Время от времени я участвую в собеседованиях при найме топ-менеджеров. Сферы могут быть разные, моя основная задача — оценить лидерский потенциал личности человека в ближайшей перспективе. С опытом начинаешь чувствовать собеседника интуитивно. Но выработались и некоторые закономерности, подсказки, помогающие делать верный выбор.
1. Драйв достижения
Прежде всего, я стараюсь понять, насколько человек уверен в себе и в том, что говорит на собеседовании. Речь об уверенности, идущей изнутри, уверенности в том, что со всем можно справиться, что даже если что-то не получается — так или иначе вопрос решим. Это - когда желания действовать и азарта достижения гораздо больше чем страха, что не получится.
Как это проявляется? Прежде всего в глазах, они живые, даже если человек крайне спокойный. От таких людей исходит энергия. Она чувствуется в словах, в движениях, даже в мыслях. Это люди с активной жизненной позицией, люди дела, поэтому способны быстро включиться и показать себя. По молодости излишняя самоуверенность, упрямство может им мешать и отталкивать людей, но они быстро учатся и, когда им надо, способны подстроится.
Когда задаешь такому человеку вопросы, он отвечает так, что создается впечатление, что невозможное — возможно. Как правило, эти люди в буквальном смысле слова крепко стоят на ногах, у них сильные рукопожатия, они склонны к доминированию (это может и не проявляться, если человек опытный и зрелый) и четко фиксируют себе подобных.
Драйв достижения — это не просто энергия, бьющая через край. Идеальный вариант — это сфокусированная энергетика цельной личности. Чем лучше человек понимает себя, осознанно выбирает цели (еще лучше ценности и жизненную стратегию) и способен подчинить им свою жизнь, тем больше шансов, что он добьется выдающихся результатов.
Иногда такой вектор личности бросается в глаза со стороны, хотя человек этого еще не осознал. Для молодого руководителя (до 30 лет) это вполне нормально. Если он вменяемый, способный воспринимать и развиваться человек, с ним можно работать и помочь ему в этом. Когда же человек и после сорока плохо себя понимает и даже не задумывается об этом — меня это скорее насторожит.
Драйв достижения, в той или иной степени, появляется практически у любого здорового человека, который реализует свои задумки. Поэтому на собеседовании я смотрю насколько человек любит дело, которым занимается, насколько это его тема. Заметьте, когда собеседник долго и пространно рассказывает о себе и своих достижениях — это отталкивает, но зато когда, четко и по существу о деле, которое любит, — это притягивает.
Среди лидеров часто встречаются фанатичные трудоголики. С одной стороны, для компании это выгодно. С другой — есть опасность психологических срывов и «выгорания». Поэтому я предпочитаю смотреть шире и обращать внимание на то, чем человек «дышит» кроме работы. Как человек проводит свободное время, чем увлекается, что ценит в жизни? Наличие крепкой семьи, детей — для меня важный дополнительный плюс. Желание обеспечить свою семью — отличный мотиватор для новых свершений.
Также я обращаю внимание и на подвижность ума кандидата. Богатая объемная речь выдает образование, культуру, пластичность интеллекта. Широта интересов позволяет человеку не замыкаться в привычных стереотипах. Лидер должен уметь ломать шаблоны, видеть нестандартные решения.
Лидеру необходим конструктивный взгляд в будущее, энергия достижения и целеустремленность, увлеченность делом и интеллектуальное проворство. Все это вместе я называю драйвом достижения. Если он есть — это бросается в глаза на первом собеседовании. Просто позвольте человеку быть самим собой.
2. Управленческая воля
Чтобы стать лидером, одного драйва недостаточно. Необходимо доводить начатое до конца, впрягаясь самому и впрягая других. Работая с таким человеком ты либо «намагничиваешься», включаешься изнутри, либо уходишь. Спросите кандидата, каким способом он добивается послушания сотрудников? Слово «послушание» здесь — провокация. Как на него отреагирует собеседник?
Умение ставить цели и неуклонно преследовать их, способность сконцентрировать коллектив на достижении необходимого результата и добиться его. Без этого лидер не будет успешен. Поэтому обязательно спросите кандидата о результатах, которых он уже достиг, о целях, которые ставит перед собой. Следите за взглядом — он четкий и уверенный или блуждающий, сомневающийся? Обратите внимание на речь — человек делает акценты? Резюмирует свои высказывания?
Ответственность — это мера включенности в результат. Попросите человека рассказать о сложном моменте из собственной практики, каком-нибудь deadline. Как действовал? Какие были трудности? Кто виноват? Это еще один провокационный вопрос, как вы понимаете. Настоящий лидер естественным образом берет ответственность за компанию и людей на себя. Для него это нормально. Он мыслит и действует как хозяин, «как для себя»; сознательно увязывает интересы компании, свои намерения и потребности сотрудников.
Управленческая воля невозможна без внутренней целостности человека. Он не стремится выглядеть лучше, чем есть. Не старается специально много улыбаться или наоборот «надувать щеки», своим видом он как бы говорит — я отвечаю за свои слова и на ветер их не бросаю.
У людей с развитой управленческой волей, как правило: четкая, без витиеватостей речь, законченные предложения, преобладают глаголы совершенного вида (например: сделать вместо делать, добиться вместо добиваться и т.д.), присутствует собранность в теле. Наиболее актуализировано настоящее и будущее время, в гораздо меньшей степени — прошлое. Может присутствовать «холодная сталь» в голосе, хотя некоторые предпочитают казаться более мягкими, чтобы не испугать других.
3. Социальная интеграция
«Хочешь вести за собой людей — следуй за ними». Эти слова Лао Дзы как нельзя лучше подчеркивают интегральный социальный характер лидерства. Самые мощные руководители чувствуют людей. Это не значит, что они мягкие и пушистые, зачастую как раз наоборот. Но они знают когда и с кем как себя вести. Кого-то надо успокоить и поддержать, а с кем-то лучше не рассусоливать, апеллировать к амбициям и самолюбию. Умеет кандидат находить подход к разным людям? Предложите ему ситуацию из собственного опыта, что он посоветует?
Социальная интеграция — это больше чем понимание людей, это трансформация группы в команду, превращение сотрудников в единомышленников, преобразование организации в единый организм. Как заметить предрасположенность к этому у кандидата? Слово «мы» преобладает над «я» — отлично. Говорит о других людях больше, чем о себе — еще два очка к его карме.
Лучше постараться перевести человека из общих рассуждений на конкретные примеры из его опыта. Как подбирал первую команду? Самый запоминающийся случай увольнения сотрудника? Сложный конфликт на работе: что делал? что получилось, что нет? как выходил из положения? С кем предпочитает работать? Какие качества ценит больше всего? В других? В себе? Кого считает своим учителем? Есть ли ученики?
Ориентация на людей проявляется и в том, что человек будет искать «выигрыш-выигрыш» решения, предпочтет диалог противопоставлению мнений. Такие люди гибки в выборе стратегии разговора и поведения, стремятся интегрировать различия в единое русло. Предложите кандидату пример, когда у сотрудников разные, даже противоположные точки зрения. Что он будет делать, как поведет себя? Были ли у него подобные ситуации, что получилось, что нет?
Одна из главных задач, стоящих перед любым руководителем, подбор правильных людей и умение их объединить для достижения результата, поэтому опыт командообразования (не обязательно в бизнесе) будет очень кстати. С кандидатом можно сыграть в игру: меняемся местами, мы пришли к вам на собеседование, «прощупайте» нас, дайте нам характеристику.
В конце концов, смог кандидат обаять вас или нет? Какое ощущение остается после разговора с этим человеком? Хочется еще с ним общаться?
4. Масштаб видения
Еще один важный показатель для руководителя — широта и масштаб мышления. Есть такая стратагема — хочешь развалить дело, поставь во главе человека с более мелким мышлением. Он, действуя из лучших побуждений, шаг за шагом загубит все. Как говорили про таких на Руси — «не по Сеньке шапка».
Поэтому очень важно, чтобы перспективы видения человека и задач, стоящих перед организацией, были сопоставимы. Руководитель должен уметь видеть за деревьями лес — избитая метафора, но очень верная. Попросите соискателя очертить круг и фокусы его внимания на этой должности. Внимательно слушайте — как далеко его взгляд? Где границы его мышления? Насколько быстро он может перемещаться между ними? Из его рассказа создается целостная картинка? Делайте выводы.
Лучшие лидеры мыслят глобально. Спросите кандидата о рынке, на котором он работает, что сейчас в тренде, каковы перспективы развития. Способен человек рассуждать о будущем? Как он говорит о нем? Глаза горят или он спокойно озвучивает расхожие мысли? Как много будущего времени в его речи?
Стратегическое мышление определяется умением заглянуть в будущее, способностью «окунувшись» в него, не застрять там — построить дорогу обратно. Лидер должен уметь «нарисовать» это будущее и для других, «продать» им эту идею, «включить» их «четкое хочу». Спросите человека о его мечте, как он хотел бы ее добиться. Попробуйте тактично усомниться в реализуемости его идей, посмотрите на его реакцию. Он стушуется, отступит или сможет вас убедить? Какой вариант вам больше нравиться самому?
5. Системное мышление
Лидер не обязательно должен быть умнее своих сотрудников. Сильной стороной руководителя как раз считается умение окружить себя теми, кто способнее тебя по определенным вопросам, и настроить взаимодействие. С одной стороны, здесь важен социальный интеллект, с другой — необходимо уметь работать с информацией.
Толковый лидер должен уметь быстро «распаковывать» и «сжимать» информацию. При этом полезными будут навыки логического мышления: умение сопоставить данные, оценить альтернативы, выделить главное, построить логическую цепочку рассуждений, сделать выводы, обобщить их, резюмировать. Не полагайтесь на дипломы кандидата, задайте ему вопросы по специальности, после ответа уточните «почему именно так? Что из этого следует? Каковы будут последствия?»
Чтобы принимать более точные взвешенные решения лидер должен обладать критическим мышлением: обращать внимание на нестыковки, замечать проблемы и «узкие» места. Попросите кандидата обосновать какое-нибудь высказанное им утверждение. А теперь пусть найдет слабые места в своей же позиции. Важна и глубина мышления. Здесь категоричность и однозначность уступает место многовариантности и вероятностному подходу. В речи присутствуют обороты «если ...., то ...», «когда ..., тогда ...».
Умение видеть причинно-следственные связи событий, разделять внешние симптомы и глубинные причины происходящего — показатель зрелости лидера. Опыт управления изменениями у кандидата будет очень ценен. Можно попросить его рассказать, как он работал с сопротивлением и организационной инерцией. Или обрисовать характерную ситуацию и расспросить о возможных действиях.
Итак, получилось пять ключевых пунктов, определяющих лидерский потенциал личности:
- Драйв достижения.
- Управленческая воля.
- Социальная интеграция.
- Масштаб видения.
- Системное мышление.
Эти пункты можно называть качествами, подразумевая их врожденный характер. При этом, все их возможно тренировать и сознательно развивать, поэтому термин компетенции вполне подойдет.
Да, получилось немало для одного человека. Но, во-первых, лучше озаботится этими вопросами на этапе отбора кандидата, чем на уровне разбора вала конфликтов, неизбежно последующих за неудачным выбором руководителя. А во-вторых, идеала я не встречал, да и вряд ли такой существует. Поэтому беседуя, я стараюсь понять, где человек супер, а где просто хорош. У сильного лидера одно-два выдающихся качества, а остальные — на достойном среднем уровне. У плохого — где-то будет провал. Тех же, у кого одни минусы, Изхак Адизес называет «мертвыми пнями».
Можно заранее заготовить форму, где по каждому из пунктов дать свою оценку соискателю. А потом сравнить показатели разных кандидатов.
| | Кандидат 1 | Кандидат 2 | Кандидат 3 |
| Драйв достижения | | | |
| Управленческая воля | | | |
| Социальный интеграция | | | |
| Масштаб видения | | | |
| Системное мышление | | | |
В этом списке нет профессиональных компетенций как функциональных (финансы, IT, HR, продажи, логистика, маркетинг), так и отраслевых (страховой, туристический, инвестиционный и др.). Конечно, знания профессии и опыт работы на рынке играет большую роль и их надо обязательно учитывать (можете внести их в табличку). При этом, если руководитель обладает высоким уровнем выделенных компетенций, он сможет успешно работать в разных областях.
Чтобы подготовится еще более основательно, можно продумать и «набросать» по несколько вопросов по каждому разделу. Имея такую шпаргалку, вы сможете четко держать заготовленную линию собеседования и, скорее всего, успеете больше узнать о человеке за отведенное время.
Кстати, попробуйте оценить себя по выработанным критериям. Можно попросить своих коллег дать вам их субъективную оценку. Сравните результаты. Если где-то будет «кучное попадание» в лучшую или худшую сторону, то большая вероятность, что это объективно. Хороший предмет для размышлений.
Да, чуть не забыл о самом важном. Подбирая руководителя, начинать надо с ценностей: его личностных и ваших корпоративных. Если они в резонансе — отлично, если конфликтуют — все вышеперечисленные критерии уже не понадобятся.
Фото:
pixabay.com
Интересная статья! На мой взгляд очень важен пункт 2 - Управленческая воля.
Все остальные пункты встречаются в той или иной формулировке, а вот "Управленческая воля" встречаю в первый раз (именно так названная компетенция). И если считать, что порядок перечисления определяет степень важности, то второе место заслуженно!:)
остальные 4 пункта - это контакты и думание! А этот пункт про делание!
И еще один момент: очень полезно, что в каждом пункте указаны индикаторы, на которые можно обращать внимание на встрече (первое знакомство).
Хорошая статья, спасибо! Я бы еще добавила предпринимательское мышление, но полностью согласна с тем, что "подбирая руководителя, начинать надо с ценностей" ))
Материал статьи информативен и подан очень доходчиво, основные аспекты выделены четко, возьму на заметку.
Блеск в глазах может завести компанию в глубокую *опу.
Интересно на кого рассчитана статья - на собственников, рекрутеров? Вот я имея большой опыт подбора топов, могу очень субъективно оценивать системное мышление или масштаб видения. А профессиональный опыт вообще идет как приложение, а для топов он на первом месте. Все остальное это уже раскрутка на фоне достижений данного кандидата.
Про социальную интеграцию лучше вообще умолчу, чтобы не сильно доставать автора ☺
Интересная статья. Но все же это больше просто ключевые качества личности, а не компетенции. И не хватает краткого резюме-определения по каждому пункту. Это могло бы пригодиться для работы и таблички начинающему HR-у.
Понравилась статья. Прочитав, дёрнулся было: А как же профессиональная компетенция? Но правильно отмечено: "Сильной стороной руководителя как раз считается умение окружить себя теми, кто способнее тебя по определенным вопросам, и настроить взаимодействие." Но что то очень много руководителей не владеющих профкомпетенциями, но принимающих решение от которых у профи волосы шевелятся. А так конечно, в статье очень доходчиво расписаны очень важные компетенции.
Сохранил бы в "Избранное", но жаль нет такой кнопки. Сделаю по другому.
Ух, ты сколько комментариев! Спасибо всем, кто не остался равнодушным и написал свое мнение, очень приятно видеть, что мои мысли откликаются у большинства написавших сюда. Эту статью я написал еще в 2012 году, потом её несколько раз размещали. Изменил ли я бы её сегодня? Кое-что добавил бы точно.
В пункте "Драйв достижения" я написал про уверенность в себе. И здесь я бы даже усилил, важно быть настолько уверенным в себе, чтобы не стремиться быть идеальным во всем и уметь сомневаться в своих решениях, не в смысле шарахаться в сторону при малейшем ветерке, но быть способным признавать собственные ошибки и гибким, чтобы слышать другие голоса. Не бояться ошибаться и оставлять право другим делать ошибки. Поэтому я бы пораспрашивал бы кандидата о его ошибках и вообще отношении к ним.
Что еще важно сегодня? Мне кажется толерантность к неопределенности. Это важное качество и заметить его можно по тому как человек умеет держать паузы, в том числе и в речи.
В пункте про "Социальную интеграцию" я бы добавил компетенцию присутствия и глубину контакта. Это ключевые компетенции коуч компетентного руководителя сегодня и они важны в том числе и в том как он(а) работает с сопротивлением при управлении изменениями.
Ну и наконец, мне кажется очень важна человеческая зрелость руководителя - умение заботиться о своих людях, ценить и помогать им развиваться, в целом быть Человеком, а не управляющей функцией. Как это понять на собеседовании? Никак, для этого я бы тщательнее собирал информацию о человеке из разных источников и внимательно слушал как характеризуют его/её не только руководители, но и подчиненные и коллеги.
В комментарии видел замечание про способность к самомотивации. Думаю это важное направление мысли. Я бы поспрашивал человека насколько он/а хорошо понимает себя и, в том числе, свои ограничения. В общем это про честность и осознанность. Умение регулировать свою эмоциональную сферу - это очень круто.
Есть еще такое понятие resilience - в переводе на русский устойчивость и жизнестойкость, крайне важное для ЛПР качество. Марафоны, йога и психотерапия способствуют его развитию, поэтому поинтересоваться хобби и интересами кандидата полезно.
А лучше конечно смотреть человека в деле, а не только верить разговорам, но это уже другая история про ассессмент и прочие поведенческие индикаторы, что не всегда возможно с топами.
Если руководитель обучался профессиональному коучингу, то это, конечно, хорошо, но компетенция присутствия - дело такое... Она у практикующих кручей нередко хромает
а зачем? автор же открыто говорит, что профессиональные качества второстепенны, важно "компетенции". хотелось бы мне, что бы такие подбиральщики оказались в воздухе на борту самолета, экипаж которого подбирали в точности по их рекомендациям, наплевав на профессиональные качества, зато весь из себя пАзитивный, крИативный, корпоративный, ну и все прочее. а летать уметь? а нафига?
В статье я написал и это важно:
"В этом списке нет профессиональных компетенций как функциональных (финансы, IT, HR, продажи, логистика, маркетинг), так и отраслевых (страховой, туристический, инвестиционный и др.). Конечно, знания профессии и опыт работы на рынке играет большую роль и их надо обязательно учитывать (можете внести их в табличку). При этом, если руководитель обладает высоким уровнем выделенных компетенций, он сможет успешно работать в разных областях."
Чтобы успешно работать в разных областях важно быстро вникать и осваивать новые профессиональные сферы и примеры перехода сильных управленцев из отрасли в отрасль есть, но они скорее исключение из правил. Поэтому знание профессии, конечно, важно, просто в этой статье я сосредоточил внимание на лидерских компететенциях, для руководящей позиции они критически важны, потому что можно быть отличным пилотом, но неэффективным руководителем.