даже с наймом местной команды.
Недостаток широты взглядов
Клиенты с каждым днем предъявляют все более изощренные требования и к продукции, и к сервису, а выбор поставщиков у них все шире – конкуренция не дремлет, да и информации о разных предложениях в общем доступе все больше. Однако большинство компаний в некотором роде продолжает работать по старинке – каждое подразделение нацелено на повышение своей, локальной эффективности, а не на комплексное решение проблем клиента в союзе с другими департаментами и бизнес-единицами. Где взять менеджеров, мыслящих достаточно широко для сегодняшнего рынка?
Демографический кризис
Незаметно, медленно, но верно трудоспособное население переходит в разряд пенсионеров. А новая волна талантливых менеджеров гораздо скуднее, чем та, которая готова вот-вот отхлынуть к креслам-качалкам на даче. Если несколько лет назад компании гордо писали в объявлениях о вакансиях «требуется сотрудник до 35 лет, 36-летним просьба не беспокоить», то теперь осознание необходимости опытных профессионалов в штате становится все острее. Конечно, работодатели могут утешаться фактом, что далеко не каждый пенсионер может прожить на свою пенсию, а значит, большинство талантов будет работать и после 60, но все же... Проблема усугубляется тем, что иерархические структуры в организациях в последнее время модно было делать как можно более плоскими. Экономия, прозрачность и все такое. Вот только раньше в кресло уходящего директора садился его заместитель, в кресло заместителя – менеджер среднего звена, на его место – его зам, и так далее. А теперь этих «замов в третьей степени» слишком мало для заполнения всех управленческих вакансий.
Чрезмерная мобильность
Помните те времена, когда работа была одна на всю жизнь? Многие уже не помнят – слишком молоды. У них больше на слуху практика Силиконовой Долины времен «доткомовского бума»: если сотрудник отработал в одной компании больше двух лет, это подозрительно. Сейчас, если талант задержался в компании больше чем на год – он уже старожил, ветеран. И что прикажете делать, когда после нескольких месяцев работы ценный работник покидает организацию? Чтобы избежать таких ситуаций, компаниям приходится соревноваться за титул лучшего работодателя, повышать оплату труда, создавать дополнительные льготы, привилегии и прочие стимулы, хоть как-то продлевающие лояльность.
«Белые пятна»
Несмотря на все декларации о разнообразии, большинство руководителей все равно продолжает нанимать к себе в команду своих «клонов», а не тех, кто восполнит их пробелы в компетенции, личностных характеристиках, опыте и так далее. Кроме того, многие компании сами ограничивают для себя область поиска новых сотрудников. Они ищут только состоявшихся профессионалов. А как насчет того, чтобы заключить партнерское соглашение с каким-нибудь вузом или бизнес-школой и воспитывать для себя кадры? До этого дошли пока немногие.
Средства от головной боли
Узнали свою ситуацию в описании хотя бы одной проблемы? К счастью, кроме проблем есть еще и решения.
- Синхронизируйте план развития талантов с бизнес-планом. Успешные компании отличает способность идентифицировать и формализовать то, что дает их клиентам почувствовать дополнительную ценность продукции. И эти успешные организации строят развивают у сотрудников именно те компетенции, которые позволяют производить подобную дополнительную ценность.
- Обращайте внимание не только на профессиональные компетенции, но и на усвоение корпоративных ценностей. Так вы не только гарантируете лояльность (зачем сотруднику уходить из команды единомышленников, где он чувствует себя комфортно?), но и обезопасите себя от поступков работников, не согласующихся с корпоративной или командной этикой.
- Управление талантами – работа для каждого. Безусловно, HR-служба играет важнейшую роль в привлечении, развитии и удержании талантов. Но нельзя сваливать на это подразделение всю работу и всю ответственность в этой сфере. Если весь менеджмент заинтересован в создании корпоративного пула талантов и вовлечен в работу с талантами – тогда дело пойдет на лад.
- Работайте с талантами не только в центре, но и на местах. Программа привлечения, развития и удержания талантов должна быть одинаково эффективной в центральном офисе и в региональных подразделениях. Иначе региональной экспансии не получится. Каждый сотрудник, «от Москвы до самых до окраин», чувствует себя частью одного большого корпоративного целого? Правила едины для всех? Никто не обделен информацией и возможностями? В таком случае, вы как минимум на пути к успеху.
- «Талантам надо помогать, бездарности пробьются сами». Даже самому талантливому и компетентному сотруднику нужна помощь и поддержка, причем это касается не только поощрения инициатив, а и обычных консультаций со «старшими товарищами» по производственным вопросам. Талантам – и компании, в которой они работают, – идет на пользу атмосфера взаимопомощи и доверия, когда они не боятся попросить совета.
- Оценивайте значимые показатели. Разработайте набор характеристик и критериев оценки работы компании с талантами в соотношении с корпоративными стратегическими целями. Например, измеряйте успешность удержания ключевых сотрудников и развития работников с высоким потенциалом. Проводите оценку сотрудников на предмет готовности занять ключевые посты. И если вы видите, что какие-то процедуры не работают, – просто измените их. Не делайте из управления талантами мертвый бюрократический процесс. Ведь управление талантами – это не «для галочки», а для вашего успеха. Нет – для выживания!
Материал подготовлен на основе статьи How to Fill the Talent Gap из издания MIT Sloan Review
Фото: pixabay.com
Проголосовал за 'Ничего нового' потому, что это общеизвестные истины, но руководители высшего звена такие статьи не читают и действуют по старинке ' одна надёжа на своих'. Такое положение в ближайшем будущем не изменится, пока не заменится состав руководителей старше 40-45 лет зараженных 'свой- чужой' в команде. Одними призывами здесь не поможешь.